Professioneel opdrachtgeverschap bij publieke opdrachtgevers

Transcriptie

1 Professioneel opdrachtgeverschap bij publieke opdrachtgevers De bouw als casus Prof.dr.ir. Marleen Hermans Leerstoel Publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft Managing Partner, Brink Management & Advies 1

2 Leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap in de bouw Faculteit Bouwkunde, afdeling MBE 2

3 Agenda Professioneel opdrachtgeverschap: wat is het? Opdrachtgevende organisaties Opdrachtgeven in opgaven Inbedding van opdrachtgevende rol Professionaliseren 3

4 Wat is opdrachtgeverschap volgens u? 1. Een ander woord voor inkoop 2. Een ander woord voor aanbesteden 3. Een ander woord voor initiatiefnemer 4. De combinatie van dit alles 5. Iets anders dan elk van deze begrippen 4

5 Werkgebied Publiek Opdrachtgever STAKEHOLDERS INFRASTRUCTUUR HET BEANTWOORDEN AAN MAATSCHAPPELIJKE EN POLITIEKE VERWACHTINGEN EN EISEN GEBRUIKERS of CLIENTEN of HUURDERS of HET LEVEREN EN MANAGEN VAN ADEQUATE HUISVESTING & Publieke organisatie BIJDRAGE AAN PRIMAIRE ORGANISATIEDOELEN EN DE EFFICIËNTE EN EFFECTIEVE INZET VAN MIDDELEN VAN PRODUCTEN EN DIENSTEN EFFECTIEVE EN EFFICIËNTE KETEN LEVERANCIERSMANAGEMENT IN EEN INKOOP- EN CONTRACT-/ MARKTPARTIJ (EN) of LEVERANCIERS of PARTNERS of Intern Opdrachtgeverschap Extern Opdrachtgeverschap 5

6 Beschouwingsniveaus Beschouwing vanuit twee perspectieven: De opdrachtgevende organisatie Opdrachtgeven in een specifieke opgave 6

7 Opdrachtgeverschap en bouw 7

8 Nederlandse bouwproductie milj. GWW onderhoud Externe onderaanneming Woningbouw nieuwbouw Onderhoud gebouwen Utiliteitsbouw nieuwbouw Utiliteitsbouw herstel en verbouw Woningbouw herstel en verbouw GWW nieuwbouw en herstel 8

9 Onderhoud verdient meer aandacht in opdrachtgeverschap Foto: ANP Catrinus van der Veen 9

10 Taken in het opdrachtgeverschap 10

11 Deel 1. De opdrachtgevende organisatie 11

12 Maturity Model publiek opdrachtgeverschap Zelfbeeld professionaliteit publieke opdrachtgevende organisaties Identificatie van verbeteraspecten Bewustwording van inhoud & breedte rol 12

13 Maturity Model Opdrachtgeverschap 9. Professioneel handelen in opgaven 2. Cultuur & Leiderschap 5. Stakeholders 3. Mensen & Leren 1. Organisati e & Beleid 7. Publieke spelregels 4.Afwegingen & portfolio 6. Maatschappelijke waarden 8. Interactie met en ruimte voor markt 13

14 9 Aspecten Organisatie Context Opgave 14

15 Welk aspect denkt u dat in het algemeen onderbelicht is? ORGANISATIE CONTEXT OPGAVE 1. Organisatie en beleid 4. Afwegingen en portfolio 8. Interactie met en ruimte voor de markt 2. Cultuur en leiderschap 5. Stakeholders 9. Professioneel handelen in opgave 3. Mensen en leren 6. Maatschappelijke rol 7. Publieke spelregels 15

16 Bij anderen nog in ontwikkeling 16

17 Conclusie opdrachtgevende organisaties Opdrachtgeven is een complexe taak die in goede onderlinge samenhang moet worden uitgevoerd. Bij de meeste organisaties is hier nog verbetering in mogelijk. Hoe zit dat bij u of bij uw opdrachtgevers? 17

18 Deel 2. Opdrachtgeven in specifieke opgaven 18

19 Wat is volgens u de meest cruciale rol van een opdrachtgever in een project? 1. Initiëren, de rest kan de markt ook 2. Specificeren je moet weten wat je wil 3. Aanbesteden - als je de goede marktpartij hebt, volgt de rest vanzelf 4. Contractmanagement zonder controle krijg je niet wat je wil 5. Anders, namelijk 19

20 Rollen van de opdrachtgever bij individuele opgaven: - Initiëren - Definiëren en specificeren - Aanbesteden en contracteren - Contract management - Overige taken afhankelijk van gekozen wijze van marktbenadering / samenwerkingsvorm 20

21 21

22 NAAR VAN Veranderende werkwijze Inspanning, laagste prijs Bestek & tekeningen Aannemers Volgtijdelijk & gefragmenteerd Wij -Zij Resultaat, Prijs-kwaliteitverhouding Lange termijn Functionele specs integrale dienstverleners Samenhang, risicobeheersing, innovatie Samenwerking, dialoog, partnership 22

23 Andere samenwerkingsvormen zoals bijvoorbeeld Type VRAAGGESTUURD Geïntegreerde contracten, prestatiecontracten, maincontracts Doel Sturen op eindresultaat, huisvesting als dienst ESCO s, DBFMO s TCO / LCC, financiering en financiële prikkel bij markt Raamcontracten / Inkoopsamenwerkings-verbanden Benutten van schaalvoordelen en bundelen van expertise Partnerships / allianties / ketensamenwerking Managing agent AANBODGESTUURD Conceptontwikkeling Stroomlijnen van belangen, samen ontwikkelen, procesoptimalisatie Tussenpartij voor coördinatie & kennis Gestandaardiseerd integraal product, lean keten, gezamenlijke ontwikkeling 23

24 Iedere vorm zijn eigen kenmerken Vorm Product Resultaat Leverancier(s) Traditioneel Inspanning ( hoe ) Ontwerp, Architect, bouwbedrijf Design & Build Product ( wat ) Gebruikseenheid Vastgoed-ontwikkelaar DB(F)M(O) Beschikbaarheid ( waarom ) Faciliteit Vastgoed-beheerder 24

25 En iedere smaak eigen governance (b.v. eisen) Bestek Technische prestatie Functionele prestatie B.v. RVS 40 mm B.v. Draagkracht 90 kn B.v. Thuiswerkplek 25

26 26

27 Conclusie opdrachtgeven in opgaven De rol van de opdrachtgever kent een aantal kerntaken. Rolbewust en rolvast handelen is cruciaal. De rol verandert per samenwerkingsvorm. Concreet handelingskader en afgestemde processen en middelen zijn essentieel. Hoe sterk is uw organisatie in het implementeren van nieuwe contract- en samenwerkingsmodellen? 27

28 Deel 3. Inbedding van het opdrachtgeverschap: wie doet wat? 28

29 Gemeentelijk opdrachtgeverschap 29

30 Waar zit in uw ogen de opdrachtgevende taak op het vlak van bouwgerelateerde activiteiten bij gemeenten vooral? 1. Bij Inkoop 2. Bij de Dienst Stadsontwikkeling 3. Bij het ingenieursbureau 4. Anders, namelijk

31 Hoe sturen gemeenten op hun opdrachtgevende rol? - Gemeentelijk organisatiemodel en positie opdrachtgevende rol - Aansturing opdrachtgeverschap - Beleidsmatige inbedding - Samenwerkingsverbanden 31

32 Gemeentelijke organisatiemodellen Het (concern)dienstenmodel of sectorenmodel (bron: Aardema en Korsten, 2009) 32

33 Gemeentelijke organisatiemodellen Het gekanteld directiemodel (bron: Aardema en Korsten, 2009) 33

34 Gemeentelijke organisatiemodellen Het gekanteld directiemodel in de praktijk 34

35 Positionering OG-rol Bestuurlijk: - Meestal verschillende wethouders - Soms sterk operationele bemoeienis Ambtelijk: - bij verschillende beleidsinhoudelijke afdelingen (DSO / DSB / Cultuur / Sport / Onderwijs) - Bij verschillende bedrijfsvoeringsafdelingen (inkoop / control) - Bij verschillende (de-)centrale uitvoeringsafdelingen (vastgoed, projectmanagement, ingenieursbureau ) 35

36 Sturingslijnen OG-rol - Binnen de gemeente niet voor elke opgave gelijk: - Verschillen tussen vastgoed, openbare ruimte, infra, gebiedsontwikkeling - Verschillen tussen onderhoud vs. investeringen - Verschillen tussen grote en kleine projecten - Verschillen tussen multidisciplinaire en monodisciplinaire projecten -> Bij veranderend perspectief op OG-rol moeten al deze paden worden verlegd 36

37 Eindbeeld - Opdrachtgeverschap sterk gefragmenteerd binnen gemeenten - Positionering weinig voorspelbaar - Sturing niet altijd eenduidig of duidelijk - Hoe groter de gemeente, hoe onoverzichtelijker de opdrachtgevende rol - Overall beeld over opdrachtgevende rol zelf ontbreekt ook vaak - Combinatie maakt professionaliseren lastig -> beter zicht nodig - Urgentie nog niet erg voelbaar 37

38 Conclusie inbedding opdrachtgevende rol Opdrachtgevende rol is vaak gefragmenteerd over verschillende afdelingen. Goed opdrachtgeven vereist dus goede onderlinge afstemming. Bij veranderende aanpak is oplijnen van en opleiden in de volle breedte van de organisatie noodzakelijk. Hoe zorgt u dat veranderingen in uw marktbenadering eenduidig ingevoerd worden in de organisatie? 38

39 Deel 4. Leren en professionaliseren in de opdrachtgevende rol 39

40 Observaties bij professionaliseren Projectoriëntatie Individueel enthousiasme Incidenteel experimenteren als mechanisme Huwelijk met de handschoen Papieren resultaat 40

41 Invalshoeken lerende organisatie: Wie leert? Individu Team Organisatie 41

42 Wat is er nodig? Programmeer en hou vol Maak langjarige innovatie- en experimentenprogramma s Hou ingezette verandering enige jaren vast Organiseer het leren structureel Leg een relatie tussen HR / persoonlijke ontwikkeling en vakontwikkeling Beleg de kennisfunctie en benoem wie er moeten gaan leren Beloon/waardeer kennis overdragen en leren Maak leren onderdeel projectopdracht Maak innovatie of leeropdracht expliciet deel projectopdracht Voorkom projectisolatie 42

43 Hoe goed kent u de markt? Of uw opdrachtgever? 43

44 Wat is er nodig? Kennis van leveranciers, hun bedrijfsvoering, concurrenten Bij veranderde vraag: selectiecriteria heroverwegen! Weten hoe de vraagmarkt er uit ziet: positie t.o.v. concullega s & totale vraag vs. capaciteit Hoe kun je kwaliteit leveranciers zo goed mogelijk benutten (en innovatie uitlokken)? 44

45 Conclusie professionaliseren en opdrachtgeven Leren gaat zeker - in projectgebonden organisaties niet vanzelf ook dat vergt organisatie en koppelingen tussen projectorganisatie, structurele organisatie, vakontwikkeling en HR. Kennis van de partijen met wie wordt samengewerkt en de markt is essentieel om de juiste vraag op het juiste moment te kunnen stellen en de kans te vergroten dat de andere kan doen wat er nodig is. Hoe borgt uw organisatie het structureel leren van nieuwe ontwikkelingen? Hoe goed is uw zicht op de markt? 45

46 Wrap up Professioneel opdrachtgeverschap: wat is het? Opdrachtgevende organisaties Opdrachtgeven in opgaven Inbedding van opdrachtgevende rol Professionaliseren

47 Kortom Professioneel opdrachtgeverschap vraagt veel organiserend vermogen en afstemming. U als speler hebt daarin een belangrijke rol. Waarmee gaat u morgen aan de slag? 47

48 Meer weten?