Notitie. Leden van de stadsdeelraad Het dagelijks bestuur Mevrouw F. Bodisco. Voortgangsinformatie aan de Stadsdeelraad over het Convergentietraject

Transcriptie

1 Strategie en Beleid Notitie Aan Van Behandelend Ambtenaar Leden van de stadsdeelraad Het dagelijks bestuur Mevrouw F. Bodisco Datum 25 augustus 2011 Onderwerp Voortgangsinformatie aan de Stadsdeelraad over het Convergentietraject Inleiding Begin 2010 is een stevig appel door B&W op Zuidoost gedaan om zich aan te passen aan de nieuwe fusiestadsdelen ( convergentie ). Het Bestuursakkoord dat de Raad op 20 april 2010 heeft vastgesteld maakte een meer integrale werkwijze, ketenregie en financiële heroverwegingen noodzakelijk. Het Dagelijks Bestuur heeft de stadsdeelorganisatie opdracht gegeven voor het Project Convergentie Zuidoost. Dit project is gestart met een diagnose en het maken van strategische keuzes. De rapporten Diagnose, kaders en strategische keuzen en Contouren voor de nieuwe organisatie van juni 2010 vormen hier de weerslag van. Vanaf de zomer van 2011 is de uitwerking van de plannen (bepalen van de concrete organisatiestructuur en de reorganisatie) begonnen, wat moest leiden tot het eindrapport Organisatieplan stadsdeel Zuidoost. Op 30 november 2010 heeft u in relatie tot het Convergentietraject de moties 90 (zwaarwegend adviseren over eindrapport) en 96 (over het Project Kansrijk en het Breed Sociaal Loket) aangenomen. Op 25 januari 2011 heeft u het eindrapport Organisatieplan Stadsdeel Zuidoost besproken als belangrijk structurerend onderdeel van het Convergentietraject. Hiermee werd recht gedaan aan motie 90. De redenen voor het convergentietraject en de daarbij horende reorganisatie waren: Een sterke organisatie met realisatiekracht, met ondermeer integrale voorbereiding tussen fysiek en sociaal domein ( actieve ketenregie voeren door directies en afdelingen heen) Verbetering van het bestuurlijk stelsel: beter aansluiten op (processen met) stad en stadsdelen (ondermeer door het hanteren van de Amsterdamse procesindex en het procesgericht werken) Fors bezuinigen en naar schatting ruim tien procent terug in personeel De essentie van de reorganisatie komt neer op het integraal gaan samenwerken, om van hiërarchisch domein-denken tot het voeren van ketenregie te komen. Dit vergt een procesgerichte werkwijze waarbij de samenwerking op inhoud tussen onderdelen uit de verschillende directies vanzelfsprekend is. Dat brengt een zeer forse verandering van de organisatie met zich mee. In januari bent u toen ook geïnformeerd over de fasering van het Convergentietraject:

2 Pagina 2 van 8 Uitvoeren interne en externe diagnose Ontwikkelen contouren nieuwe organisatie Voorbereiden fase fijnstructuur/ reorg. plan Uitwerken fijnstructuuren reorganisatie plan Implementeren reorganisatie Presteren in de nieuwe organisatie Evalueren reorganisatie U heeft toen sterk geadviseerd om het Loket Zorg en Samenleving en Kansrijk Zuidoost niet samen te voegen. Het Organisatieplan is daarop aangepast (uitvoering motie 96). In de Stadsdeelraadsvergadering van 31 mei 2011 is u bij de behandeling van de Programmarekening 2010 toegezegd dat u op korte termijn geïnformeerd wordt over de vorderingen en resultaten van het convergentietraject. Daartoe dient deze voortgangsinformatie. Samenvatting fase Implementeren reorganisatie De Ondernemingsraad heeft op 28 januari advies uitgebracht over het Organisatieplan Zuidoost. Het Dagelijks Bestuur heeft met inachtneming van de OR adviezen op 8 februari 2011 concreet tot de voorgestelde reorganisatie besloten. Daarmee is de Implementatiefase officieel van start gegaan. Op 1 juni 2011 is conform de planning de fase van Presteren in de nieuwe organisatie gestart. Zie voor het organogram per 1 juni bijlage 1. De stadsdeelorganisatie heeft een nieuwe slankere organisatiestructuur gekregen, waarbij het management met een derde is ingekrompen en de organisatie in totaal met ruim 10%. De organisatie is nu ingericht op de beoogde procesgerichte werkwijze. De directies zijn gevormd rondom hoofdprocessen, alle processen zijn geïnventariseerd en toegedeeld naar directies en afdelingen. Veel processen hebben nieuwe behandelaars gekregen of zijn opgeknipt. De procesgerichte en integrale werkwijze is van start gegaan. Ook fysiek is er veel veranderd: omdat de nieuwe directies zoveel mogelijk bij elkaar zijn geplaatst, zitten de meeste medewerkers op een nieuwe werkplek. Er is een overgangstermijn van enkele maanden nodig voordat alles goed is geregeld en belegd. Op 1 oktober zal de fase van het implementeren definitief zijn afgerond. De implementatiefase en de reorganisatie zelf hebben een fors beslag gelegd op de ambtelijke capaciteit. Naast de grote personele impact van de reorganisatie heeft de overstap naar een procesgerichte organisatie, waarbij veel processen op een andere wijze zijn belegd, veel werkzaamheden met zich meegebracht. Dit proces is nog niet afgerond. De fase Evalueren reorganisatie wordt momenteel voorbereid met het formuleren van de evaluatiecriteria. Volgend jaar juni vindt de eindevaluatie plaats, die uiteraard met u wordt besproken. Convergentie in cijfers In januari is u een aantal cijfers gepresenteerd, over wat met de convergentie werd beoogd. Hieronder vindt u die cijfers (waarbij het Projectbureau Vernieuwing Bijlmermeer buiten beschouwing is gelaten) weergegeven, met daarachter cursief de stand per 1 juli 2011: 2

3 Pagina 3 van 8 Van 5 sectormanagers naar 4 directeuren: gerealiseerd. Het totale team bestaat nu uit 6 personen, inclusief de stadsdeelsecretaris en de directeur van het PVB. De samenstelling is nu 66% divers (van de 6 personen 2 autochtone mannen) Van 24 naar 20 afdelingen: dit zijn 21 afdelingen geworden, door toevoeging van de afdelingen Breed Sociaal Loket en Project Kansrijk (deze 2 afdelingen zijn in plaats van de afdeling Maatschappelijke Dienstverlening - ter uitvoering van motie nr 96 - toegevoegd aan het organogram) Van 63 naar 39 managers: nu in totaal 41 managers (1 stadsdeelsecretaris, 4 directeuren, 1 concerncontroller, 18 afdelingshoofden, 1 projectleider Kansrijk Zuidoost, 16 teamleiders). Van de afdelingshoofden is ruim 60% divers en van de teamleiders ruim 55%. 10% formatie minder: de vaste formatie is met 11,2% gekrompen; de tijdelijke formatie is gelijk gebleven (de formatie is van 570 fte vast plus 70 tijdelijk teruggebracht tot 506 fte vast en 71 tijdelijk). Het percentage medewerkers met biculturele achtergrond is ongeveer 50. De man-vrouw verhouding is 62% man en 38% vrouw. 3,2 miljoen euro bezuiniging op formatie: de geraamde ombuiging op het apparaat bedraagt 6.6 mln, waarvan de structurele taakstelling op de formatie per 1 januari ,8 mln is. Hiervan is het deel ombuiging in personeel , het deel personele budgetten De stand van de ombuiging per 1 juli is als volgt: de taakstelling op het deel personele budgetten en de bezuiniging op de formatie van 3.2 mln worden conform de begroting gerealiseerd. Er zijn ook frictiekosten. Deze zijn geraamd op 2011: 3,2 mln; 2012: 2 mln; 2013: 0,7 mln; 2014: 0,4 mln. (voor communicatie, verhuizing, salariskosten boventalligen, outplacementbureaus, opleidingskosten, extra capaciteit mobiliteitbegeleiding e.d.) Afwijkingen in de ontwikkeling van de frictiekosten worden in de eerstkomende bestuursrapportage gerapporteerd. Gedetailleerd verslag van de Implementatiefase De implementatiefase was een veeleisende fase. Enerzijds moest de organisatie normaal blijven functioneren en produceren. Anderzijds werd de nieuwe organisatie in de steigers gezet zodat die op 1 juni het werk uit de oude organisatie zo goed mogelijk kon overnemen. Er is gewerkt op basis van een implementatieplan, waarbij de focus lag op het op orde hebben van de basiszaken. Betrokkenheid van de OR Het implementatietraject is in nauw overleg en samenwerking met Ondernemingsraad verlopen. De OR heeft participatie in het convergentietraject hoog op de agenda geplaatst. Medewerkers willen immers graag tijdig goede informatie ontvangen over de reorganisatie. De OR voorzitter heeft zitting genomen in de Voorbereidingsgroep Communicatie & Participatie om actief mee te denken hoe de participatie van de medewerkers kon worden geborgd met hulp van een efficiënte en effectieve 3

4 Pagina 4 van 8 communicatie. Ook is de OR nauw betrokken geweest bij de plaatsing van medewerkers in de nieuwe organisatie. De communicatiestrategie voor en na het implementatietraject Er is een communicatieplan opgesteld voor het convergentietraject dat continu werd bijgesteld als gevolg van de ontwikkeling in het traject en de behoeftes van werknemers. Er is een Voorbereidingsgroep Communicatie en Participatie in het leven geroepen waar nauwkeurig bijgehouden werd wat er speelde. Er is gebruik gemaakt van nieuwsbrieven, posters, bijeenkomsten en netwerkgroepen. De voorbereidingsgroep is intussen omgedoopt tot Werkgroep Communicatie en Participatie en zal blijven bestaan tot juni Op 22 juni is er een grote bijeenkomst geweest, waar de nieuwe directies zich hebben voorgesteld en waar in een cabaretsessie de nieuwe cultuurkernwaarden (samen, proactief en resultaatgericht) zijn neergezet. Medewerkers en leidinggevenden Tussen maart en mei moesten alle leidinggevenden opnieuw solliciteren, te beginnen met de directeuren, daarna de afdelingshoofden en vervolgens de teamleiders. Het management werd met ruim een derde ingekrompen, waarbij ook nieuwe mensen tot de verschillende managementlagen toetraden. Het management is aanzienlijk diverser geworden. Zo is de samenstelling van de directie, inclusief het PVB, zowel qua man/vrouwverhouding als qua afkomst precies 50%: 3 man en 3 vrouw; 3 van diverse afkomst en 3 autochtoon. In diversiteittermen is de directie daarmee voor 66% divers (4 van de 6). Vóór de reorganisatie was dat minder dan 30% (2 van de 7). Ook bij de lagere leidinggevende echelons is het diversiteitpercentage nu ver boven de 50% (leidinggevenden en teamleiders respectievelijk ruim 60 en ruim 55%). De 373 medewerkers, van wie de werkzaamheden niet of nauwelijks wijzigden, zijn direct geplaatst (de zogenaamde 1-functies). 140 Medewerkers moesten opnieuw solliciteren (de zogenaamde 2-functies). Om goed voeling te houden met de medewerkers heeft de stadsdeelsecretaris regelmatig lunchbijeenkomsten en spreekuren gehouden. Er zijn circa 160 selectiegesprekken gevoerd, ongeveer 60 zienswijzengesprekken en meer dan 100 plaatsingsgesprekken. Tussen 1 en 10 juni is iedereen gestart in zijn/haar (nieuwe) functie in de nieuwe organisatie. Omdat er 10% bezuinigd moest worden op de ambtelijke organisatie, was rekening gehouden met ongeveer 70 boventalligen. Door natuurlijk verloop en afscheid nemen van tijdelijk ingehuurde medewerkers en externen, is op 30 juni uiteindelijk aan veel minder collega s, namelijk 23, de boventalligheidstatus toegekend. Sinds 1 mei is een extra mobiliteitsadviseur (zelf ook een Amsterdamse mobiliteitskandidaat) voor drie dagen per week ingehuurd zodat er voldoende capaciteit is voor de begeleiding. De boventalligen worden door de mobiliteitsadviseurs geholpen en actief begeleid naar ander werk. Zij krijgen passende vacatures toegestuurd en zij zijn aangemeld bij het Amsterdamse Bureau van Werk naar Werk en opgenomen in het cliëntvolgsysteem van het bureau. Ook zijn enkele boventalligen aangemeld bij Transfer. Zo nodig worden testen, trainingen of opleidingen aangeboden. Een aantal mensen maakt daar al gebruik van om hun 4

5 Pagina 5 van 8 mobiliteitskansen te vergroten. Tien boventalligen hebben zienswijzen en/of bezwaar ingediend. Met veel boventalligen zijn trajectovereenkomsten afgesloten conform het sociaal Plan, en enkele boventalligen wachten eerst de uitkomst van hun zienswijzen/bezwaar af. Zoveel mogelijk worden tijdelijke werkzaamheden binnen het stadsdeel gezocht om de boventalligen aan het werk te houden, maar dat is nog niet voor iedereen gelukt. 7 Personen zijn ziek en zij worden begeleid door de bedrijfsarts. Drie van hen zitten in een re-integratietraject. Per half augustus zijn er nog 20 boventalligen. Procesgerichte werkwijze en cultuur De (her)plaatsing van medewerkers ging gepaard met de introductie van een nieuwe procesgerichte werkwijze. De essentie is het zo efficiënt mogelijk integraal samenwerken met alle betrokken binnen een proces of onderwerp met het gewenste (maatschappelijke) resultaat en de klant voor ogen. Er is uitgegaan van de stedelijke procesindex, die voor alle stadsdelen bij hun fusies uitgangspunt is geweest. Deze procesindex is aangepast aan gewijzigde wetgeving en specifieke zaken in Zuidoost en werd daarmee de Procesindex Zuidoost. De processen zijn toegedeeld aan de nieuwe directies en afdelingen. Door trainingen en andere voorbereiding weet ieder met welke processen hij/zij te maken heeft. In workshops is besproken hoe aan processen wordt bijgedragen en met wie (procesteams) in de procesketen wordt samengewerkt, wat de eigen toegevoegde waarde in de verschillende processen is, wat de te bereiken doelen zijn voor zichzelf en voor de organisatie. Het vergt echter een echte cultuurverandering om ook succesvol procesgericht te werken. Daarvoor zijn de vastgestelde cultuurkernwaarden: samen, proactief en resultaatgericht noodzakelijk. Het vanzelfsprekend samenwerken, elkaar opzoeken en het streven naar een zo efficiënt en effectief mogelijk proces met het resultaat voor ogen. Het ontwikkeltraject om de gewenste cultuur en werkwijze te bereiken is actief in gang gezet en zal nog enige tijd vergen. Zo zijn er 15 nieuwsbrieven verschenen waarin steeds aandacht was voor de cultuuraspecten en 14 workshops Procesgericht werken gegeven. Overdracht dossiers Met de ingrijpende herschikking van veel taken moesten veel dossiers worden overgedragen aan collega s. Om een goede overdracht te waarborgen, zijn spelregels opgesteld. Ook is van de gelegenheid gebruik gemaakt om alle dossiers flink op te schonen en wat afgehandeld was ter archivering aan te bieden. Hiervoor geldt een overgangstermijn tot 1 oktober. Aanpassing stafoverleg portefeuillehouders Door de ingrijpende reorganisatie en de nieuwe positionering van de processen en taken was het noodzakelijk om de stafoverleggen met de portefeuillehouders opnieuw in te richten. De directies zijn immers niet meer langs de lijnen van de portefeuilles ingericht. Dus is gezocht naar een goede verbinding van de portefeuilles van de DB leden met de procesgerichte organisatie. De oplossing is gevonden door aan elke portefeuillehouder één directeur te koppelen, die zorgt voor een goede integrale procesgang van alle zaken 5

6 Pagina 6 van 8 uit de portefeuille, ook zaken die onder een andere directie vallen. Bij de verschillende agendapunten op een stafvergadering wordt het betreffende afdelingshoofd uitgenodigd om de inhoud te behartigen. De directeur bewaakt een integrale afweging van de onderwerpen. De fysieke verhuizing was een grote klus omdat, zoals gezegd, een groot aantal; medewerkers zijn verhuisd en velen ook hun pc moesten meenemen vanwege specifieke software zo zijn er 250 pc s verplaatst. Maar vanaf 10 juni was er voor iedereen een nieuwe werkplek met benodigde apparatuur en was iedereen telefonisch bereikbaar. Om teveel zoeken te voorkomen zijn er A-0 posters gemaakt die aangeven wie waar zit met specifieke functieaanduiding. Verder moesten veel werkzaamheden in korte tijd plaatsvinden zoals de aanpassing van de inrichting van de vele administraties aan het nieuwe organisatiemodel en procesinrichting (zoals bijvoorbeeld de verschillende netwerkschijven: voorheen had elke sector een eigen H-schijf, maar het nieuwe directiemodel en de inrichting vanuit processen vereist een hele andere inrichting van de netwerkschijven). Het gaat om tientallen administraties, (adres)bestanden en mandaatregelingen die worden aangepast. Op 1 oktober moet alles gereed zijn. Na 1 juni 2011: de fase van Presteren in de nieuwe organisatie De fase van het Presteren is per 1 juni, met inachtneming van een overgangstermijn tot 1 oktober, aangebroken. In het Organisatieplan vormen de nieuwe structuur, andere cultuur en de procesgerichte werkwijze de kern van de veranderingen. Deze drie onderwerpen uit het Convergentietraject die in de voorbereiding- en implementatiefasen zeer veel aandacht kregen, blijven ook in de toekomst op de agenda staan om verder uitgewerkt en versterkt te worden. Het gaat om: Cultuurverandering (het implementeren van de gewenste en de noodzakelijke cultuur om van formeel hiërarchisch denken naar klant- en resultaatgerichte samenwerking te komen) Procesgericht werken (het verder doorvertalen van procesgericht werken naar de dagelijkse praktijk en strategische verankering en de borging van integraal, procesgericht werken) Communicatie en Participatie (alle medewerkers goed geïnformeerd en betrokken te houden bij de verdere ontwikkelingen) Voor deze zaken worden nu nieuwe opdrachten aan de ambtelijke organisatie gegeven en beoogde resultaten geformuleerd. Verder zijn er in het Organisatieplan enkele ontwikkelopgaven geformuleerd. Met die ontwikkelopgaven gaat de organisatie aan de gang in de periode tussen nu en de evaluatie in het 2 e kwartaal van Deze zijn: - vormgeven stevige beleidsontwikkeling - verdere uitwerking van de beleidscyclus - positionering control 6

7 Pagina 7 van 8 - stevige positionering gebiedssturing - doorontwikkelen integrale handhaving en toezicht - ontwikkelopgave vastgoed - onderzoek naar het op afstand plaatsen van uitvoerende taken - projectmatig werken - en verder specifieke ontwikkelopgaven per directie De nieuwe organisatiestructuur, het nieuwe management en de procesgerichte werkwijze en cultuur zullen naar verwachting belangrijk bijdragen aan het bereiken van goede oplossingen voor deze uitdagingen. Na een jaar Presteren: Evalueren Het convergentietraject is ingezet om een robuuste, duurzame en flexibele organisatie te krijgen die de geformuleerde doelen kan bereiken. Om te meten of de beoogde doelen ook bereikt worden, is in een evaluatie voorzien na een jaar presteren. Hiervoor worden zoals gezegd nu evaluatiecriteria opgesteld waaraan de resultaten over een jaar worden afgemeten. Het evaluatierapport zal medio 2012 aan u ter bespreking worden voorgelegd. 7

8 Pagina 8 van 8 Bijlage 1 Organogram per 1 juni 2011 Algemeen Directeur/ Stadsdeelsecretaris Concerncontrol PVB Strategie & Beleid Realisatie Beheer & Handhaving Dienstverlening & Vergunningen Bedrijfsvoering Beleidsontwikkeling Projectbureau Beheer Burgerzaken en informatie Financiën en inkoop Communicatie Wonen, Zorg & samenleven Uitvoering Vergunningen P&O en Juridische zaken Gebieds- en programmasturing Talentontwikkeling Handhaving Breed Sociaal Loket Facilitaire zaken en managementondersteuning Ruimte, Verkeer & Milieu Kansrijk Zuidoost I&A, DIV en Frontoffice Planrealisatie 8