Customer Profitability Management (CPM) Op weg naar Accountable Marketing

Customer Profitability Management (CPM) Op weg naar Accountable Marketing MIE, 4 november 2008 Edwin van de Sande Pieter Stel Agenda Hoe niet? Hoe wel? Voor wie? Hoe precies? De valkuilen van een naderende recessie Waarom CPM uitkomst kan bieden Checklist om te bepalen of CPM interessant is Een kijkje onder de motorkap van CPM 1

Agenda Hoe niet? Hoe wel? Voor wie? Hoe precies? De valkuilen van een naderende recessie Waarom CPM uitkomst kan bieden Checklist om te bepalen of CPM interessant is Een kijkje onder de motorkap van CPM 2 Recessie valkuil 1: het verhaal van de supermarkt Concurrentie neemt toe en winst loopt terug De supermarkt doet een analyse en besluit een paar minder succesvolle producten uit het assortiment te halen en de prijzen iets te verlagen Winst trekt iets aan, maar valt na een tijdje terug Er komt een tweede analyseronde samen met het hoofd van de vulploeg Die adviseert om handling costs mee te nemen in de analyse, en ze besluiten om de vers-afdeling dicht te doen Winst trekt wederom iets aan, maar valt na een tijdje terug De boekhouder legt uit dat door de terugloop in verkoop de vaste en indirecte kosten door steeds minder producten moeten worden gedragen (oftewel er ontstaat een vicieuze cirkel van verliesgevende producten) De kassajuffrouw ziet steeds minder klanten en hoort van hen dat ze naar andere supermarkten verdwijnen, omdat het assortiment daar beter aansluit 3

Moraal 1: te veel focus op product winstgevendheid kan voor een onderneming funest zijn op de lange termijn De meeste disciplines binnen een organisatie (o.a. Inkoop, Productie, R&D, Finance & Control, Logistiek) hebben een natuurlijke neiging om de winst te verhogen vanuit een producten- of diensten-oogpunt Vergeet echter het klanten-oogpunt niet 4 Recessie valkuil 2: strooien met kortingen en prijsverlagingen De eerste neiging van organisaties is het geven van korting of prijsverlaging Echter als dat voor de verkeerde klanten wordt gegeven Voorbeeld van een verkoopafdeling van een zuivelorganisatie: Sales en account managers hebben persoonlijke targets op basis van bookings oftewel netto omzet (= bruto omzet minus korting) Beleving is dat supermarkt keten X = top klant en discounter Y = slechte klant In de back office worden specifieke behandelkosten per klant gemaakt: order intake, order picking en voorbereiden transport Belangrijkste cost driver is de complexiteit bij order picking Analyse van integrale winstgevendheid laat zien: weinig orders / weinig order-regels / hoge volumes -klanten zijn veel winstgevender dan veel order / veel order-regels / lage volumes klanten 5

Moraal 2: er kan een groot verschil zijn tussen een rangorde van klanten naar omzet en naar winstgevendheid Customer Pyramid Customer Profitability Whale Curve % of total profit Platinum Gold Silver 5% of the customers generating 40% revenue 25% of the customers generating 35% revenue 70% of the customers generating 25% revenue 200% = 100% 0% 20% of customers contribute to >100% of profitability 60% of customers are slightly profitable to break even 20% of customers are loss given 20% 80% % of total customers 6 Recessie valkuil 3: het verhaal van het italiaanse middenveld Voorbeeld in de sportwereld: Het italiaanse middenveld op het afgelopen EK voetbal was gemiddeld bijna 35 jaar oud Daarmee werd de kwartfinale nog net gehaald Echter de kwalificatiereeks voor het aanstaande WK zal moeizaam worden Voorbeeld in het bedrijfsleven: Bonussysteem accountmanagers gericht op KT winstgevendheid KPI systeem uiteindelijk aangepast Investeer op tijd in een vers middenveld oftewel in verse klanten 7

Moraal 3: klanten die nu het meest winstgevend zijn, zijn dit niet automatisch ook op de lange termijn Short run potential value Customer A = 200 Long run potential value (= LTV) Customer A = 500 Short run potential value Customer B = 20 Long run potential value (= LTV) Customer B = 1,500 Retention modeling Customer retained Customer Profitability 0 Acquisition modeling B Cross-sell modeling A Customer defect Time 8 Agenda Hoe niet? Hoe wel? Voor wie? Hoe precies? De valkuilen van een naderende recessie Waarom CPM uitkomst kan bieden Checklist om te bepalen of CPM interessant is Een kijkje onder de motorkap van CPM 9

Veel business trends hebben een belangrijke impact op de klantwinstgevendheid Onbenutte winstkansen bij klanten Aandeelhouders eisen hogere marges en winst. Bedrijven moeten daarom in toenemende mate weten hoeveel winstkansen ze laten liggen bij hun huidige én potentiële klanten. Afnemende klantloyaliteit Klanten zijn veelal niet loyaal en concurrentie neemt toe. Bedrijven moeten derhalve gerichte investeringen doen in klanten waarvan verwacht kan worden dat ze winstgevend zullen zijn in de toekomst. Nieuwe afzetkanalen Er ontstaan nieuwe afzetkanalen (online, mobiel, virtueel) met andere prijs- en kostenstructuren. Hierdoor moeten bedrijven financieel onderbouwde keuzes maken op prijsniveau, productstrategie, distributiestrategie en klantstrategie. Druk op kostenbesparing Marges per klant staan onder druk en de voor de hand liggende kostenbesparingen zijn uitgevoerd. Om verdere besparingen te kunnen realiseren is de traditionele focus op reductie van productkosten niet voldoende meer, maar dienen bedrijven hun focus te verplaatsen naar optimalisatie van hun specifieke klantkosten. Nieuwe organisatiestructuren Kostenstructuren wijzigen sterk door overnames en veranderingen in organisatiestructuur. Hierdoor is een heroriëntatie op de klantbedieningskosten nodig om ervoor te zorgen dat de winstgevendheid per klant niet vertroebelt. 1th d 10 Veel organisaties hebben echter te weinig inzicht in en grip op klantwinstgevendheid Onvoldoende inzicht in de winstbijdrage per klant(segment) over gehele levensduur Commercieel verantwoordelijke managers hebben onvoldoende informatie over de winstbijdrage van hun klanten (in de loop van hun levenscyclus) om te kunnen bepalen op welke klanten zij zich moeten richten qua acquisitie, cross sell en behoud. Verkeerde prioriteitstelling in sales & marketingbeleid Managers hebben onvoldoende inzicht in de opbouw van kosten en marges van hun klanten of klantsegmenten om te kunnen bepalen waar ze hun klantbedieningskosten kunnen optimaliseren. Problematische prijsstelling in nieuwe kanalen Managers kennen de kostenstructuur van nieuwe distributiekanalen onvoldoende om 1) een goede prijsstelling te kunnen maken en 2) een goede klantwinstgevendheid te kunnen berekenen waarin de kanaaldimensie is meegenomen. Onduidelijke marketing effectiveness Bij veel bedrijven wordt zowel het rendement van marketinginspanningen als de interne toewijzing ervan onvoldoende meetbaar en inzichtelijk gemaakt, waardoor het onduidelijk is welke marketing effectiviteit wordt bereikt. Eilandjescultuur Door interne scheiding van de afdeling marketing & sales, operations en finance is het voor bedrijven vaak moeilijk om 1) een uniform inzicht te verkrijgen in de integrale winstgevendheid per klant en 2) hierop integraal te sturen. 1th d 11

CPM beantwoordt de vraag waar het marketingbudget optimaal rendeert (Marketing ROI) Return on Marketing Investment: in welke klantlevensfase investeren? Haal ik klanten binnen vanaf de geboorte of pas op hun 25 e? Zelfstandigheid en carrière Combinatie werk & gezin (Pre)pensionering Fase 1 Fase 2 1e kleinkind Fase 3 Overlijden ouder(s) Partner stopt met werken Kinderen Inkomen en vermogen Huwen/ koophuis Carrière opbouwen/ andere baan Eerste baan Studeren Eerste huis/ Samenwonen Geboorte 1e kind Parttime werken studeren/uit huis Verzorgen ouders Pensionering Partner overlijdt Overlijden 18 23 28 30-40 55 21 25-30 30 50 65 75 80 Leeftijd 12 Het doel van CPM is om de waarde van de klant structureel te vergroten middels inzicht in en sturing op de klantwinstgevendheid Customer experience management Customer relevancy modeling Customer insight Customer loyalty Customer satisfaction Waarde voor de klant Hoog Creëren van lange termijn klantwaarde Laag Laag High Waarde van de klant Customer profitability management Customer profitability analysis CPM Customer cost- and process optimisation Customer revenue optimisation (cross and up selling, retention / churn, acquisition) 13

Strategieën om de Customer Profitability te verbeteren Acquisitie # klanten Ontwikkeling waarde van de relatie Huidige Waarde Retentie duur van de relatie Succes is afhankelijk van: Kwaliteit van de modellen Effectieve proposities Mogelijkheid om uit te voeren Maximum waarde Strategieën om de klantwaarde te verhogen Waarde van de relatie verhogen Uitgave van klanten verhogen door gerichte cross-sellactiviteiten Kosten verlagen voor klanten met een lage toekomstige waarde Acquisitie waarde verhogen Meer en betere leads verkrijgen door effectieve targeting Acquireren van winstgevende klanten door klanten met een lage toekomstige waarde te negeren Duur van de relatie verhogen Gerichte retentieacties bij klanten met een hoge kans op weglopen Cross-sellklanten met een hoge wegloopkans Verhogen van uitstapbarrières 14 Agenda Hoe niet? Hoe wel? Voor wie? Hoe precies? De valkuilen van een naderende recessie Waarom CPM uitkomst kan bieden Checklist om te bepalen of CPM interessant is Een kijkje onder de motorkap van CPM 15

Analyse van valuedrivers voor CPM Wanneer is het relevant? Is er door klant invloed op Product Assortiment Prijs Af te nemen volume Mate van pre-sales support Distributie Installatie Servicegraad Training Garantie Onderhoud Klachtafhandeling Wanneer is het opportuun? Voldoende kwaliteit van de brondata Potentiële verbetering van de technische berekening Voldoende bewustwording in de organisatie 16 Agenda Hoe niet? Hoe wel? Voor wie? Hoe precies? De valkuilen van een naderende recessie Waarom CPM uitkomst kan bieden Checklist om te bepalen of CPM interessant is Een kijkje onder de motorkap van CPM 17

Het customer profitability model ontrafeld Volume Product mix Pricing Relation management costs Discounts / bonuses Production costs Distribution costs Warehousing costs Customer revenue Cost to retain Cost to provide -/- -/- -/- Customer profitability Acquisition costs Marketing costs Customer service costs Back office costs Head office costs Cost to acquire -/- Cost to serve Year 3 Customer value Year 2 Economic Customer value Year 1 Customer value Customer lifetime value Investment in stocks Value of debtors term General assets Customer specific assets Customer working capital + Customer use of assets Customer cost of capital 18 Diverse smaken in gehanteerde customer profitability Per contract, per customer, per segment Class 0 Gross revenue Measuring potential revenue Class 1 Net revenue Cost to retain Measuring CRM impact on revenue Class 3 Gross customer contribution Cost to provide Measuring Operational effectiveness Class 3 Net customer contribution Cost to acquire Measuring Sales effectiveness Class 4 Customer profit Cost to serve Measuring Services effectiveness Class 5 Economic value added by customer x Cost of capital Measuring the true value of a customer 19

Belangrijkste uitdaging no. 1 is om alle klantspecifieke kosten door de gehele organisatie te identificeren (verkoop, distributie en productie) Standard Customer specific Customer revenue -/- Cost to retain Yearly fee for CRM-tool Discounts -/- Customer profitability Cost to provide Product development Distribution costs, set-up costs -/- Cost to acquire Marketing campaign Costs of making proposal -/- Cost to serve Depreciation of the building Handling complaints 20 Belangrijkste uitdaging no. 2 is om de toerekening van de kosten te baseren op de kostenstructuur van de organisatie Standaard Klantspecifiek Generiek Costs Direct / variable Direct / fixed Indirect / variable Indirect / fixed Direct relationship Direct causal relationship Indirect causal relationship No unequivocally Identifiable relationship Directly identifiable (no allocation needed) Allocation by capacity drivers Allocation by activity drivers Inclusion in product cost by mark-ups Standard costs Allocated indirect costs Allocated overhead Customers 21

Verschillende CPM definities in de tijd Total value Historical value Life-time value (LTV) Current value Time Past =<1 Year Present Future Historical value: The past value of a customer Current value: Value of a recent period in the past (e.g. =< 1 year) of a customer Life-time value: The future value of a customer Total value: Both past and future value of a costumer 22 Manieren om de LTV / toekomstige winstgevendheid te voorspellen Mate van geavanceerdheid Current value (current profitability) doortrekken naar de toekomst Tevens de share of wallet (het klantaandeel) in kaart brengen Tevens de volgende LTV elementen middels modelbouw berekenen: Koopkansen per product (kanaal/moment), dat de klant nog niet heeft Waarde per product, dat de klant nog niet heeft Product van deze twee Wegloopkansen per product (kanaal/moment), dat de klant reeds heeft Waarde per product, dat de klant reeds heeft Product van deze twee Tevens de mate van prijselasticiteit berekenen per klant per product (per kanaal per moment) Tevens het verschil berekenen tussen autonome LTV en beïnvloede LTV 23

Voorbeeld van een formule voor LTV LTV = n t = 1 1 /(1 + r ) t p start * M nieuw + n t = 1 1 /(1 + r ) t (1 p exit ) * M huidig 24 Voorbeeld van het verschil tussen autonome en beïnvloede LTV H Ontwikkelings-ROMI geforceerde verwachte positie (potentiële waarde na ingrijpen) Ontwikkeling ( waarde ) ROMI (return on marketing investment) autonome verwachte positie (potentiële waarde zonder ingrijpen) L Retentie-ROMI Retentie ( blijfkans/loyaliteit ) H 25

De LTV component binnen CPM kan leiden tot een explosie aan modellen Producten Product A Product B Product C Product D Product E Product Z Kanalen Mail Retentie E-mail Call Face-to-face Acquisitie Model 1 Model 16 Model 2 Model n Cross-sell Model 28 26 Voorbeeld inzet CPM om te bepalen welk aanbod de klant krijgt # Contacten Bedrijfstak Leeftijd Waarde # Contacten Bedrijfstak Leeftijd Waarde Kans: 60% Aanbieding 1 Waarde: 400 @ # Contacten Bedrijfstak Leeftijd Waarde Aanbieding 2 tonen aan deze klant Kans: 45% Aanbieding 2 Waarde: 700 # Contacten Bedrijfstak Leeftijd Waarde # Organisaties Regio Gebaseerd op Kans * Waarde Kans: 20% Aanbieding 3 # werknemers Waarde Waarde: 800 Typologie 27

Effectief gebruik van CPM kan op verschillende manieren plaatsvinden 1. Het optimaliseren van klantspecifiek strategische pricing 2. Het optimaliseren van de markt-, segment- en klant strategie 3. Verhogen van sales effectiviteit van marketing campagnes door vergroten van focus bij inbound en outbound marketing activiteiten 4. Het optimaliseren van budgetten voor marketing en sales 5. Het optimaliseren van de effectiviteit en efficiency in de supply chain 6. Het verbeteren van het performance management systeem 7. Het stimuleren van gedrag gericht op het verhogen van de klantwaarde door het aanpassen van het beloningssysteem 8. Het beïnvloeden van aandeelhouders en financieel analisten door informatie over customer equity te communiceren 28 De 5 stappen om Customer Profitability Management cyclisch aan te pakken 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. Assessment Assessment CP CP Modeling Modeling CP CP Analysis Analysis Improvement Improvement Portfolio Portfolio Monitor Monitor & Evaluate Evaluate 29

Samengevat: wil je Marketing ROI optimaliseren dan is CPM de weg CPM is multi-disciplinair. Sla vanuit Marketing bruggen naar Finance & Control, Productie, Logistiek, etc. CPM heeft baat bij een geavanceerde Activity Based Costing aanpak. Op deze manier zijn kosten beter aan klanten toe te wijzen CPM kan voor de toekomstige winstgevendheid leiden tot een modellenfabriek die op continue basis koop- en wegloopkansen van klanten oplevert. 30 Meer informatie? Consulting Services Finance Transformation PPMC Marketing Intelligence Edwin van de Sande +31 (0)6 1503 0841 edwin.vande.sande@ capgemini.com Pieter Stel +31 (0)6 5237 6709 pieter.stel@ ppmc.nl