LePoolewegll 2314 XT Leiden Tel. : 071 581 85 85 Postbus 387 2300AJ Leiden Fax.: 071 541 1058 Aangehechte bijlage(n) zend ik u D op uw verzoek d.d. P?. volgens afspraak D ter kennisneming,- ; -. - *. ;,.. ; ' ' " ' Nr. Ctem. - )ERDOR^r -T^P Uu Lh'vn N/or> pqplqp&slr D D D D D ter (verdere) behandeling met verzoek omadvies c.q voor uwarchief retour, met dank voor inzacje ter inzage, gaarne retour U". * 29 't \ W e i T i. _ VVaeknr. afd.. 2910 1 s 1 Var CiPxhru DiünÓM D met verzoek omcontact op tafetoflning: D D D D ter doorzending aan ter besprekingop s.v.p. gaarne retour Opmerking
Ambitie. Haal het beste uit jezelf! Visie voor DZB voor de jaren 2010-2014 Ten behoeve van besluitvorming in B&W Versie 01112010 Door MT DZB: Gertru Diender Mischa Prinsenberg Hans Bruijn Bas van Drooge Rob van Rijn
Inhoud I Inleiding en samenvatting 3 II Visie en ambities 6 III Onderzoek en analyse 7 IV Projecten 9 1. Haal het beste uit jezelf 9 2. Leren in een productieomgeving 10 3. 'One stop shop' marktbenadering 11 4. Stabiele bedrijfsvoering (Haal het beste uit je organisatie!) 12 5. DZB: Bedrijf van de gemeente(n) voor de gemeenschap 17
I Inleiding en samenvatting De gemeente Leiden wil haar burgers zo goed mogelijk ten dienste staan, ook als het gaat om hulp bij het vinden van duurzame arbeid. Zij streeft naar economische zelfstandigheid, of ten minste zelfredzaamheid en maatschappelijke participatie van al haar burgers (reintegratievisie, 2007). Leiden heeft voor de uitvoering hiervan ondermeer DZB ter beschikking, een eigen instelling. DZB voert voor de regio Leiden (Leiderdorp, Voorschoten en Zoeterwoude) de Wet Sociale Werkvoorziening (WSW) uit en is met haar afdeling Re-integratie Leiden een belangrijke partner in het uitvoeren van re-integratietaken in het kader van de Wet Werk en Bijstand (WWB). Re-integratie Leiden heeft door haar verbondenheid met DZB de beschikking over specifieke deskundigheid ten aanzien van de doelgroep én een diversiteit aan leerwerkplekken, waardoor mensen in een re-integratietraject direct 'aan de slag' kunnen. Vanuit de landelijke en de Leidse politiek en wet- en regelgeving wordt steeds meer nadruk gelegd op het ondersteunen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bij het verwerven van een zo regulier mogelijke arbeidsplaats, in tegenstelling tot het verschaffen van beschut werk (zie ook Commissie De Vries 1 ). De gemeente moet zich daaraan aanpassen. De nadruk ligt, zowel bij WSW en WWB, op het mogelijk maken van ontwikkeling van mensen, om zodoende die doelstelling waar te kunnen maken. Leiden verwacht van DZB hierop in te spelen, terwijl DZB van oudsher is ingericht als een organisatie die zelf passend werk verschaft aan mensen die daarop aangewezen zijn. Het creëren van mogelijkheden tot ontwikkeling vergt een, overigens reeds ingezette, andere manier van denken en inrichten van de organisatie. Temeer daar er in de nabije toekomst nog verdere ontwikkelingen vanuit het Rijk op het terrein van re-integratie te verwachten zijn: meer mensen die nu nog niet actief zijn op de arbeidsmarkt zullen misschien met minder geld aan al dan niet gesubsidieerd werk moeten worden geholpen. De Commissie De Vries heeft een aantal maatregelen voorgesteld, waarbij wordt uitgegaan van ontschotting van regelingen en budgetten. Gemeenten krijgen hierdoor een grotere verantwoordelijkheid in het helpen realiseren van re-integratie voor hun burgers. Hoewel nog geen wetgeving gevolgd is uit de adviezen van de Commissie De Vries, zijn er veel signalen dat het overgrote deel van de aanbevelingen zal worden overgenomen. Dit is dan ook, naast andere te verwachten veranderingen in omgeving van DZB, de legitimering om na te denken of de wijze waarop DZB nu functioneert, ook in de toekomst zal volstaan. DZB wil daarbij aansluiten bij de beleidsvisie over Participatie, die door de gemeente ontwikkeld wordt. De bedoeling is dat de gemeenteraad de kaders voor het nieuwe beleid vaststelt. DZB wil met haar visie zowel input en mede richting geven aan deze Participatienota. De doelgroep die DZB bedient zal steeds breder en complexer worden, omdat meer mensen aan werk geholpen moeten worden. Door de huidige economische crisis is de behoefte aan uitbesteed werk en in dienst nemen van nieuw, al dan niet gesubsidieerd, personeel afgenomen, maar na de crisis zal de arbeidsmarkt opnieuw krap worden. Trends als maatschappelijk verantwoord ondernemen en aandacht voor diversiteit zullen zich in de komende jaren naar verwachting doorzetten. Leiden zal zich dus klaar moeten maken om met die bredere doelgroep de krapte en trends te kunnen benutten. Binnen deze kaders is het nodig dat DZB een duidelijke, aangepaste koers gaat varen. DZB heeft nog steeds de ambitie om hier een belangrijke bijdrage aan te leveren voor Leiden en de regio. Daarvoor is het nodig dat DZB zelf een ontwikkeling doormaakt naar een bedrijf dat als primair doel heeft om mensen te ondersteunen in hun ontwikkeling naar zo regulier mogelijk werk, in plaats van het hen aanbieden van beschut werk als doel op zich. DZB wil de verschillende trajecten zó goed uitvoeren, dat we marktleider Commissiefundamentele herbezinning WSW, http://www.werken-naar-vermogen.nl
worden om mensen met afstand tot de arbeidsmarkt te helpen naar werk, ongeacht de wettelijke regeling waarin men valt. De beschutte werkomgeving die DZB zelf kan bieden blijft evenwel beschikbaar voor mensen die dat blijvend nodig hebben en voor hen willen we een goede werkgever zijn. Hoe gaat DZB zich concreet inrichten voor deze taken? Het belangrijkste uitgangspunt voor DZB is dat mensen zelf aan het stuur staan van hun loopbaan en dus ook van hun traject. We gaan uit van de mogelijkheden van de mensen en niet van de onmogelijkheden. We zetten instrumenten in die het beste in mensen naar boven halen. Leren wordt het primaire doel van werken bij DZB. Het kunnen bieden van werk in geschikte productieomgevingen is een belangrijk hulpmiddel om onze medewerkers in de praktijk het beste uit zich zelf te laten halen. DZB organiseert kleinere werkeenheden, gericht op leren. Zowel werknemersvaardigheden als vakvaardigheden kunnen worden geleerd. Het coachen van mensen in werksituaties is daarbij een praktische manier om mensen zich verder te laten ontplooien. Werken bij DZB is een voorbereiding op een werksituatie in het vrije bedrijf. De werkomgeving bij DZB moet dus ook een goede aansluiting bij de situatie buiten bieden. Mensen zullen zelf leidend zijn in hun traject. DZB wil hen faciliteren door het opzetten van een Transfercentrum. In deze aantrekkelijke fysieke ruimte in ons gebouw, waar het leuk is om naar toe te gaan, worden mensen ondersteund bij het bepalen van hun eigen doelstellingen (diagnose) en overstapmogelijkheden (transfer) binnen en buiten de organisatie. Er zullen testen beschikbaar zijn, die de vorderingen voor mensen inzichtelijk kunnen maken. Bovendien kan daarmee worden aangegeven aan welke ontwikkeling nog gewerkt moet worden om een vervolgstap te kunnen maken op de werk- of participatieladder. In het Transfercentrum zelf kan ook coaching en opleiding plaatsvinden. Vanaf het begin van een traject, voor alle doelgroepen, wordt tevens ingezet op een mogelijke startkwalificatie, met partners als de ROC's. Ook als een officiële startkwalificatie niet mogelijk is, zal ingezet worden op het behalen van opleidingen, die samen met werkervaring kunnen leiden tot certificering (bijvoorbeeld EVC, het ervaringscertificaat). Om te komen tot een groter aantal succesvolle plaatsingen en nog meer successen in de samenwerking met werkgevers in de regio, moet een extra impuls gegeven worden aan de actieve marktbenadering; met name met betere marketing. Dat betekent dat vanuit DZB onder één 'label' de werkgeversmarkt benaderd zal worden, met één complete propositie, vanuit WSW, WWB, WIJ, WW, WIA en WAJONG. De re-integratie- en detacheringsafdeling van DZB zullen daartoe worden samengevoegd. Dat zal gebeuren onder de naam Reintegratie Leiden. Ook zal de kwaliteit van de plaatsing blijvende extra aandacht krijgen. Voor mensen die niet zelfstandig binnen reguliere bedrijven werkzaam kunnen zijn, wordt meer groepsdetachering met de werkgevers in de regio opgezet. DZB zoekt sterkere samenwerking op het werkplein in de keten met UWV en binnen de gemeente(n), zowel aan de kant van trajectvorming voor de cliënten, als bij het werkgeversservicepunt. De synergie die uit de herdefiniëring van rollen kan gaan voortvloeien, zal de cliënt sneller en beter moeten bedienen en kan kostenbesparing opleveren. Definiëring van die sterkere samenwerking zal samen moeten gaan met duidelijke wederzijdse commitments voor de middenlange termijn tussen de Gemeentelijke Sociale Dienst(en) en DZB op het gebied van prestaties en omvang van werkzaamheden. De aldus gemaakte afspraken zijn van invloed op de vervolgens vast te stellen positionering van DZB binnen de Gemeente Leiden. Naast de hiervoor reeds genoemde partners, zal DZB, waar zinvol en mogelijk, de samenwerking zoeken met andere partners. Te denken valt aan operationele samenwerking met andere opdrachtgevers als de Binnenvest en Rivierduinen, collega SW-bedrijven als de Mare Groep en SWA en ketenpartners als de ROC's voor het opleiden van mensen.
Het is voor de gemeente Leiden van het grootste belang dat de financiële stabiliteit van DZB, zoals die zich de laatste twee jaar voordoet, wordt gehandhaafd. Daartoe heeft DZB een interne financiële risicoscan uitgevoerd. Op basis van deze risicoscan zullen een aantal beheersingsmaatregelen worden getroffen teneinde het financieel risico zoveel mogelijk te beperken. DZB kiest ervoor een transparante organisatie te zijn, effectief, efficiënt en zonder winstoogmerk. Boven alles staat: mensen goed en zorgvuldig steunen om het beste uit zichzelf te halen. Na toetsing bij de belanghebbenden en goedkeuring door de concerndirectie zal DZB de in dit stuk voorliggende plannen in uitvoering nemen. Dit betekent dat er instemming door de Raad moet zijn met volgende doelstellingen: Doelstelling I. DZB moet zich doorontwikkelen naar een bedrijf dat als primair doel heeft om mensen te ondersteunen in hun ontwikkeling naar zo regulier mogelijk werk, in plaats van het hen aanbieden van beschut werk als doel op zich. Productie is middel om dat primaire doel te bereiken. Doelstelling II. De gemeente laat Re-integratie Leiden, als publiek re-integratiebedrijf, een grotere rol spelen, bij bewezen marktconforme prestatie en prijs. Hierbij gaat de gemeente een meerjarig commitment aan.
Visie en ambities DZB staat voor ambitie: Haal het beste uit jezelf! Mensen zijn verschillend. De kunst is om het beste uit jezelf te halen, ook waar het je werk betreft. Iedereen staat aan het roer van zijn eigen loopbaan. DZB/Re-integratie Leiden helpt mensen die daar moeite mee hebben een zo regulier mogelijke baan te vinden. Dat is onze opdracht. Wij onderscheiden ons met eigen werkplekken gericht op leren. Wij kennen de werkgevers in de regio als geen ander. Zij zijn enthousiast over ons omdat wij arbeidskrachten bij hen weten in te passen die waar voor hun geld leveren én om onze andere producten en diensten. Onze medewerkers zijn er trots op bij DZB te werken. DZB is voor hen een goede werkgever. Wij doen ons werk transparant, efficiënt en zonder winstoogmerk. Door de hoge kwaliteit van ons werk zijn wij marktleider voor de regio Leiden in de uitvoering van (re-)integratieregelingen voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt Boven alles staat: Goed en zorgvuldig ondersteunen van mensen om het beste uit zichzelf te halen. WSW-groep: 25% binnen, 30% buitenproject, 45% Detachering/Begeleid Werken (2009: 35%, 32%, 32%) Begeleid Werken 10% (2009: 3%) Vrijwilligheid bij de plaatsing op een werkplek is een belangrijk uitgangspunt. Indien financiën beschikbaar bij UWV of gemeente, nieuwe WSW-geïndiceerden binnen 6 maanden aan het werk Verbreding doelgroep: Verdubbeling aantal interne plekken niet-wswers (van 35 naar 70 werkplekken) Succes re-integratie trajecten van 40% continueren, ook bij vergroten marktaandeel Gestage groei van het marktaandeel trajecten: vergroting van het aantal trajecten tot 1000 p.j.(2009: 600) bij marktconforme prijs Als resultaat voor DZB: Gemeentelijk bijdrage van euro 1,6 min (2011) naar euro 1 min/jaar (ceteris paribus*) (*Bij gelijke WSW-formatie en subsidie per SE. De consequenties van de gemeentebrede taakstelling, bezuinigingen die op Prinsjesdag 2010 zijn aangekondigd en de plannen in het regeerakkoord, zijn onderwerp van onderzoek in de komende maanden) Doelstelling 3. Het waarmaken van de visie en ambities van DZB voor 2014.
Ill Onderzoek en analyse Door een aantal onderzoeken (zie apendices), zoals het Medewerkertevredenheidsonderzoek, het Klanttevredenheidsonderzoek, benchmarken met andere gemeenten en SW-bedrijven, een scan van de concurrenten op de markt en een financiële risico-analyse, komt DZB in het kader van haar koersbepaling tot een aantal conclusies: De grootste kracht van DZB is de hoge motivatie en vakinhoudelijke deskundigheid van haar medewerkers, haar regionale schaalgrootte, de eigen leerwerkplekken en re-integratie afdeling en de samenwerking met de ketenpartners. Binnen de organisatie blijkt meer daadwerkelijke aandacht nodig bij het ondersteunen van mensen om hen nieuwe vaardigheden te leren en te begeleiden naar detachering. De steeds complexere doelgroep vraagt verder versterking van onze vakbekwaamheid. Tenslotte betekent de opvatting dat mensen zelf aan het stuur staan van hun ontwikkeling ook een andere cliëntbenadering. Dit zijn drie ontwikkelingen die opleiding en aanpassing van het DZB-kader vragen. Hoewel mensen graag bij DZB werken, hangt het imago nog zó samen met de WSW, dat het de keuze van re-integratieklanten en werkgevers voor DZB/Re-Integratie Leiden negatief beïnvloedt. Het bedrijfsleven doet vooral om sociaal-maatschappelijke en prijstechnische redenen zaken met DZB en is redelijk tevreden over de prestaties. Ook de bekendheid van DZB is redelijk. Maar redelijk is niet goed genoeg! Door doorgaande kwaliteitsverbetering en marktgerichte activiteiten in een breed netwerk, waarin sprake is van goed relatiebeheer, kan het contact met werkgevers stukken worden uitgebreid. DZB is qua mensontwikkeling sterk in detacheringen, maar moet zich verder ontwikkelen op het gebied van begeleid werk en groepsdetacheringen. Ook door sterkere verbreding van de doelgroep die zij bedient (niet-wsw), kan DZB het gemeenschapsbelang beter dienen en haar waarde voor de toekomst zekerstellen. De verschuiving van een meer productiegerichte naar een meer dienstengerichte activiteitenmix lijkt de economische realiteit die zich aan de sector opdringt. Financiële vergelijkingen met andere SW-bedrijven zijn met de beschikbare gegevens moeilijk te maken. Ons streven blijft om belastingsgeld bij de uitvoering van onze taken efficiënt te besteden. Uit de uitgevoerde risicoscan is gebleken dat er behoefte is aan een meer uitgebreid management informatie systeem waarmee in een hogere frequentie (maandrapportages) informatie wordt verschaft over zowel financiële, operationele als doelstellingsgrootheden. Naast beheersinformatie levert dit systeem input voor de constante afweging tussen bedrijfsvoerings- en doelstellingsbelangen. Gezien de grote begrotelijke afhankelijkheid van externe factoren (subsidieniveau, toegestane WSW-formatie etc.) is gedeeltelijke flexibilisering van vaste kosten, voornamelijk de kosten van de ambtelijke bezetting, noodzakelijk. Daarnaast dient er een gezonde mix van zowel activiteiten als klanten te worden nagestreefd en zal er kritischer met offerte- en contractvorming moeten worden omgegaan. Nieuwe relaties zullen beter worden gescreend en het debiteurenbeheer zal worden verstevigd. De concurrentie op het gebied van uitvoeren van re-integratietrajecten groeit, en komt ook bij de WSW opzetten. De unieke kracht van DZB is dat ze bij elk traject direct een leer-werkplek kan bieden.
De gemeente Leiden kiest er in het programma 'Regie op Maat' voor om de uitvoering van een aantal van haar taken waarmogelijk 'op afstand te zetten'. Dat zou ook voor DZB kunnen gelden. Nu is DZB een instelling van de gemeente. Daar kleven zowel voor- als nadelen aan. Het landelijke beeld qua organisatievormen is gemêleerd: steden van vergelijkbare grootte zoals Breda, Den Bosch, Delft en Groningen kennen een gemeentelijke dienst. Dit geldt ook voor Den Haag en Rotterdam. Haarlem, Dordrecht, Amersfoort (met BV), Tilburg en Zoetermeer kennen een GR. Amsterdam tenslotte heeft een stichting. Vaak zijn regionaalbepaalde, historisch gegroeide situaties, de reden dat steden zo'n betreffende organisatievorm hebben. Alvorens te onderzoeken welke organisatievorm het beste bij de vernieuwde visie en bedrijfskenmerken van DZB/RL past, willen wij eerst in ogenschouw nemen in hoeverre er synergievoordelen te behalen zijn door deelname van DZB aan het werkplein.
IV Projecten Om er voor te zorgen dat de ambities worden waar gemaakt, werken we een aantal projecten uit in de volgende paragrafen. De projecten 1 tot en met 3 betreffen bedrijfsvoering. Hiervoor willen wij u geen besluiten vragen. Project 4 betreft de financiële stabiliteit en de financiële consequenties van dit plan. Hierover vragen wij u wel enkele besluiten. 1. Haal het beste uit jezelf DZB heeft de ambitie om voor alle mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt een traject op maat te kunnen bieden, ongeacht hun uitkering- of indicatiesituatie. Dus zowel voor mensen met en zonder SW-indicatie, Wajong, WIA, WWB, WIJ of NUG. Mensen staan zelf aan het roer van hun eigen loopbaan. Niet alle mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt zijn gewend om het roer ook daadwerkelijk zelf in handen te nemen. Hen proberen we te stimuleren dat toch te doen. We gaan uit van de mogelijkheden van de mensen en niet van de onmogelijkheden. We zetten instrumenten in die het positieve in mensen naar boven halen. Wat motiveert mensen? Mensen worden gemotiveerd om meer uit zichzelf te halen als dat wordt beloond. Dat kan betekenen: a. vooruitgang zien in vaardigheden en mogelijkheden (waardering van jezelf) b. waardering door leidinggevenden en sociale omgeving c. financiële beloning Deze motivatoren willen we allemaal benutten. De concrete resultaten die in dit kader behaald worden: > Een in het cliëntvolgsysteem Compas ingericht competentiegericht testinstrument, dat kan meten waar de mensen op de werkladder of de participatieladder staan (realisatie december 2010). De competenties die gebruikt worden sluiten aan bij wat de markt vraagt. De medewerker zelf kan de test invullen en ook de leidinggevende. De verschillen of de opvallende punten uit de scores zijn het startpunt van het ontwikkelplan. Op basis van het gesprek wordt een Individueel Ontwikkel Plan op- of bijgesteld. > Een vervaardigde ontwikkelmap met stimulerende lay-out waar medewerkers in kunnen zien wat DZB/RL hen te bieden heeft en waarin zij hun vorderingen bijhouden. Verder een ontwikkelde werkwijze waarin de map tot z'n recht komt en wordt bijgehouden (realisatie december 2010). In deze persoonlijke ontwikkelmap, waarin mensen zelf hun wensen en ontwikkeldoelen kunnen bijhouden, en aan kunnen geven wat hun ondersteuningsbehoeften zijn, kan ook het CV worden opgebouwd, (deel)certificaten worden bijgevoegd etc. De map geeft de medewerker inzicht in de mogelijkheden die DZB/RL kan bieden. > Een stimulerend diagnose-, test- en e-leaming/training centrum (realisatie eerste helft 2011) Een ruimte die zodanig is ingericht dat mensen die een stap willen maken zich welkom en gemotiveerd voelen om activiteiten richting verdere ontwikkeling te kunnen gaan
uitvoeren. Het test en trainingscentrum maakt onderdeel uit van het transfercentrum en heeft dus een gelijksoortige inrichting en uitstraling (zie ook "one stop shop"). > Een breed gedragen beloningssysteem dat de stap van binnen naar buiten ondersteunt (realisatie december 2010) Een beloningssysteem dat mensen motiveert om de stap in de richting van de reguliere arbeidsmarkt te maken. Dit systeem moet mensen niet met financiële banden aan DZB binden, maar er juist voor zorgen dat ze de gewenste richting op gaan. Dat kan door genuanceerd bepaalde stappen te belonen. > Stimuleren van Begeleid Werken (realisatie medio 2011) Werkgevers zijn vaker huiveriger voor het aanbieden van een Begeleid Werken-plek dan voor een detacheringsplek. Voor een deel is dat onbekendheid, voor een deel zijn het herkenbare en reële twijfels. Dat betekent niet dat we daar niets aan kunnen doen. Voor een deel van de reële bezwaren kunnen ook reële oplossingen worden bedacht. Allereerst worden de bezwaren in kaart gebracht, en worden oplossingen aangedragen om tegemoet te komen aan de bezwaren. Daar waar het gaat om onbekendheid zal door voorlichting een oplossing kunnen worden geboden. > Flankerend beleid dat de beweging van binnen naar buiten ondersteunt. Zorg voor doorvoering van het beleid en brede bekendheid onder betrokkenen (realisatie medio 2011). Uitwerken maatregelen op het terrein van het functiegebouw, de arbeidsovereenkomst, terugkeergarantie etc. Tenslotte is het realiseren van de beweging van binnen naar buiten ook onze wettelijke opdracht. Dat betekent dat als er onvoldoende resultaat ontstaat door mensen zelf het roer in handen te geven van hun loopbaan, een andere aanpak moet worden overwogen. 2. Leren in een productieomgeving Leren wordt het primaire doel van werken. Werken is tevens een voorbereiding op de werksituatie in het vrije bedrijf. Onze werkomgeving moet dan ook een goede aansluiting vinden bij de praktijk. In de productieomgeving worden 70 leerwerkplekken (op jaarbasis) gerealiseerd voor de trajecten buiten de WSW. De concrete resultaten die in dit kader behaald worden zijn: > Vastgestelde en beschreven leerwerkplekken voor DZB (transitie van nu tot december 2010): Denk hierbij aan het vaststellen van de competenties die in bepaalde functies kunnen worden getraind. Tevens zal hierbij de diversiteit aan werkzaamheden die bij DZB uitgeoefend worden, moeten worden betrokken. In een project dat DZB samen met het Kenniscentrum voor de Handel gaat uitvoeren, zal aan deze onderwerpen worden gewerkt, waarbij de strategie is om de buitenwereld 'binnen' te halen. Dit laatste om te komen tot optimale aansluiting met de behoefte van de markt. > Gerealiseerde, goed georganiseerde, leerwerkplekken (realisatie januari 2011) Hierbij kan vooral gedacht worden aan prikkelarme ruimtes en kleinere afdelingen met verschillende leerdoelen Dit zal ook de positieve bejegening van medewerkers stimuleren. We zullen moeten gaan samenwerken met opdrachtgevers die opdrachten leveren, passend bij de nieuwe doelstellingen. Bedrijfsprocessen zullen zo simpel mogelijk, maar marktconform worden ingericht. Voldoende diversiteit van de 10
verschillende activiteiten zal daarbij steeds nagestreefd worden. Wij voorzien dat e.e.a. op natuurlijke wijze op termijn zal leiden tot een andere indeling van de productieafdelingen. Wij gaan er vanuit dat de 'binnen'-activiteiten via een natuurlijk proces krimpen. De ambtelijke bezetting van een aantal afdelingen zal terug gaan naar het minimale niveau waarop een bedrijfsactiviteit nog kan draaien. De verwachting is dat de totale ambtelijke bezetting (inclusief Deta) niet zal veranderen (behoudens vervanging van WSW-ers in staffunctie door ambtenaren), maar dat er een verschuiving plaatsvindt richting Deta, en dat ook de geplande versteviging van het middenkader door zal gaan zodat daar professionals staan in zowel leerwerkbegeleiding als productiewerk. Binnen de termijn van deze visie wordt nu niet uitgegaan van krimp van de faciliteiten. > Gecreëerde samenwerkingsverbanden met marktpartijen (realisatie eind 2011) Door samenwerkingsverbanden met marktpartijen na te streven, kan een deel van de ondernemende activiteiten van DZB door marktpartijen worden ingevuld. Binnen elke branche waarin DZB werkzaam is wordt (ten minste) één regulier bedrijf gevonden dat met DZB een samenwerkingsverband aan gaat. 'One stop shop' marktbenadering Optimale samenwerking met het bedrijfsleven zal moeten worden georganiseerd om de ambities van DZB waar te kunnen maken. De opdracht is dan ook organiseer actieve marktbewerking, met één propositie, vanuit één afdeling met zorgvuldige aansluiting op de cliënten en kwaliteit van de plaatsingen voor de werkgevers, passend in een zo nauw mogelijke samenwerking met het Werkgeversservicepunt. De concrete resultaten die de komende periode behaald moeten worden zijn: > één afdeling detachering en re-integratie (realisatie december 2010), onder de naam Re-integratie Leiden Om te komen tot een goede aansluiting met werkgevers in de regio, wordt een extra impuls gegeven aan de actieve marktbenadering. De uitwerking hiervan zal dit jaar plaatsvinden. Vanuit een centrale afdeling wordt de markt benaderd met één integrale propositie en een nieuwe opzet van accountmanagement. Dit gebeurt onder het 'label' Re-integratie Leiden. Het is in één oogopslag duidelijk met wie een werkgever, ondernemer, opdrachtgever te maken heeft en we hebben een eenduidige heldere boodschap wat betreft onze dienstverlening. We zijn goed bereikbaar, staan klanten correct te woord, zijn representatief. We gaan voor een snelle afhandeling van dienstverlening en komen onze afspraken na. We weten wat er speelt in de buitenwereld (op de markt), kennen onze concurrenten, staan open voor samenwerking met partijen in de regio en werken vraaggericht. We weten bij wie we op welke manier onze boodschap moeten uitventen. Bovenal leveren we een succesvolle match cliënt-werkgever en zorgen we voor (blijvende) ondersteuning. 11
> een enthousiast werkgeversnetwerk dat aansluit bij ons aanbod en een vacatureaanbod dat aansluit bij onze opdracht (opbouw van nu tot december 2012) Het ontwikkelen en uitvoeren van een marktbewerkingsplan, met daarin allerlei nieuwe vormen om commitment te verkrijgen bij een uitgebreider werkgeversnetwerk, moet leiden tot een aantoonbare groei van dat netwerk eind 2012. Ook de kwaliteit van plaatsingen moet goed worden zekergesteld. In dat kader doet DZB mee aan een pilot om het succes van detacheringen te vergroten. > transferpunt voor kandidaten die de stap naar 'buiten' willen/ kunnen maken (realisatie juni 2011) Dit transferpunt wordt onderdeel van een breder diagnose- en transfercentrum dat DZB zal inrichten. Kenmerkend is dat medewerkers en cliënten hier zelf naar toe kunnen gaan om hun traject verder vorm te geven. Een ruimte met vacatureborden, voldoende PC's waar sollicitatiebegeleiding kan worden gegeven, gesprekken geoefend kunnen worden, mensen zelf of onder begeleiding vacatures kunnen zoeken, een CV kunnen maken. Er zijn altijd consulenten en/of accountmanagers aanwezig die kandidaten te woord kunnen staan, meehelpen met zoeken naar vacatures en zelfs direct kunnen bemiddelen. Ongeacht of het nu gaat om een BW plek, een detachering, Opstapbaan reguliere baan, leerwerkstage, alle soorten vacatures en mogelijkheden zijn bekend in het transferpunt. De consulenten/am kennen de mogelijkheden en kansen op de markt en hebben kennis van branches. Het transferpunt is een dependance van het werkgeversservicepunt dus een wisselende bezetting van enthousiastelingen met veel werkgeverscontacten. De service is klantgericht zowel naar werkgevers als naar de kandidaten (wsw, wwb, wajong, maakt niet uit). Er worden in kleine groepjes sollicitatie / presentatietrainingen gegeven door een deskundig ervaren trainer die snapt hoe dit werkt en vanuit een werkgever kan denken. Naar behoefte kunnen bedrijfsbezoeken georganiseerd worden om kandidaten te laten snuffelen aan 'buiten', dit wordt altijd begeleid door een consulent die ervaring heeft met werkgevers. > invoering methodiek groepsdetachering (van nu tot december 2011) Door het uitvoeren van meer groepsdetacheringen verwacht DZB een grotere groep mensen binnen reguliere bedrijven te kunnen laten werken. Het betreft vooral groepen mensen die daar op individuele basis niet voor in aanmerking zouden komen. Het is gebleken dat het slagen van groepsdetacheringen afhankelijk is van veel elementen. DZB ontwikkelt daartoe nu een methodiek, die in 2011 breed zal worden geïmplementeerd. Stabiele bedrijfsvoering (Haal het beste uitje organisatie!) DZB is een organisatie in transitie. De beweging van binnen naar buiten zal op termijn consequenties hebben voor de inrichting van het bedrijf en haar bedrijfsvoering. Deze analyse van de financiële structuur gaat in op de huidige situatie en de ontwikkelingen in de nabije toekomst. De kosten- en financieringsstructuur van DZB kan op de volgende enigszins gestileerde wijze worden weergegeven: 12
Kosten- en financieringsstructuur DZB leiden 2010 excl. RL (in miljoenen euro) Kosten Loonkosten WsW Exploitatiekosten Financiering Subsidie Rijk Subsidie Gemeente NTW incl BW 29 11 40 27 1,4 11,6 40 72% 28% 68% 3% 29% De activiteiten van Re-Integratie Leiden zijn niet in dit overzicht voor de WSW opgenomen. De omzet van RL bedraagt ruimt 3 miljoen euro. RL draagt evenredig bij aan de dekking van de apparaatslasten. > Loonkosten en subsidie De loonkosten WSW, met daaraan gekoppeld de rijkssubsidie, bepalen in belangrijke mate de begroting. De jaarlijkse financiële resultaten hangen voor een groot deel af van het resultaat op deze twee posten. Dit maakt de organisatie financieel kwetsbaar omdat relatief kleine verschillen tussen realisatie en begroting op deze posten tot grote exploitatieverschillen kunnen leiden. De hoogte van de jaarlijks vastgestelde rijkssubsidie is niet te beïnvloeden en wordt halverwege het lopende jaar vastgesteld. Dit legt een constante druk op de begroting. Het belang van de loonfactor maakt het interne loonkostenbeleid prioriteit. Met ingang van 1 juli 2008 blijven instromende wsw'ers vijfjaar op minimum loon alvorens functieloon wordt toegepast, vooropgesteld dat een Individueel Ontwikkelingsplan aanwezig is. Dit zal de gemiddelde loonkosten structureel verlagen. Het vanaf 1998 gewijzigde indicatiebeleid zal er daarnaast voor zorgen dat werknemers gemiddeld lager zullen worden ingeschaald. Deze effecten komen tot uiting in een loonkostenverschil tussen de in- en uitstroom dat op termijn voor een structurele daling van de gemiddelde loonkosten zal leiden. Een dergelijke besparing zal de bijdrage van de gemeente op termijn helpen verlagen. > Exploitatiekosten & NTW De exploitatiekosten bestaan voor 60% uit personeelslasten ambtelijk personeel. De verandering van binnen naar buiten zal voor de termijn van deze visie per saldo geen vermindering van de staf tot gevolg hebben. Er zal een verschuiving plaatsvinden van productie naar detachering/bw en er zal ook ingezet worden op versterking van de staf in de productieomgeving. Het (re-)integratie proces vraagt een diversiteit in leerwerk omgeving en inkrimping van interne WSWers zal op een gegeven volume niet meer leiden tot een vermindering van ambtelijke medewerkers. Het is gewenst een deel van de ambtenarenformatie te flexibiliseren om inkomstenfluctuaties op te vangen. De verslechtering van interne efficiency zal worden opgevangen door de hogere opbrengsten die als gevolg van een groter volume bij detacheringen en begeleid werken behaald kunnen worden. Hierbij dient echter rekening te worden gehouden met het feit dat als gevolg van de veranderende populatie niet alleen de gemiddelde inschaling van wsw'ers lager zal zijn maar ook de gemiddelde te behalen ntw kleiner zal worden. Als de komende jaren een beweging "van binnen naar buiten" wordt gemaakt zal dit het exploitatieresultaat per saldo positief beïnvloeden. Het beschut werk zal dus sterker worden gefinancierd door resultaten op detacheringen en begeleid werken. Ook wordt extra kostendekking gerealiseerd door meer WWB-traject intern. Als op 13
langere termijn krimp in de productie zich kan vertalen in krimp van faciliteiten, zal een verdere verbetering van de exploitatieresultaten kunnen worden gerealiseerd, maar dat wordt de komende jaren nog niet voorzien. > Procesbeheersing De hoofdtaak van DZB is mensen helpen zo regulier mogelijk werk te vinden. Daarnaast zal DZB zal een beschutte werkplek bieden aan mensen voor wie dit noodzakelijk is. In het kader van beide doelstellingen zal DZB productiefaciliteiten binnen de organisatie hebben. Zowel de grote begrotelijke afhankelijkheid van externe factoren (subsidieniveau, toegestane WSW-formatie etc), als de exploitatie van deze productiefaciliteiten brengen risico's met zich mee. Hierdoor is gedeeltelijke flexibilisering van vaste kosten, voornamelijk de kosten van de ambtelijke bezetting, noodzakelijk. Daarnaast dient er een gezonde mix van zowel activiteiten als klanten te worden nagestreefd en zal er kritisch met offerte- en contractvorming moeten worden omgegaan. Nieuwe relaties moeten worden gescreend en het debiteurenbeheer zal op een effectieve wijze moeten zijn ingericht. Het dynamische en diverse karakter van het re-integratie proces vraagt om een procesmatige aanpak waarbij op alle niveaus financiële en inhoudelijke prestatieindicatoren worden benoemd. Deze gegevens kunnen als input dienen voor een management informatiesysteem dat naast financiële en operationele sturingsinformatie vooral informatie verstrekt over de prestaties van de organisatie op het gebied van haar maatschappelijke taken. Met een dergelijk informatiesysteem op basis van de 'balanced scorecard' methodiek kan een organisatie als DZB, met haar complexe doelstellingen, de uitvoering van haar lange termijn strategie monitoren en de financiële risico's beter beheersen (realisatie 2011). > Kosten en baten van de in dit hoofdstuk benoemde projecten De baten van de projecten zijn weergegeven in het eerdere hoofdstuk 'Visie en ambities'. De baten zijn het vervullen van de maatschappelijke doelstellingen: voor de WSW 'van binnen naar buiten' en voor de andere regelingen de grotere inzet van DZB voor succesvolle re-integratie. De financiële gevolgen van de Visie DZB 2010-2014 lopen parallel met de conceptbegroting 2011, stand 1 september 2010. DZB brengt in vijfjaar door een reeks stevige taakstellingen, de gemeentelijke bijdrage terug van vier miljoen euro, naar één miljoen, ceteris paribus*. In 2010 vindt er géén indexatie plaats van de rijkssubsidie, terwijl er wel loonstijgingen zijn. Deze autonome ontwikkeling wordt vanaf 2011 gecompenseerd door de gemeente (plus 275.000, zie opmerking in overzicht). (*Bij gelijke WSW-formatieen subsidie per SE. De consequenties vande gemeentebrede taakstelling, bezuinigingen dieop Prinsjesdag2010 zijn aangekondigd ende planneninhet regeerakkoord, zijn onderwerpvanonderzoek in de komende maanden) 14
De consequenties van de gemeentebrede taakstelling,bezuinigingen die op Prinsjesdag 2010zijnaangekondigdendeplannen inhet regeerakkoord, zijn onderwerp vanonderzoek in dekomende maanden. De financiëlegevolgenvande Visie DZB 2010-2014 lopenparallelmet de conceptbegroting 2011, standseptember2010. 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Gemeentelijke aanvullende subsidie in euro's 4.200.000 2.100.000 1.300.000 (525.000- expl. result.) 1.300.000 1.300.000 (plus 275.000 1.000.000 (plus 275.000 1.000.000 (plus 275.000 1.000.000 (plus 275.000 (775.000+ begr. result.) Compensatie nietgeïndexeerde rijkssubsidie 2010) Compensatie nietgeïndexeerde rijkssubsidie 2010) Compensatie nietgeïndexeerde rijkssubsidie 2010) Compensatie nietgeïndexeerde rijkssubsidie 2010) Resultaat voordeindicatoren (inde programmabegroting) Prestatie-indicatoren,doelstellingen enconsequenties Nr. Omschrijving Realisatie 2009 Streefwaarden: 2010 2011 2012 2013 2014 e10.5a Realisatie toegestane WSWformatie 97% 100% 100% 100% 100% 100% e10.5b Voortrajecten WSW realisatie % van streefaantal 100% 100% 100% 100% 100% 100% e10.6a % begeleid werken/detachering WSW 32 33 36 40 45 45 e10.6b % buitenproject WSW 32 32 32 31 30 30 p10.6a % WSW-ers ultimo jaar met potentieelanalyse 10 20 30 40 50 60 Uitbreiding leerwerkplekken t.b.v. RL 35 45 55 65 70 70 Succes reintegratietrajecten RL 40% 40% 40% 40% 40% 40% Marktaandeel van door de gemeente Leiden uitgezette trajecten naar activering en werk 600 700 800 900 1000 15
' m jjl B Hl Doelstelling 4: Presteren volgens de weergegeven prestatie-indicatoren en doelstellingen, met de aangegeven consequenties van dit beleidsplan. In opdracht van DZB heeft Tjerk Lerou (Tjerkconsulting) een financiële risico-analyse bij DZB uitgevoerd. Wij vragen u kennis te nemen van de belangrijkste conclusies, die wij hieronder citeren. De acties die op de citaten volgen zijn door DZB zelf geformuleerd. Doelstelling 5: De aanbevelingen uit de Financiële Risico-analyse overnemen en implementeren. gg Inzetten op verdere spreiding van het bestand aan opdrachtgevers. Verbetering van interne sturing op het financiële resultaat door 22 diverse maatregelen. "Het feit dat de DZB een gemeentelijke instelling is die als hoofddoel heeft om mensen met 'een afstand' tot de arbeidsmarkt te ontwikkelen en te begeleiden naar een zo regulier mogelijk arbeidsproces binnen bepaalde (financiële) beleidskaders en tegelijkertijd een positieve winstmarge dient te behalen met haar bedrijfsactiviteiten, brengt impliciete spanningen en risico's mee. Namelijk het continu afscheid moeten nemen van je beste mensen om je kwalitatieve doelstellingen te halen en tegelijkertijd een aantal bedrijven rendabel runnen is geen sinecure. De grote diversiteit aan bedrijfsactiviteiten vanuit de gedachte van 'opleiding/training' van DZB's cliënten vergroot deze spanning en het financiële bedrijfsrisico nog eens extra. Deze diversiteit verlaagt weliswaar het afhankelijkheidsrisico, maar bij een gelijkblijvende of zelfs krimpende totaalomvang treedt schaalverlies op en kunnen beheersproblemen ontstaan. Het zou mooi zijn als er financiële incentives zouden komen voor het halen/verbeteren van de doelstellingen ten aanzien van door- en uitstroom van cliënten naar zo regulier mogelijk werk om te compenseren voor eventuele verlieslatende activiteiten binnen DZB." "De grootste geïdentificeerde risico's zijn van externe aard en zijn niet of nauwelijks door DZB beïnvloedbaar. Zij zijn afhankelijk van met name politiek beleid en politieke keuzes, zowel op landelijk als op gemeentelijke niveau in Leiden. De afhankelijkheid van een aantal klanten kan met actief beleid wel verder worden beperkt." (Met politiek beleid en politieke keuzes wordt bedoeld dat DZB afhankelijk is van, per jaar wisselende, toegestane WSW-formatie door het rijk. Daarnaast is de hoogte van de subsidie per WSW-er ook een politieke keuze en deze wordt pas tijdens het lopende jaar bekend. Een gemeentelijke politieke keuze is de (hoogte van de) gemeentelijke bijdrage.) Actie: Inzetten op verdere spreiding van het klantenbestand. "Het is belangrijk voor DZB haar organisatie en haar kostenstructuur aan te passen aan de verwachte druk op Rijks- en Gemeentebudgetten en de mogelijk aanhoudende druk vanuit de economie. Standaardisering, flexibilisering van de kosten, maximaliseren van de marges en meer planmatig en proactief werken zijn hier het devies." Actie: Verder uitwerken van de benodigde maatregelen om te komen tot standaardisering, flexibilisering van de kosten, maximaliseren van de marges en meer planmatig en proactief werken. Ui 16
"Verder dient DZB's MT, wat ons betreft, haar management informatie systeem en - processen verder te professionaliseren. Het idee om met een Balanced Scorecard te gaan werken is een goede omdat deze meerdere perspectieven meeneemt in de (aan)sturing en evaluatie van de bedrijfsprocessen. Eerst dient echter de basis op orde te zijn. Wij kunnen dat niet voldoend inschatten, maar denken dat het goed inrichten van Navision en Compass en zorgen dat de data-invoer betrouwbaar is en processen hieromheen goed zijn ingericht prioriteit verdient. Daarnaast zal niet alleen rapportage moeten plaatsvinden van verleden / heden maar is ook een toekomstige inschatting van groot belang. Tenslotte zal, naast financiële rapportage van financiële onderwerpen, ook de stap moeten worden gezet naar rapportage van proces / voortgang. Valkuil in het genereren van management informatie is de rapportage van een overload aan gegevens om 'maar zo volledig mogelijk te willen zijn'. Hierin zal ook een gezonde keuze moeten worden gemaakt / prioriteiten worden gesteld." Actie: prioriteit geven aan inrichten van IT-systemen. Implementeren Balanced Scorecard. DZB: Bedrijf van de gemeente(n) voorde gemeenschap DZB als instelling van de gemeente Leiden DZB is een bedrijf van de gemeente Leiden. Dat heeft zo zijn voordelen. De uitkomsten van de commissie De Vries geven aan dat de gemeente in de toekomst waarschijnlijk meer verantwoordelijkheden krijgt voor het aan het werk helpen van mensen die niet zelf het minimumloon kunnen verdienen; de rolverdeling die er nu is wordt heroverwogen in het kader van een mogelijke ontschotting van WSW/WWB/WAJONG/WI A/WW/WIJ. Een eigen 'uitvoeringsorganisatie' kan helpen om de taken die bij die verantwoordelijkheden horen efficiënt en effectief uit te voeren, voor zowel cliënt als belastingbetaler. Blijvende marktdruk kan de eigen DZB-organisatie daarbij helpen effectief en efficiënt te blijven. De synergiekansen die ontstaan op het werkplein, zowel bij de werkgeversbenadering als bij de intake, moeten worden verzilverd. Het nonprofitkarakter van DZB laat voordeel uit efficiency terugvloeien naar de gemeente. Als onderdeel van de gemeente wordt DZB niet verleid tot het dienen van het eigen belang en 'cherry picking'. Indien de DZB-prestaties effectief en efficiënt zijn, moet ook het merendeel van de trajecten via DZB lopen, met meerjarige afspraken om de organisatie op te bouwen. DZB als instelling van de Gemeente betekent tenslotte ook een versnelde opdrachtverlening vanuit de gemeente en het niet altijd hoeven aanbesteden van de dienstverlening. Synergie kan gehaald worden door een commitment van de gemeente (zoals beschreven in 'motie 21' van de gemeenteraad, 2002) aan maximale marktconforme inbesteding bij DZB en het verder uitwerken van sociale winst bij aanbesteden, met DZB als leverancier van gesubsidieerde arbeidskrachten. 17
DZB op afstand van de gemeente Leiden Redenen om DZB eventueel op afstand te zetten liggen in de volgende factoren: DZB kent als bedrijf een eigen, bedrijfsmatig karakter, dat niet goed past bij het karakter van de rest van de gemeentelijke organisatie. De wendbaarheid en operationele zelfstandigheid die een bedrijf zou moeten hebben om haar visie waar te maken is, doordat DZB onderdeel uitmaakt van de gemeentelijke organisatie, beperkter. In een NV, stichting of GR komt de positie van DZB als regionaal opererend bedrijf beter tot zijn recht. Fasering De weg waar DZB voor zou kiezen is de volgende: 1. Eerst moet onderzocht worden hoe de synergie op het werkplein vorm kan krijgen. Het gaat daarbij om maximale en snelle plaatsing van cliënten en kostenreductie. 2. De conclusies uit dit onderzoek moeten doorgevoerd worden en tevens moeten wederzijdse commitments voor zeker 5 jaar in de opdrachtgeveropdrachtnemer relatie (rolverdeling, kwaliteit en prijs DZB-prestaties, marktaandeel trajecten ) vastgesteld worden. 3. Na de bepaling van de rolverdeling in de keten, moeten we vaststellen of versterking van de operationele zelfstandigheid van DZB mogelijk en goed is en zo ja, hoe dit binnen de gemeentelijke organisatie kan worden georganiseerd. Doelstelling 6: Het realiseren van betere dienstverlening door als publiek reintegratiebedrijf onderdeel uit te maken van het werkplein en als volwaardig partner te functioneren in de ketensamenwerking met UWV en Werk & Inkomen. Hiermee wordt afgezien van verzelfstandiging van DZB. 18
Appendices De volgende appendices zijn bij DZB beschikbaar: 1. Commissie fundamentele herbezinning WSW (2008) 2. Conclusie Medewerkerstevredenheidsonderzoek DZB (brief wethouder De Haan, 30-11-2009) 3. Conclusies Klanttevredenheidsonderzoek DZB (2009) 4. Benchmark WSW over 2008 (2009) 5. Scan concurrentie-analyse DZB (2009) 6. PEST-analyse DZB (2009) 7. Financiële risico-analyse (management-samenvatting 2010) 19