Aan de raad AGENDAPUNT NR. 8 ALDUS VASTGESTELD 4 APRIL 2012 Ombuigingen en strategische personeelsplanning Voorstel: 1. Kennisnemen van de uitwerking van nog openstaande ombuigingen in de begroting 2012. 2. De strategische thema s voor de koers van de gemeente Doetinchem vaststellen: - Investeren in samenwerking om de positie van de gemeente te versterken. - Investeren in het uitbouwen en benutten van de centrumfunctie van de gemeente om de positie te versterken. - Huidig niveau van de dienstverlening waarborgen en geen concessies doen op de kwaliteit. - Continu afwegen van de voor- en nadelen van uitbesteden versus zelf doen en de rol van de gemeente in de desbetreffende taken. - Investeren in zittend en in nieuw talent om de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening naar de toekomst toe te kunnen waarborgen. 3. Opdracht geven voor verdere uitwerking van de strategische thema s voor de koers van de gemeente op organisatorische, financiële en juridische gronden. Inleiding In 2011 hebt u de voorjaarsnota 2012-2015 en daarop volgend de begroting vastgesteld. Hierin werd circa 1,5 miljoen als PM-post ombuiging personeel opgenomen. Deze 1,5 miljoen bestaat uit nog in te vullen 170.000 in 2013, 500.000 in 2015 en de extra 800.000 die daaraan op basis van uw amendement is toegevoegd. De bezuiniging op loonsom en personeelsbudgetten bedraagt hierdoor in totaal 3,9 miljoen. De provincie heeft de begroting goedgekeurd, met de kanttekening dat deze PM-posten personeel uiteindelijk nog wel moeten worden gevonden in concrete begrotingsposten. Wij hebben de door u aangegeven kaders, inclusief de extra opgelegde bezuiniging van 800.000, geaccepteerd en aangegeven hiervan de consequenties in beeld te brengen. Wij hebben daarvoor aansluiting gezocht bij het proces van strategische personeelsplanning (SPP) zoals dat binnen de ambtelijke organisatie van de gemeente al in gang was gezet. Voor het proces van SPP is het noodzakelijk een standpunt in te nemen op een aantal strategische thema s voor de koers van de gemeente. Hier zit een duidelijke relatie met de ombuigingen. In dit voorstel werken wij het eerste deel de oplossingsrichting voor de ombuigingen nader uit en geven hierbij de consequenties aan. In het tweede deel formuleren wij voor de strategische thema s ons standpunt, waarmee richting wordt gegeven aan de koers van de gemeente. Ten aanzien van beide delen geldt dat u met besluitvorming op onze voorstellen de kaders vaststelt en dat uitvoering hiervan in handen van ons college en het ambtelijk management wordt gegeven.
2 Informatieve bijeenkomsten Om u te informeren over de stand van zaken met betrekking tot de ombuigingen en het proces van SPP hebben wij enkele informatieve raadsbijeenkomsten gepland. 13 oktober 2011 In de bijeenkomst van 13 oktober 2011 kwamen achtereenvolgens aan de orde: - het proces SPP; - benchmarkgegevens 2010; - ontwikkeling loonsom vanaf 2006 tot 2015; - fasering ombuigingen Uit deze informatieve bijeenkomst is het gezamenlijk gedragen beeld ontstaan dat de gemeente Doetinchem op basis van de benchmarks laat zien dat zij al behoorlijk heeft geïnvesteerd in efficiency en dat de loonsom al enkele jaren een dalende trend aangeeft (autonome loonsom). 24 november 2011 Vervolgens zijn op 24 november 2011 de belangrijkste ontwikkelingen voor de gemeente geschetst aan de hand van vier thema s: - Decentralisaties rijkstaken; dit is een onvermijdelijke autonome ontwikkeling. Zowel ten aanzien van jeugdzorg, de Wet werken naar vermogen als de AWBZ komen taken en budgetten naar ons toe. - ICT-ontwikkelingen; ook deze zijn onvermijdelijk. Het werk in de ICT-gerelateerde functies neemt de komende jaren toe. Er is geen werkproces dat uitgevoerd kan worden zonder de beschikbaarheid van ICT. - Personeel & arbeidsmarkt; in uw richting is duidelijk geschetst dat de opdracht om kwaliteit en deskundigheid aan te trekken groter zal zijn dan het nemen van afscheid van een paar fte s. - Samenwerking; de voordelen van samenwerking zitten in kwaliteitsverbetering, kwetsbaarheidsvermindering en kostenbeheersing. En wel in deze volgorde. De behandeling van deze ontwikkelingen heeft geleid tot vijf strategische vragen die van belang zijn voor de koers van de organisatie: 1. Hoe ver willen wij gaan in samenwerking en waar landen de voordelen daarvan? 2. Willen wij echt een centrumgemeente zijn en wat betekent dat? 3. Welke kwaliteit van dienstverlening staan wij voor? 4. Markt versus overheid; wie pakt de winst? 5. Durven wij anticyclisch te denken? 26 januari 2012 In de informatieve bijeenkomst van 26 januari 2012 is naast de uitwerking van de ombuigingen ook de omzettaakstelling aan de orde geweest en hebben wij ons voorlopig standpunt ten aanzien van de strategische thema s met u gedeeld. Wij hebben de discussie naar aanleiding van de strategische thema s zeer gewaardeerd en de uitkomsten hiervan zo veel als mogelijk meegenomen in het voorliggende raadsvoorstel.
3 Deel 1: Oplossingsrichting ombuigingen Zoals eerder aangegeven, blijkt uit de benchmarks dat de inzet van personeel binnen de gemeente ten opzichte van vergelijkbare andere gemeenten relatief beperkt is. Dit geldt voor zowel het primaire proces als ten aanzien van indirect en overhead. Op zich is dit een compliment aan de organisatie, maar het maakt het niet eenvoudig om dan nog eens fors te besparen. Desondanks is er een oplossingsrichting gevonden. Aanknopingspunten hierbij zijn ontwikkelingen in rijks- en provinciaal beleid, gemeentelijk beleid, economische ontwikkelingen en ontwikkelingen in werkaanbod. De in de begroting genoemde PM-posten kunnen als volgt worden ingevuld: 2013: PM-post 170.000 In de voorjaarsnota was opgenomen dat dit bedrag moest worden gevonden in afname van werkaanbod. Deze afname wordt verwacht in het ruimtelijke domein. Er is sprake van een verminderd aantal bouwaanvragen, informatieverstrekking hierover en daaraan direct of indirect gekoppelde werkzaamheden. Dit betekent dat bij twee afdelingen een extra formatiereductie zal moeten plaatsvinden van elk 1 fte. Deze zal in de breedte van de werkzaamheden worden gezocht en gevonden en dient door directie en management te worden geaccordeerd. 2015: PM-post 500.000 Deze bezuiniging wordt grotendeels ingevuld door de afbouw van de interne control-taken en daaraan gekoppelde werkzaamheden ( 400.000). Het resterende deel ( 100.000) wordt toegeschreven aan een besparing op de loonsom betreffende indirecte en ondersteunende activiteiten. Met interne control wordt hier bedoeld het proces dat is ontworpen door het bestuur, het management en ander betrokken personeel om te bewerkstelligen dat met een redelijke mate van zekerheid is gewaarborgd dat gestelde doelen worden behaald. Concreet kunt u onder andere bij interne control denken aan: maatregelen en sturing gericht op de efficiency en effectiviteit van de primaire werkprocessen, de planning & controlcyclus, risicomanagement, de inrichting van de administratieve organisatie en interne controle, programmasturing en concerncontrol. 2015: PM-post 800.000 Als gevolg van de externe ontwikkelingen, de ontwikkelingen in het rijks- en provinciaal beleid bijvoorbeeld op het gebied van natuur en milieu, en de ontwikkeling van onze gemeente richting beheergemeente, wordt deze bezuiniging ingevuld door een reductie van de personeelsformatie op de volgende taakvelden: - natuur, milieu en landschapscoördinatie; - projectleiding bij projecten ruimtelijk domein; - ondersteuning projectleiding; - ruimtelijke ordening /regie; - grondzaken; - economie; - hieraan gekoppelde overhead. In totaal gaat het hier om circa 12 tot 15 fte, bovenop de reductie die al is verwerkt in de begroting.
4 Consequenties van de voorgestelde bezuinigingen De implementatie van de voorgestelde bezuinigingen leidt tot een aantal bovenformatieve medewerkers op verschillende taakvelden. Via gerichte om-, her- en bijscholingsprogramma s en interne mobiliteit zal worden geprobeerd dure wachtgeldsituaties zoveel mogelijk te vermijden. Daarnaast zal ondernemerschap en acquisitie bij medewerkers moeten worden bevorderd om omzet te genereren en de financiële consequenties zoveel mogelijk te beperken. Andere consequenties van de voorgestelde maatregelen betreffen: - Een mogelijke toename van de wachttijden in de dienstverlening in het ruimtelijk domein. - Op enkele genoemde beleidsvelden wordt de capaciteit dusdanig beperkt dat niet alleen het risico bestaat hierdoor achter te blijven bij de omgeving, ook lopen wij het risico dat het actualiseren van bestemmingsplannen, verlenen van vergunningen of daaraan gekoppelde werkzaamheden langer zullen duren. In voorkomende gevallen kan het hierdoor noodzakelijk zijn terug te vallen op de beschikbaarheid van dure marktcapaciteit. - De bezuiniging op interne control brengt risico s met zich mee op het gebied van de interne besturing, de administratie of de verslaglegging. De beperking in deze (beleids)capaciteit maakt dat minder snel over trendnota s of andere strategische nota s kan worden beschikt. Wij achten de geschetste risico s echter verantwoord in de context van de door te voeren ombuigingen. Financiële consequenties Door het invullen van de ombuigingen wordt bespaard op de ambtelijke organisatie. Hierbij moet echter de kanttekening worden geplaatst dat een deel van deze besparing in fte s zich niet direct vertaald in geld vanwege een omzettaakstelling. Het grootste deel van het ambtelijk personeel wordt betaald uit algemene dienst (direct begroting). Een kleiner deel van het personeel wordt echter betaald uit omzet, bijvoorbeeld leges/tarieven (zoals bouwleges, afvalstoffenheffing), investeringskredieten (zoals oostelijke randweg) en grondexploitaties. Als wordt bezuinigd door minder fte s in te zetten die werken voor projecten/producten waar omzet tegenover staat, betekent dat dus geen bezuiniging in geld. Voor de besparing op de loonsom van 800.000 wordt op voorhand uitgegaan van een dekkingsgraad van 50% algemene dienst, 50% projecten. De besparing op de loonsom van 800.000 valt hierdoor uiteen in 400.000 algemene dienst en 400.000 omzet. Het gevolg hiervan is dat vanaf 2015 nog 400.000 moet worden bespaard. De totale problematiek van de omzettaakstelling wordt thans in beeld gebracht. Op het moment dat deze inzichtelijk is, informeren wij u hierover nader. Naar verwachting komen wij hier in de voorjaarsnota op terug. Beslispunt: De voorgestelde uitwerking van de ombuigingen voor kennisgeving aannemen.
5 Deel 2: Voorstel strategische koers van de gemeente Doetinchem Naast de invulling van de ombuigingsopdracht achten wij het van belang dat richtinggevende uitspraken worden gedaan voor de strategische koers van de gemeente, zodat deze kunnen worden vertaald naar een kader voor de ambtelijke organisatie. De afgelopen jaren is fors geïnvesteerd in de stad: woonwijken zijn vernieuwd en/of worden nog uitgebreid, er is een nieuwe schouwburg en er zijn nieuwe en ook brede scholen gebouwd, de infrastructuur is op een aantal knelpunten aangepakt, er is een Wmo-winkel ingericht, multifunctionele accommodaties et cetera. De koers was gericht op ontwikkeling. Veel van deze projecten zijn afgerond of bevinden zich de komende periode in een afrondende fase. Als gevolg van de afronding van deze vernieuwingsprojecten wordt voor de toekomst de inzet minder gericht op vernieuwing en meer op beheer. Maar er staan de gemeente de komende periode wel verschillende ontwikkelingen te wachten, zoals de taken die op het gebied van de Jeugdzorg, de AWBZ en de Wet werken naar vermogen vanuit het Rijk en de provincie worden gedecentraliseerd. Bedacht moet worden dat als gevolg van ontgroening en vergrijzing er de komende jaren een enorm kennis- en capaciteitsverlies voor de gemeente en de regio zal ontstaan, omdat ook de arbeidsmarkt krimpt. In combinatie met de geschetste ontwikkelingen betekent dit dat terughoudend moet worden omgegaan met nieuwe taken en ambities. Als deze zich toch aandienen, dan moeten de consequenties daarvan goed en vooral duidelijk in beeld worden gebracht. De komende periode moet worden benut om de positie van de gemeente te verstevigen, waarbij als uitgangspunt geldt dat de huidige kwaliteit van dienstverlening moet worden gewaarborgd, kwetsbaarheden worden beperkt en kosten worden beheerst. Daarnaast zal de gemeente zich als aantrekkelijk werkgever op de arbeidsmarkt moeten positioneren. Wij stellen voor, om mede op basis van deze ontwikkelingen de koers van de gemeente uit te werken aan de hand van vijf thema s. Zoals eerder vermeld, hebben wij deze thema s met u gedeeld in de informatieve raadsbijeenkomsten van 24 november 2011 en 26 januari 2012. 1. Samenwerking Door samen te werken, kan de positie van de gemeente worden versterkt, kan de kwaliteit van de dienstverlening naar de toekomst toe worden gewaarborgd, kunnen kwetsbaarheden worden opgevangen en kosten worden beheerst. Wij gaan daarom mogelijke samenwerkingsverbanden onderzoeken en gaan samenwerkingsverbanden aan wanneer er sprake is van: - bereidheid tot investeren van alle partijen op alle niveaus (ambtelijk en bestuurlijk); - een duidelijke beschrijving van de resultaten van de samenwerking; - volledige integratie van de betreffende ambtelijke taakvelden. Wanneer taakvelden binnen Doetinchem worden geïntegreerd, kan dit leiden tot toename van de formatie. Hier tegenover staat dan wel een financiële compensatie van de samenwerkingspartner(s). Beslispunt: Investeren in samenwerking om de positie van de gemeente te versterken.
6 2. Centrumgemeente Door de positie, ligging en functie is Doetinchem natuurlijk een centrumgemeente. Zij wordt door externe partijen en omliggende gemeenten vanuit haar centrumrol benaderd. Deze rol versterkt de positie van Doetinchem en moet worden behouden. De rol van centrumgemeente leidt er soms echter toe dat Doetinchem extra capaciteit moet investeren die op dat moment niet beschikbaar is en waarvoor zij dus extra moet investeren. Wij zullen voor de toekomst onze rol als centrumgemeente vervullen, waarbij wij een proactieve houding aannemen ten aanzien van nieuwe taken en ontwikkelingen en (ook) voorafgaand aan processen, het initiatief nemen om met omliggende gemeenten afspraken te maken over het proces, de financiën en beslismomenten. Investeren in het uitbouwen en benutten van de centrumfunctie van de gemeente om de positie te versterken. 3. Kwaliteit van dienstverlening Doetinchem is schoon en veilig en een gemeente met een fatsoenlijk sociaal-maatschappelijk gezicht. De investeringen die wij in dit kader in het verleden hebben gedaan, willen wij borgen. De huidige kwaliteit van dienstverlening geldt daarbij als basisniveau. Op dit basisniveau willen wij geen kwaliteit inleveren; niet in het beheer van de openbare ruimte, niet op het gebied van jeugdzorg, ouderenzorg, onderwijs, sport en cultuur. De afgelopen jaren is er veel in de stad geïnvesteerd. De komende jaren zal het accent liggen op beheer. Wanneer desondanks toch voor de stad belangrijke vernieuwende projecten worden aangegaan, zal hiervoor additionele capaciteit en middelen beschikbaar moeten worden gesteld. Huidig niveau van de dienstverlening waarborgen en geen concessies doen op de kwaliteit. 4. Markt versus overheid Voor de afweging van zelf doen of uitbesteden moet in de eerste plaats het belang van de burger voorop worden gesteld, niet alleen in financiële zin, maar ook in kwalitatieve zin. Het spreekt voor zich dat wanneer de keuze bestaat uit winst teruggeven aan de burger of de winst door de markt te laten verdienen, dat hier voor de burger wordt gekozen. Zelf doen heeft daarbij als voordeel dat er betere sturing mogelijk is, dat kwaliteit kan worden verbeterd en kwetsbaarheden kunnen worden opgeheven. Wij zullen ons continu meten met de markt en een verdere verzakelijking niet uit de weg gaan als blijkt dat dit belangrijke voordelen biedt. In de tweede plaats moet ook de afweging worden gemaakt ten aanzien van de rol van de gemeente. Als een soort vanzelfsprekendheid trekt de gemeente doorgaans veel verantwoordelijkheden naar zich toe of krijgt deze opgelegd, terwijl de invloed op de problematiek in voorkomende gevallen beperkt is. Vanuit het toekomstperspectief is het van belang om steeds te kijken naar de rol die je als gemeente wilt spelen. Wanneer op basis van een gedegen afweging van voor- en nadelen wordt besloten om taken door de gemeente zelf te laten uitvoeren, kan zich dit mogelijk vertalen in extra formatie. Hier tegenover staat in voorkomende gevallen een besparing op uitbestedingsbudgetten.
7 Continu afwegen van de voor- en nadelen van uitbesteden versus zelf doen en de rol van de gemeente in de desbetreffende taken. 5. Procyclisch denken De organisatie is het aan de samenleving verplicht om ook op de langere termijn de continuïteit in dienstverlening te kunnen garanderen. De gemeente houdt in 2015 of 2016 niet op te bestaan. Door de toekomstige vergrijzing van de organisatie (een uitstroom van 83 fte tot 2020 als gevolg van pensionering) de verwachte krapte op de arbeidsmarkt, nieuwe taken die naar gemeente toekomen en de toenemende digitalisering, bestaat de noodzaak om te investeren in zittend en nieuw talent. Voor een deel kan dit worden gefinancierd uit bestaande budgetten zoals het opleidings- en ontwikkelingsbudget. Maar voor een deel zijn extra financiële middelen nodig. In de voorjaarsnota komen wij hier nader op terug. Investeren in zittend en in nieuw talent om de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening naar de toekomst toe te kunnen waarborgen. Uitwerking strategische koers De besluitvorming over de strategische thema s door uw raad is het bestuurlijk kader voor de verdere uitwerking en vertaling naar de ambtelijke organisatie. Vragen die hierin beantwoord worden, zijn onder andere; Welke prioriteiten stellen wij per thema? Met welke taakvelden gaan wij concreet aan de slag? Welke concrete projecten moeten hiertoe opgestart worden? Wat moet het concreet opleveren? Welke middelen hebben wij nodig voor de verschillende prioriteiten en projecten? Vervolg De implementatie, het verder uitwerken en uitrollen, van de ombuigingen en de strategische koers wordt opgepakt door het ambtelijk management onder bestuurlijke verantwoordelijkheid van ons college. Voor implementatie van de ombuigingen en het uitwerken van de strategische koers van de organisatie zal de komende jaren extra budget nodig zijn. Het is momenteel nog onduidelijk hoeveel dit betreft. In de Voorjaarsnota 2012 (c.q. de begroting 2013) leggen wij hiertoe een voorstel aan uw raad ter besluitvorming voor. Het college opdracht geven voor verdere uitwerking van de strategische thema s voor de koers van de gemeente op organisatorische, financiële en juridische gronden. Burgemeester en wethouders van Doetinchem, De secretaris, De burgemeester, ING. N. VAN WAART DRS. H.J. KAISER
De raad van de gemeente Doetinchem; gezien het voorstel van burgemeester en wethouders over Ombuigingen en strategische personeelsplanning en met overname van de in dat voorstel vermelde overwegingen; gelet op artikel 108, lid 1, juncto artikel 147, lid 2 van de Gemeentewet; b e s l u i t : 1. Kennis te nemen van de uitwerking van nog openstaande ombuigingen in de begroting 2012. 2. De strategische thema s voor de koers van de gemeente Doetinchem vast te stellen: - Investeren in samenwerking om de positie van de gemeente te versterken. - Investeren in het uitbouwen en benutten van de centrumfunctie van de gemeente om de positie te versterken. - Huidig niveau van de dienstverlening waarborgen en geen concessies doen op de kwaliteit. - Continu afwegen van de voor- en nadelen van uitbesteden versus zelf doen en de rol van de gemeente in de desbetreffende taken. - Investeren in zittend en in nieuw talent om de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening naar de toekomst toe te kunnen waarborgen. 3. Opdracht te geven voor verdere uitwerking van de strategische thema s voor de koers van de gemeente op organisatorische, financiële en juridische gronden. Aldus besloten in zijn vergadering van 4 april 2012,, griffier, voorzitter