Lean Six Sigma operational excellence in het bedrijf 1 Ronald J.M.M. Does Hoogleraar Industriële Statistiek, Amsterdam Business School Directeur IBIS UvA Directeur Institute of Executive Programmes Instituut voor Bedrijfs- en Industriële Statistiek IBIS UvA Opgericht in 1994. Jonge en dynamische groep die onderzoek combineert met advies. Kennisleider op het gebied van Lean Six Sigma in Nederland Missie De kennis over en het optimaal gebruik van de statistiek binnen de samenleving actief bevorderen 2
IBIS UvA: klanten 3 Productie-industrie General Electric Plastics DAF Trucks LG.Philips-Displays Wolters Kluwer Perlos Douwe Egberts / Sara Lee Verkade Noviant Productontwikkeling Philips Medical Systems BOSCH Security Systems Sensata Technologies NXP VDL ETG Dienstverlening ABN AMRO UWV, Woonplus Achmea Pensioenen Amsterdam Business School Hogeschool Arnhem Nijmegen Heijmans, PostNL NedTrain AEGON ZwitserLeven Gezondheidszorg Rode Kruis Ziekenhuis, Heliomare Canisius Wilhelmina, RdGG Jessa Ziekenhuis (B), WFG UMC Groningen en Utrecht Erasmus M.C., AMC, Rivas Deventer en Martini Ziekenhuis Processen Proces: een samenhangende reeks van activiteiten om een product of dienst te leveren die toegevoegde waarde biedt aan de klant. Quote van W. Edwards Deming (1900-1993): If you can t describe what you are doing as a process, you don t know what you are doing 4
Operations management & hypes? Lean Six Sigma (2000 ) Design for Lean Six Sigma (2008 ) Lean, Six Sigma, BPM, Theory of Constraints (1990 ) TQM, BPR (1980 2000) Taylor Kwaliteits- en Gantt procesbeheersing (1920 1950) Scientific management (1880-1920) Operations management Ohno Shewhart 5 Ishikawa Juran Deming Statistiek en procesbewaking Fact-based management 6
1. Fouten in facturen Het proces Het facturatie proces De procesindicator Operationele kosten. I.h.b.: kosten voor het herstelen van fouten in de factuur (kost ca. 20 per fout). Het aantal fouten in de facturen ligt rond de 15 per dag. De manager kan ingrijpen als het aantal fouten buitensporig hoog wordt. Ingrijpen kost 1000 per keer. 7 Fouten in facturen 8 20 per fout plus 1000 per interventie
Statistiek en procesbewaking We managen het proces 40 dagen. Probeer de operationele kosten zo laag mogelijk te houden, door in te grijpen als het aantal fouten per dag in de facturen te hoog wordt. 9 Statistiek en procesbewaking 40 35 I Chart of Mistakes by Stage 1 2 UCL=38.74 Individual Value 30 25 20 15 _ X=28.11 LCL=17.47 10 5 4 8 12 16 20 24 Observation 28 32 36 40 10 Statistische analyse leert: - Bijna alle variatie bestaat uit willekeurige fluctuaties; - Er is slechts één moment waarop ingrijpen zin heeft.
Introductie Lean Six Sigma 11 Six Sigma Methodologisch en organisatorisch raamwerk voor het bewerkstelligen van continue verbetering in organisaties. Verbeteren van routine processen: - Fabricage - Dienstverlening - Verkoop - Administratieve processen Volledige methodologie: - Managementraamwerk en organisatiestructuur - Methodologie voor projecten (DMAIC methode) - Hulpmiddelen en technieken 12
Lean manufacturing Verzameling van best practices van Toyota en andere Japanse bedrijven. Gebaseerd op een productiesysteem dat focust op snelheid, flexibiliteit en lage kosten. Hoofdzakelijk voor processtromen, doorlooptijd en inefficiënties. 13 Operations management: 3 functies 14 Verbeteren Zoeken naar mogelijkheden om bestaande processen te verbeteren en knelpunten op te lossen Organisatie: projecten Methoden: Lean Six Sigma (DMAIC) Beheersen Effectief reageren op verstoringen en incidenten Organisatie: Lijn Methoden: Control-fase in DMAIC Ontwerpen Ontwikkelen van nieuwe diensten, producten en processen Organisatie: Stafafdelingen Methode: Design for Lean Six Sigma
Prestatie-indicatoren voor processen 15 Vijf prestatiedoelen voor procesmanagement Kwaliteit Tegemoet komen aan klantenwensen, dienstbaarheid, hoffelijkheid Betrouwbaarheid en veiligheid Fouten, vergissingen, herbewerking, punctualiteit, beloftes nakomen, ongelukken Snelheid Doorlooptijd, wachttijden, toegangstijden, Flexibiliteit Vermogen om het proces aan te passen aan veranderende vraag (fluctuaties in werkaanbod, variatie in gevraagde opties, ) Kosten en efficiëntie Efficiënte inzet van manuren, faciliteiten, materiaal. 16 Hoe organiseer je procesverbetering? Bottom-up: Kaizen, kortcyclisch verbeteren, PDCA, 8D, etc Gedreven door de werkvloer in korte initiatieven Voordelen: zorgt voor bewustwording, betrokkenheid en attitudeverandering op de werkvloer Nadelen: moeilijk om grote vissen aan te pakken (blijven hangen in een veelheid aan futiliteiten) en moeilijk om heikele punten aan te pakken (verbeteren binnen de comfortzone) Top-down: business process reengineering Gedreven door experts en stafafdelingen in projecten Voordelen: optimaal proces neerzetten zonder ballast van het verleden; daadkracht en focus op de grote vissen Nadelen: moeilijk om acceptatie van de werkvloer te krijgen, en experts zien de weerbarstige complicaties van de alledaagse realiteit niet
Hoe organiseer je procesverbetering? Bottom-up betrokkenheid met top-down focus: DMAIC Geleid door BB s/gb s uit de lijn, maar gereviewd door champions en programmamanagers die op de grote vissen sturen In het DMAIC-project wordt het basis-proces goed neergezet, maar met betrokkenheid van de werkvloer (YB s) In de Control-fase worden de structuren neergezet die nodig zijn voor kortcyclisch continu verbeteren (OB s). 17 Projecten en uitvoerders Bekend Oplossing Onbekend Complexiteit Groot Laag Just-do-it Wie gaat het doen en wanneer? Lean/Kaizen event Hoe gaan we het aanpakken? Probleemoplossing Waarom is dit gebeurd? Lean Six Sigma Wat is de oplossing? 18
Professionals met verstand van processen Geen kant-en-klare antwoorden, meningen, of goede bedoelingen, maar professionals die verstand hebben van operations management Constructieve insteek Niet recht-praten en verklaren waarom het zo moeilijk is, maar beter willen worden Willen leren van kennis buiten het eigen bedrijf Processen verschillen Hoog volume vs. laag volume Veel variëteit aan handelingen (one-of-a-kind jobs) vs. weinig variëteit (standaard-jobs) Hoge mate van betrokkenheid van klanten vs. lage betrokkenheid van klanten Goed voorspelbare vraag vs. slecht voorspelbare vraag 19 Lean Six Sigma Muri, Muda en Mura Video Toast Kaizen 20
Wat is Lean? Lean: Processen zonder verspilling, die soepel en efficiënt leveren wat gevraagd wordt. Muri: slechte stroomlijning Taken die ondoenlijk zijn, niet routinematig kunnen worden gedaan; het werk is slecht georganiseerd of slecht gefaciliteerd, of het proces is hectisch en chaotisch. Muda: overbodig werk Werk dat niet genoeg waarde toevoegt in vergelijking met de kosten. Mura: ongebalanceerde werklast Ongelijkmatige werklast; processtroom verloopt niet soepel; capaciteiten niet gebalanceerd met werklast. 21 Lean: muri, muda, mura Hoofdpijngevallen FINO Waste Klanten FIFO Queue At will LIFO Klanten Het proces Haastklussen 22 Externe partij
Lean: muri, muda, mura Muri werk goed organiseren, reproduceerbaar maken. Muda niet-waardetoevoegend werk elimineren. Klanten FIFO Queue FIFO EDD Het proces Klanten 23 Externe partij Lean: muri, muda, mura Mura WIP (work-in-process), capaciteiten en werkaanbod analyseren en afstemmen. Werkaanbod WIP (Work In Process) 20/hr. 30/hr. 15/hr. 22/hr. Capaciteit 25/hr. 24
Informatiebronnen voor Kaizen Informatiebronnen voor Kaizen Meetplannen: DILO ( day in the life of ), travel sheets, en andere meetopzetten. FMEA: analyseer het proces met medewerkers om fouten te identificeren. Waarde analyse: vergelijk de functionaliteit van de procesonderdelen met de kosten. Vragen: Zie je dingen in je werk die inefficiënt zijn? Weet je een manier om het beter te doen? Going to the gemba : door het proces lopen, waarnemen, vragen stellen, luisteren, II-25 Informatiebronnen voor Kaizen II-26 Going to the Gemba 1. Probeer te voorzien wat zou gaan gebeuren. Hoe zou een perfect proces eruit zien? 2. Observeer wat daadwerkelijk gebeurt: - Zie je de standaardvormen van verspilling? Verplaatsing en beweging? Redundant en dubbel werk? Overbewerking? Complexiteit? Voorraad en stapels werk? - Wat onderbreekt het werk? Waar kunnen fouten worden gemaakt? Is er een mechanisme om fouten te voorkomen? - Moet soms worden teruggegaan naar taken eerder in het proces? Opvragen informatie? Opvragen benodigdheden? Moeten mensen rondkijken voor dingen? - Hoe weten mensen wat ze moeten doen? Moeten mensen gissen wat moet worden gedaan? Hoe weten mensen wat goed genoeg is? - Hoe sturen mensen hun snelheid? Weten ze hoe lang een taak doorgaans duurt? Is er een deadline? Hoe weten mensen of ze op tijd zijn of achterlopen? - Wat gebeurt er als er een probleem of uitzondering is? Is de medewerker op zichzelf aangewezen? Is er hulp door middel van standaarden en documentatie? - Is de input voor de taken oké? Trek problemen eerder in het proces na. Zijn de medewerkers daar bewust van de problemen later in het proces die ze creëren? Hoe zouden ze dat kunnen weten? Is er een kanaal om problemen te verzamelen? 3. Selecteer een aantal problemen. Vraag: Waarom? Bediscussieer de problemen met de medewerkers. Loop door het proces, toon hen de problemen en daag hen uit. 4. Faciliteer de medewerkers om de geïdentificeerde problemen op te lossen.
Informatiebronnen voor Kaizen Zonder standaarden geen Kaizen (Taiichi Ohno) Een standaard specificeert wat te doen, in welke volgorde, in welke tijd, hoeveel voorraad aan te houden, etc. Een standaard definieert wat normaal is. Iedere afwijking van normaal roept vragen op: Wat is er aan de hand? Is het incidenteel of moeten we de standaard wijzigen? Dat houdt in, dat iedere afwijking van normaal een aansporing tot verbeteren is. Zonder een standaard, is er geen normaal en niet-normaal, geen stimulus tot verbeteren en geen standaard om de verbetering in op te nemen. Zonder standaarden werken mensen om de problemen heen, proberen het werk af te krijgen ondanks de problemen. II-27 Organisatiestructuur Hoe ziet de organisatie van de verbeterprojecten eruit? 28
Lean Six Sigma organisatie Senior management Master black belts Programmamanagers Programmamanagement Champion Champion Champion Black belt Green belt Green belt Black belt Green belt Green belt Black belt Green belt Green belt Projectmanagement en uitvoering 29 Orange en Yellow belts Ondersteuning Programmamanagement I Senior business mgt. (programmadirecteur) Rollen - Lid van RvB - Verantwoordelijk voor het Lean Six Sigma programma. - Strategische richting van het Lean Six Sigma programma. 30
Programmamanagement II Management (champions) Rollen - Projecteigenaar (directeuren) - Eindverantwoordelijk voor het projectresultaat - Benoemt BB's en GB's - Beoordeelt projectvoortgang - Faciliteert de BB's en GB's 31 Belts in diverse kleuren BB's Rollen - Verantwoordelijk voor projectuitvoer - training Orange Belts (OB's) en Yellow Belts (YBs) (op termijn GB's) - Uitdragen van de Lean Six Sigma filosofie - Begeleiden van GB's, OB s en YB's 32 OBs YB s Rollen: - Projectuitvoer binnen eigen team Rollen: - Projectuitvoer binnen eigen werkproces
Duidelijke afspraken en targets Verschillende contracten Senior Business Management Champions Black, Green en Orange Belts Yellow Belts Sr. Mgt. en Champions gaan prestatiecontracten aan over de projecten. De projecten die gedaan worden zijn onderdeel van hun KPI's. Champions, BB's en GB's gaan projectcontracten aan over wederzijdse projectverplichtingen. p 33 Champions zijn projecteigenaar en eindverantwoordelijk voor het resultaat van de projecten. Lean Six Sigma: DMAIC methode 34 Principes van de DMAIC-methodiek Project-doelen worden vertaald naar concrete en meetbare grootheden Je kunt niet verbeteren wat je niet kunt meten Pogingen om te verbeteren worden voorafgegaan door een op data gebaseerde diagnose Wat is de aard van het grootste knelpunt? Remedies worden gebaseerd op vastgestelde oorzakelijke verbanden Vind de X en, Vijf keer Waarom? De werkzaamheid van voorgestelde interventies moet worden aangetoond ( evidence-based interventions ) In God we trust, all others must bring data
Lean Six Sigma: DMAIC methode Define Measure Analyze Improve Control 1. Definieer de CTQ s (Critical To Quality) 2. Valideer de meetprocedure 3. Beoordeel het huidige proces 4. Identificeer mogelijke invloedsfactoren 5. Stel het effect van invloedsfactoren vast 6. Ontwerp verbeteracties 7. Pas het procesbeheersingssysteem aan 8. Sluit het project af 35 Sjablonen en roadmaps Review_template_ DMAIC_GB.ppt Project-charter_GB.xls LeanSixSigma-templates_GB.xls 36 Roadmap statistische technieken Implementatieroadmap
Conclusies In Lean Six Sigma organisaties worden medewerkers (ten dele) vrijgespeeld om systematisch aan structurele problemen te werken Organisatie structuur: - Verbeterinitiatieven worden gedelegeerd naar daar waar de contextkennis beschikbaar is. - Maar reviews door champions verzekeren dat projecten op de organisatiebelangen gericht blijven. 37 Lean Six Sigma Implementeren 38
Discussiepunt: value proposition Heldere visie - Wat hopen we te bereiken met de implementatie van Lean Six Sigma? - Hoe past LSS in de strategie van het bedrijf? - Wat gebeurt er als we niet met LSS starten? - Waarom nu? Standvastigheid Communiceer de visie beknopt en herhaaldelijk. Toewijding van leiders Het management is vastberaden een succes te maken van Lean Six Sigma. 39 Voorbeelden: -Verminder het aantal klachten van 1000 per week naar 100 per week in drie jaar. -Verminder aantal fouten met een factor 5 in twee jaar. Discussiepunt: value proposition Geen (concrete en breedgedragen) visie geen focus in de organisatie onmogelijk om voldoende tijd gedurende een langere periode vrij te maken Lean Six Sigma mislukt 40
HR beleid Maak heldere keuzes: - Geef de BB / GB een nieuwe job omschrijving. - Zo ja: hoe lang is iemand BB/ GB? Wat wordt daarna verwacht? - Zo nee: hoeveel uur per week wordt er besteed aan Lean Six Sigma? - Promoties a.g.v. Lean Six Sigma prestaties? - Prestatiebeloningen voor de beste GB / BB? BB / GB certificering - Certificeer GB / BB - Black Belts: 2 afgeronde Lean Six Sigma projecten, en voldoende voor het examen. - Green Belts: 2 afgeronde Lean Six Sigma projecten, en een voldoende voor het examen. 41 Lean Six Sigma: een avontuur Moreel Optimisme Natuurlijk willen we verbeteren! Succes Frustratie Vastberadenheid 42 Structuren & cultuur Heilige huisjes Comfort zone
Waarom duren projecten zo lang? Week: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Throughput time Project I 1 2 3 42 Project II 1 2 3 23 Project III 1 2 3 22 Project IV 1 2 3 31 Project V 1 2 3 19 Project VI 1 2 3 20 Project VII 1 2 3 21 Project VIII 1 2 3 27 Project IX 1 2 3 20 Project X 1 2 3 20 Project XI 1 2 3 27 Project XII 1 2 3 20 Project XIII 1 2 3 25 Project XIV 1 2 3 23 WIP: 1 2 3 4 5 5 6 6 6 7 8 8 8 9 10 11 12 13 14 14 14 13 12 12 11 11 11 11 11 10 9 9 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 WIP = Work In Process Veel WIP = lange doorlooptijden! Steeds veranderende doelen en voorwaarden ("mission creep") Projecten achterhaald vóór afronding Wel investeren, maar geen baten Chaotisch en hectisch, er er steeds weer in moeten komen 43 Waarom duren projecten zo lang? Week: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Throughput time Project I 1 2 3 5 Project II 1 2 3 8 Project III 1 2 3 8 Project IV 1 2 3 10 Project V 1 2 3 7 Project VI 1 2 3 7 Project VII 1 2 3 7 Project VIII 1 2 3 7 Project IX 1 2 3 10 Project X 1 2 3 7 Project XI 1 2 3 9 Project XII 1 2 3 3 Project XIII 1 2 3 6 Project XIV 1 2 3 4 WIP: 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 1 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 0 Lean process: Beheerste en lage WIP Pull: nadruk op afronden Korte doorlooptijden Fat process: Onbeheerste WIP Push: nadruk op opstarten Lange doorlooptijden 44
Effectief programmamanagement Zeer belangrijk: effectief programmamanagement Duidelijke rollen en accountabilities Duidelijke en specifieke afspraken Project-reviews PROJECT REVIEW: MEASURE Planned Realized date date Approvals: DMAIC 1 CTQ-flowdown Champion: Operational definitions Measurement plan DMAIC 2 Validate measurement procedures MBB: Precision: Gauge R&R or kappa Measurements started 45 Focus! (op de grote vissen ) 46
Implementeren van Lean Six Sigma Resultaten Voorwaarden 47 1. Projectgewijs - Pilot projecten - Leren door te doen - Ad hoc initiatieven - Draagvlak in organisatie - Projectselectie - Bekwame mensen 2. Meer zichtbaar - Meer projecten en draagvlak - Programma - Projectselectie met focus - Programma opzetten - Projecten met grote baten - Heldere visie - Creëer capaciteit 3. Manier van werken - Toename in verkopen - LSS standaarden bekend in het bedrijf - Consistente toepassing - Maak resultaten zichtbaar - Houd enthousiasme vast 4. Ingebed - LSS ingebed in het bedrijf - Onderdeel van strategie en beslissingsvorming - Betrek alle afdelingen - LSS inbedden in de structuur, cultuur en procedures - LSS training in MD programma 5. Operationele excellentie - LSS ingebed in structuur, cultuur en procedures - Tweede natuur - Permanente financiële impact - Houd LSS nieuw en interessant - Blijf LSS toepassen, ook na veranderingen als groei en acquisitie Lean Six Sigma: in het kort Lean: efficiënte processen die leveren wat gevraagd wordt Six Sigma: methode voor professioneel procesverbeteren Effectief programmamanagement Focus op de grote vissen 48
This material is intellectual property of the Institute for Business and Industrial Statistics of the University of Amsterdam (IBIS UvA) 49 http://www.ibisuva.nl.