Raadsinformatiebrief B&W vergadering 11 augustus : K Vos : : Voortgang Programma Organisatieontwikkeling

Transcriptie

1 Kerkplein 2 T (0343) Postbus 200 F (0343) AE Doorn E info@heuvelrug.nl Raadsinformatiebrief B&W vergadering 11 augustus 2015 Steller adres Onderwerp : K Vos : karola.vos@heuvelrug.nl : Voortgang Programma Organisatieontwikkeling Geachte leden van de raad, Graag informeren wij u over het volgende. 1. Inleiding Op 25 september 2014 heeft de gemeenteraad het programmaplan Organisatieontwikkeling vastgesteld en op 4 december 2014 heeft u een eerste raadsinformatiebrief over de doelen en voortgang ontvangen. Met deze raadsinformatiebrief willen we u verder informeren over de voortgang en tussentijdse resultaten in het programma organisatieontwikkeling. We zijn nu bijna een jaar op weg met het programma Organisatieontwikkeling, een jaar waarin we veel stappen hebben gezet, en vooral ook geïnvesteerd hebben in de bewustwording binnen de organisatie, als het gaat om de noodzaak van organisatieverandering. De verbeteropgaven, die we benoemd hebben in het programmaplan kwamen voort uit de Audit op de organisatie, de Bestuurskrachtmeting en andere rapporten, en zijn erop gericht de gemeentelijke organisatie klaar te maken voor de toekomst. De samenleving verandert in een hoog tempo. Het zijn niet zomaar veel veranderingen die tegelijkertijd plaatsvinden, maar we zitten daadwerkelijk in een fundamentele verandering van tijdperk. Een verandering naar het digitale tijdperk, waar het werken en denken in netwerken en het betrekken van de samenleving belangrijker is dan de formele structuur van de organisatie. Dit vraagt om een andere rol van onze gemeente en dat heeft een effect op alle spelers; de samenleving, de medewerkers, het college en ook de raad. Met elkaar zullen we het juiste samenspel moeten vinden om de samenleving van dienst te zijn. Op een aantal vlakken hebben we hiermee al stappen gezet, bijvoorbeeld door de besturings- en managementfilosofie en de nieuwe werkwijze van de raad. Met organisatieontwikkeling werken we toe naar een netwerkorganisatie. Een netwerkorganisatie is een organisatie die verbindingen maakt, zowel binnen als buiten de organisatie. Dit vraagt van ons allen om bewust te zijn van het proces en de omgeving waarin we zitten, de doelen en kaders die gesteld zijn en de rol die we aannemen. Ook vraagt dit van de organisatie om goed zicht te hebben op de kwaliteiten van medewerkers om deze optimaal en effectief te benutten. De verandering van tijdperk en de netwerkorganisatie zijn inmiddels bekende begrippen. Door met organisatieontwikkeling bezig te zijn kunnen medewerkers steeds meer betekenis hieraan geven. 2. Voortgang De uitgangspunten van het programma organisatieontwikkeling zijn samengevat in een aantal hoofdthema s. In de RIB van december 2014 zijn de doelen van het programma geformuleerd aan de hand van deze hoofdthema s en zo rapporteren wij nu ook de voortgang van het programma. IBAN NL64BNGH

2 Structuur Opgave structuurwijziging: Vanaf oktober 2014 zijn projectgroepen van start gegaan met het uitwerken van de fijnstructuur van de zes nieuwe organisatieeenheden; Ruimtelijke Dienstverlening, Sociale Dienstverlening, Publieksdienstverlening, Beheer Openbare Ruimte & Afvalinzameling, Interne Dienstverlening en Strategie, Kaderstelling & Control. Het uitwerken van de fijnstructuur bestaat uit 4 fasen; Identiteit van een eenheid, producten & processen, structuur, personeel en aanvullend is er een vijfde fase voor de doorontwikkeling van het thema ná de structuurwijziging. Op dit moment zijn de projectgroepen bezig met de uitwerking van de 3 e fase, waarin de werkprocessen vertaald worden naar functies, formatie en teams. Hoewel we tevreden zijn met de geboekte voortgang, hebben we geconstateerd dat we de datum waarop we van start gaan in de nieuwe organisatie met twee maanden moeten uitstellen naar 1 maart De belangrijkste reden hiervoor is dat we de organisatieontwikkeling zoveel mogelijk op eigen kracht doen. Wij geloven erin dat de verandering alleen daadwerkelijk wordt gerealiseerd als deze door eigen medewerkers wordt vormgegeven. Dit betekent echter dat de tijd die aan de organisatieontwikkeling besteed wordt vanzelfsprekend afgestemd moet worden met de bestaande werkzaamheden. De zorgvuldigheid op inhoud én proces blijft noodzakelijk en versnellen is hierdoor geen optie. Ook hebben we er bewust voor gekozen om medewerkers in het kader van talentontwikkeling een projectleidersrol te laten vervullen in het programma. Dit heeft tijd nodig. Gezien de huidige stand van zaken en de doorkijk naar de volgende stappen achten wij de startdatum voor de nieuwe organisatie van 1 maart 2016 realistisch. De zeven andere concernopgaven verlopen volgens planning en worden nauwelijks gehinderd door de verschuiving in de planning van de structuurwijziging. Ook andere ontwikkelingen die raakvlak hebben met het ontwerpen van de nieuwe fijnstructuur gaan gewoon door. Zo bevinden we ons in het besluitvormingsproces voor het outsourcen van de belastingtaken naar de BghU (Belastingsamenwerking gemeenten en hoogheemraadschap Utrecht) waarvan het doel blijft om deze op 1 januari 2016 te effectueren. Met een nieuwe organisatiestructuur verandert ook de managementstructuur. Hier hebben we stappen gemaakt. Allereerst is er met de vakbondsleden overeenstemming bereikt over het sociaal statuut. Het sociaal statuut is op 15 juli 2015 ondertekend. In dit sociaal statuut is afgesproken gebruik te maken van sleutelfuncties. Dit zijn voor de organisatie cruciale functies, waarop door middel van sollicitatie en selectie de meest geschikte kandidaat benoemd wordt. Met de ondernemingsraad hebben we inmiddels overeenstemming bij welke functies dit van toepassing is. Dat zijn alle leidinggevende functies en de functie van concerncontroller. De eerste sleutelfunctie de Algemeen Directeur / gemeentesecretaris is per 16 april 2015 ingevuld. In het derde kwartaal starten we met de selectie van de Adjunct-Directeur en concerncontroller en in het 4 e kwartaal volgen de managers van de organisatie-eenheden en de teamleiders. De profielen van Algemeen Directeur en Adjunct-Directeur zijn vastgesteld en de profielen van de overige sleutelfuncties zijn gereed. 2

3 Procesgericht werken Procesgericht werken is een belangrijk principe in onze organisatie. Een proces start bij de klant en is pas klaar als het resultaat er is, ongeacht welke afdelingen of externe partijen hier aan hebben bijgedragen. Integraliteit staat hierbij voorop. Hiermee is het werken in processen een belangrijke basis voor de inrichting van de fijnstructuur van de organisatie. Zodra de reorganisatie is afgerond richten we ons op het verder verbeteren van de afzonderlijke processen, waarbij de nadruk ligt op standaardisatie, kwaliteit, inzicht en rolvastheid. Sturing Project- en programmasturing Vanuit de concernopgave project- en programmasturing wordt enerzijds gewerkt aan het inhoud geven aan programma s en programmasturing en anderzijds aan het implementeren van projectmatig werken organisatiebreed. Programma s krijgen hun plek in de fijnstructuur van de organisatie. In het kader van projectmatig werken worden opleidingen gestart. In het ruimtelijk domein is de implementatie van projectmatig werken in een vergevorderd stadium. Projectmatig werken is daar een normale gang van zaken geworden. De richtlijn en formats voor projectmatig werken zijn voor de hele organisatie beschikbaar en worden doorontwikkeld. Een financieel gezond huishouden. De projectleiding van deze opgave is inmiddels extern ingevuld. Dit omdat wij hier zelf onvoldoende capaciteit voor hebben en om vanuit een vernieuwende blik ons financiële huishouden te verbeteren en eigentijds te maken. Op dit moment wordt gewerkt aan een nieuw rekeningschema en het actualiseren van de omschrijvingen van budgetposten. Tevens wordt gewerkt aan een nieuwe budgethoudersstructuur met minder budgethouders en de rolinvulling van het budgethouderschap. De komende maanden wordt gewerkt aan de doorontwikkeling van de programmabegroting en het vraagstuk van kostentoerekening. Ook het financieel beleid in brede zin zal herijkt worden. Hiermee liggen we op schema om in 2017 van start te gaan met de nieuwe begrotingssystematiek. Met de auditcommissie wordt de stand van zaken van het project besproken. Concernplan Het concernplan is een vertaling van het raadsprogramma en organisatiedoelstellingen. Het concernplan 2015, met een doorkijk tot 2018 is gereed. In de tweede helft van 2015 wordt het concernplan geactualiseerd. Besturings- en managementfilosofie De besturings- en managementfilosofie is gereed. Voor raadsleden, collegeleden, en medewerkers hebben bijeenkomsten plaatsgevonden om hen mee te nemen in deze filosofie. De besturings- en managementfilosofie gaat over hoe wij allen met elkaar samenwerken om als Gemeente Utrechtse Heuvelrug meer samen met inwoners en partners uit de gemeenten te doen. In de besturings- en managementfilosofie hebben we afspraken gemaakt over rollen, houding en communicatie over en met elkaar. Daarnaast gaat het ook over het proces, waarin prioriteren, afspraken maken over rolverdeling en informeel overleg hun plek hebben. Bovengenoemde afspraken zijn vastgelegd op een praktisch handzame placemat die u allen ontvangen heeft. Op dit moment worden ambassadeurs opgeleid om ons allen scherp te houden op de afgesproken punten. Personeel Strategische personeelsplanning In juni 2015 is de kwalitatieve analyse afgerond in de vorm van een zogenaamd ontwikkelberaad. Daarin is een beeld is gevormd van het functioneren en het ontwikkelpotentieel van onze medewerkers, waarbij ook de veranderende werkzaamheden zijn meegenomen. Dit met het doel om nu en in de toekomst de juiste persoon op de juiste plek te hebben. Een kwantitatieve analyse van het personeelsbestand wordt op dit moment uitgevoerd. Na de zomer wordt gestart met het vertalen van het toekomstbeeld naar het gewenste 3

4 personeelsbestand en wordt strategische personeelsplanning structureel onderdeel van de sturing op personeel en HRM-beleid. Hiermee ligt de opgave op schema. Cultuur Cultuur is een aandachtspunt in al ons handelen in het programma organisatieontwikkeling. In het programma werken we volgens de cultuurkenmerken die we in onze organisatie willen vestigen. Zo leren we het door het te doen. Kenmerken van onze aanpak in organisatieontwikkeling zijn: van buiten naar binnen denken, integraal werken en rolvastheid in opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, etc. Dit doen we gezamenlijk en interactief, zoals dat ook in een netwerkorganisatie van ons wordt verwacht. Daarnaast bestaat er een initiatiefgroep cultuur, die zicht richt op leiderschap, de goede voorbeelden en het omarmen van cultuurinitiatieven uit de organisatie. Communicatie en participatie Naast dat een grote groep medewerkers aan het roer staat in het programma, betrekken we ook op verschillende interactieve en energieke vormen medewerkers bij organisatieontwikkeling. Hiervoor zijn verschillende vormen gebruikt zo als Denk en Doe Mee-festivals, lunchlezingen, Nieuwsbrieven en rondes langs te afdelingen. 3. Bezuiniging Efficiency Met het programma Organisatieontwikkeling wordt op efficiency bezuinigd. Het gaat om een efficiency bezuiniging van 1 mln, waarvan naar verwachting op personeelslasten. De bezuiniging op personeelslasten heeft een opbouw van in 2015 tot in Hoe deze opbouw eruit ziet kunt u vinden in onderstaande tabel. De bezuiniging op het andere deel van de efficiency wordt met andere maatregelen, buiten het programma organisatieontwikkeling om, gerealiseerd en hierover rapporteren we in de bestuursrapportage waarin we de voortgang van alle bezuinigingen rapporteren. Bezuiniging op personeelslasten (door organisatieontwikkeling) Status 2 maanden niet invullen vacatures gerealiseerd aframing 30% ontstane loonkosten door gepensioneerden Tabel 1: stand van zaken bezuiniging personeelslasten Wordt volgens opbouw gerealiseerd met fijnstructuur. De bezuiniging op de personeelslasten wordt ten eerste uitgevoerd door vacatures twee maanden niet in te vullen. Deze bezuiniging is voor 2015 gerealiseerd en ook voor de volgende jaren wordt deze gehaald. Ten tweede wordt de bezuiniging op personeelslasten gerealiseerd door de reorganisatie. Daarbij wordt vooral gekeken naar de functies die de komende periode vrijkomen vanwege pensionering van medewerkers. De reorganisatie geeft ons de mogelijkheid om integraal naar deze en samenhangende functies te kijken en te bezien in welke mate functies kunnen vervallen of lichter ingevuld kunnen worden. Tevens wordt ook bekeken in welke mate oudere medewerkers vervroegd kunnen uitstromen door middel van een regeling. Op deze wijze verwachten wij de bezuiniging op personeelslasten te realiseren. 4. Algemene conclusie Onze conclusie is dat er grote stappen gemaakt zijn. De zeven concernopgaven lopen op schema en de nieuwe fijnstructuur van de organisatie wordt steeds concreter. Zorgvuldigheid staat hoog in het vaandel en vraagt van ons om soms iets meer te investeren in het proces. Ook wordt het programma in samenhang met andere activiteiten bezien, zoals nieuwe werkwijze raad, opleidingen politieke sensitiviteit, informatisering en de outsourcing van de belastingtaken. 4

5 We hopen u middels deze raadsinformatiebrief voldoende geïnformeerd te hebben over de voortgang van het programma Organisatieontwikkeling Hoogachtend, het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Utrechtse Heuvelrug, de secretaris de burgemeester drs. M.J.T.H. Havekes G.F. Naafs. 5

6 6