RAPPORT 2012 OMDAT SUCCES NOOIT VANZELF KOMT. Een initiatief van Mercuri International, de Sales Management Association en RSM Erasmus University.

RAPPORT 2012 OMDAT SUCCES NOOIT VANZELF KOMT Een initiatief van Mercuri International, de Sales Management Association en RSM Erasmus University.

Inhoudsopgave Het wat en hoe van het Nationaal Sales Onderzoek... 3 Hoe wordt er in Nederland leiding gegeven aan een sales force?... 4 Resultaten van het onderzoek... 4 Wat is er bekend over deze praktijken?... 6 Proces georiënteerde sales medewerkers... 6 Salaris... 6 Territory Alignment... 7 Controle systeem... 8 Verkoopstrategie en klantenoriëntatie.. 8 Sales en Marketing samenwerking... 9 Supervisie van de sales force... 9 Sales proces... 9 Sales Force Automation... 10 Levensfase van de onderneming... 10 Wat onderscheidt de excellente organisatie van een niet-excellente organisatie?... 12 Wat maakt het verschil... 12 Verkregen inzichten naar aanleiding van het onderzoek... 13 Streven naar excellentie... 13 Literatuur... 14 Bijlage A... 15 Informatie over de respondenten... 15 HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 2

HET WAT EN HOE VAN HET NATIONAAL SALES ONDERZOEK Het Nationaal Sales Onderzoek is een initiatief van Mercuri International in samenwerking met RSM Erasmus University en Sales Management Association. Deze partners hebben een gezamenlijk doel; het vakgebied Sales tot een hoger niveau tillen. Om groei te kunnen realiseren, is een duidelijk beeld van de huidige situatie van het vakgebied noodzakelijk. Mercuri International en Sales Management Association staan middenin dit vakgebied, en weten wat er speelt. RSM Erasmus University (professor Dr. Bart Dietz) heeft expertise op het gebied van het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek op managementniveau. Deze gebundelde krachten hebben geleidt tot het gezamenlijk uitvoeren van het Nationaal Sales Onderzoek. Het doel van dit onderzoek was om in kaart te brengen welke managementpraktijken worden gehanteerd door accountmanagers, salesmanagers, sales directeuren en algemeen directeuren, om hun sales force tot de beoogde sales prestaties te stimuleren. Op basis van de ervaringen van Mercuri International en Sales Management Association in de praktijk, zijn er enkele thema s opgenomen waarnaar onderzoek is gedaan. Door RSM Erasmus University is op basis van theorieën uit leidende wetenschappelijke literatuur (Journal of Marketing, Journal of the Academy of Marketing Science, Strategic Management Journal en Harvard Business Review) een enquête opgesteld. Ruim honderd respondenten uit het vakgebied hebben hun medewerking verleend aan dit onderzoek. Op basis van de gegenereerde data kon worden geconcludeerd welke praktijken er momenteel in het vakgebied worden toegepast, in welke vorm deze worden toegepast en welke praktijken leiden tot positieve sales prestaties. In dit rapport kunt u lezen: In welke mate de onderzochte managementpraktijken worden toegepast in het vakgebied. Welke wetenschappelijke theorieën beschikbaar zijn over de managementpraktijken, en op basis van welke wetenschappelijke theorieën de enquête is opgesteld. Welke praktijken worden gehanteerd en toegepast door excellente salesorganisaties in vergelijking met niet-excellente salesorganisaties. Wat de implicaties zijn van het onderzoek; wat zijn de verkregen inzichten uit het Nationaal Sales Onderzoek 2012. In een samenleving waarin de consumentenuitgaven dalen, zal de sales force op een innovatieve en efficiënte wijze moeten opereren om waarde te blijven creëren voor zowel de klant als voor de organisatie. Dit onderzoek heeft door de medewerking van managers en directeuren de huidige stand van zaken binnen het vakgebied sales in kaart kunnen brengen met betrekking tot het leiden van een sales force. Dit rapport bevat de verschafte wetenschappelijke en theoretische inzichten naar aanleiding van het Nationaal Sales Onderzoek 2012, bedoelt voor account managers, sales managers, sales directeuren en algemeen directeuren die groei binnen hun organisatie nastreven. Deze inzichten zijn algemeen van aard, en op basis van deze inzichten zouden concrete oplossingen en aanbevelingen voor een individuele sales force kunnen worden opgesteld. De inzichten zijn gebaseerd op de achterliggende theorieën. Enkele van deze theorieën zijn dusdanig sterk, dat hiernaar al jarenlang wordt gerefereerd door andere wetenschappelijke onderzoekers en dat deze theorieën in verloop van tijd nog niet zijn ontkracht. HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 3

HOE WORDT ER IN NEDERLAND LEIDING GEGEVEN AAN EEN SALES FORCE? In maart 2012 zijn er verschillende managers en directeuren uit het vakgebied Sales uitgenodigd om mee te doen aan het Nationaal Sales Onderzoek 2012. Online is er een enquête ingevuld door ruim honderd respondenten, die ruim 120 vragen hebben beantwoord met betrekking tot: Het gehanteerde aannamebeleid voor de sales force. Het beloningssysteem van de sales force. Het controle systeem van de sales force. De supervisie van de sales force. Het toewijzen van klanten aan de sales force. De verkooporiëntatie van de sales force. Het verkoopproces van de sales force. Het gebruik van sales technologieën binnen de sales force. De samenwerking van de sales force met Marketing. Het aanpassen van de sales force aan de levensfase van de sales organisatie. Op basis van de antwoorden op deze vragen, is in kaart gebracht in welke mate bepaalde praktijken worden toegepast in het vakgebied. Dit heeft geresulteerd in een omvattend beeld van de huidige stand van zaken met betrekking tot het leiding geven aan een sales force. RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK Uit het onderzoek blijkt dat de sales managers en directeuren op zoek zijn naar proces georiënteerde sales medewerkers, die hun kennis over de klanten willen delen met collega s en hierover communiceren met andere functionele gebieden binnen de organisatie, innovatief gedrag vertonen en die niet enkel gericht zijn op hun eigen prestaties en resultaten. In de praktijk blijkt dat er veelal gebruikt wordt gemaakt van een salaris systeem, waarbij het totale salaris van de sales medewerkers uit de sales force grotendeels bestaat uit variabel salaris, aangevuld met een vast salaris. Dit blijkt een motivatie middel te zijn voor de sales force om tot sales prestaties te komen. De sales force wordt in sterke mate gecontroleerd. Deze controle heeft betrekking op de hoeveelheid uitgevoerde sales activiteiten en resultaten van de sales force. Op basis van deze controle ontvangen de sales medewerkers regelmatig feedback op hun verkoopprestaties. Het variabele salaris wordt gebaseerd op basis van de uitkomsten van de controle. De sales medewerkers hebben in de praktijk te maken met een grote mate van supervisie. De leidinggevenden bepalen welke activiteiten er moeten worden uitgevoerd door de sales medewerkers, en hebben daarnaast ook inzicht in welke activiteiten daadwerkelijk worden uitgevoerd. Hiervoor is regelmatig contact nodig met de sales medewerkers en behoren ze betrokkenheid te tonen. Ook blijkt dat managers in beperkte mate Territory alignment toepassen. Hiermee wordt het toewijzen van klanten aan individuele sales medewerkers uit de sales force bedoeld. Klanten worden toegewezen op basis van de geografische ligging van de klant, óf op basis van de branche waarin de klant actief is, óf op basis van de verkoopactiviteiten die de sales medeweker beheerst óf op basis van voorkeur van de sales medewerker. Deze criteria worden individueel gehanteerd, en niet gecombineerd. In het verkoopproces hanteren de sales medewerkers een klantenoriëntatie, waarbij de lange termijn successen voorop staan en er HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 4

wordt gestreefd naar een lange termijn relatie met de klant. De klanten krijgen de gepaste aandacht, om zo de maximale waarde voor de klanten te genereren. Hierbij zijn de korte termijn resultaten en verkoopprestaties ondergeschikt aan het lange termijn succes. De sales managers en directeuren hebben een stappenplan gedefinieerd, die de sales medewerkers moeten hanteren bij het uitvoeren van hun dagelijkse activiteiten. De sales medewerkers hebben hierin geen autonomie, en de prestaties van de sales medewerkers worden gebaseerd op het toepassen van dit proces. In de praktijk wordt er gebruik gemaakt van sales technologieën. Zo worden deze technologieën gehanteerd om informatie te delen, te analyseren en te communiceren. De samenwerking tussen sales en marketing blijkt in de praktijk goed te zijn. Er is een goed contact tussen beide afdelingen, waarbij er samen wordt gewerkt om waarde te creëren voor de klant. De managers en directeuren hebben in praktijk hun sales force gestructureerd in lijn met de levensfase waarin de organisatie zich bevindt. De grootte van de sales force, de rol van de sales medewerkers binnen de sales force, de mate van specialisatie en de verdelingen van inspanningen worden aangepast aan de levensfase waarin de organisatie zich bevindt. HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 5

WAT IS ER BEKEND OVER DEZE PRAKTIJKEN? De vragen uit de enquête zijn opgesteld op basis van bestaande theorieën uit toonaangevende wetenschappelijke literatuur. Naar deze praktijken is dus al in een eerder stadium onderzoek gedaan, en de resultaten van deze onderzoeken zijn gepubliceerd in wetenschappelijke artikelen. Hieronder zal worden beschreven wat de theorieën en achterliggende gedachten zijn van de onderzochte praktijken uit het Nationaal Sales Onderzoek 2012, en wat de uitkomsten waren van eerder gedaan onderzoek naar deze praktijken. PROCES GEORIËNTEERDE SALES MEDEWERKERS Uit de wetenschap blijkt dat door de ontwikkelingen in de markt(globalisering, internet etc.) de rol van sales medewerker is veranderd. Door deze ontwikkelingen is het van belang om een product of dienst aan te bieden, die naadloos aansluit op de wensen van de klant. Om waarde te creëren voor de klant, moeten de sales medewerkers in staat zijn om specifieke technische vragen te beantwoorden met betrekking tot het product, de klant te voorzien van rechtvaardigende argumenten voor hun aankoop en hoe het product of de dienst past binnen het bedrijf en hoe dit product of dienst de prestaties van het bedrijf zal beïnvloeden. Om deze informatie te kunnen verschaffen, moeten de sales medewerkers goed kunnen samenwerken met de klant en met medewerkers binnen het bedrijf die actief zijn in een ander functioneel gebied. Om het product of de dienst naadloos te laten aansluiten aan de wensen van de klant, moeten de sales medewerkers een omvattend beeld hebben van de context waarin de klant acteert. De relatie met de klant is hierdoor van cruciaal belang, aangezien de klant deze informatie moet verschaffen aan de sales medewerkers. Om specifieke vragen en verzoeken van de klant te kunnen beantwoorden, moeten de sales medewerkers in staat zijn om samen te werken met collega s binnen de sales organisatie. Op deze manier kan er worden geprofiteerd van elkaars expertise, en kan er optimale waarde voor de klant worden gerealiseerd. Daarom is het van belang om sales medewerkers aan te nemen, die informatie willen delen en gericht zijn op het proces, in plaats van sales medewerkers die enkel gericht zijn op hun eigen sales prestaties en sales doelen(trailer en Dickie, 2006). SALARIS Het salaris van een sales medewerker kan bestaan uit een vast salaris, uit een variabel salaris of een combinatie van beiden. Uit de literatuur blijkt dat wanneer de sales medewerker een vast salaris aangeboden krijgt, dit voor de sales medewerker bescherming biedt tegen het nemen van risico en dat deze vorm van salaris ook leidt tot een grotere mate van loyaliteit tot de werkgever. Dit laatste valt te verklaren omdat het vaste salaris zekerheid biedt met betrekking tot het inkomen, waardoor het persoonlijke doel is bereikt en men de doelen van het bedrijf kan nastreven. Sales medewerkers die enkel met een variabel salaris worden beloond moeten omgaan met meer risico, waardoor het de doelen van de sales organisatie ondergeschikt maakt aan de persoonlijke doelen. Het geschikte systeem is afhankelijk van de bedrijfsstrategie(slater en Olson, 2000). Er kunnen vier verschillende strategieën worden geïdentificeerd(miles en Snow, 1978); Prospectors, Analyzers, Low Cost Defenders en Differentiated Defenders. Prospectors kunnen getypeerd worden als organisaties die nieuwe product en markt kansen identificeren en exploiteren. Defenders proberen echter hun marktaandeel te beschermen door middel van een stabiel product aanbod aan een stabiele klantengroep. Low Cost Defenders proberen hun marktaandeel te beschermen door te HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 6

concurreren op basis van prijs, waar de Differentiated Defenders hun vaste klantengroep proberen te behouden door gedifferentieerde producten aan te bieden. Analyzers zijn organisaties die de Prospectors volgen bij het aanbieden van nieuwe producten en/of het betreden van nieuwe markten, terwijl ze ook een stabiele productlijn blijven aanbieden aan hun vaste klanten. Voor Prospectors is er geen eenduidig salarissysteem geïdentificeerd, voor Analyzers is een hybride systeem het meest rendabel. Hierbij bestaat het salaris van de sales medewerker zowel uit een vast als variabel salaris. Organisaties die een Low-Cost Defender strategie hanteren zouden een variabel salaris systeem moeten hanteren, terwijl voor Differentiated Defenders een vast salaris systeem leidt tot betere sales prestaties. Naast de bedrijfsstrategie speelt ook de mate van uitdaging in het werk van de sales medewerker een rol in het identificeren van het gepaste salaris systeem. Gezien de ontwikkelingen in de markt, worden de sales medewerkers meer uitgedaagd en wordt er meer van de sales medewerkers verwacht. Om aan deze verwachtingen te kunnen voldoen, zijn er hoogwaardige vaardigheden vereist. Personen met deze hoogwaardige en specifieke vaardigheden zijn moeilijk te vervangen, waardoor loyaliteit van de sales medewerker van belang is. Loyaliteit kan worden gecreëerd door de sales medewerkers zekerheid te bieden, door middel van een vast salaris(rouzies et al., 2009). TERRITORY ALIGNMENT Het verdelen van accounts binnen een sales force kan voordelig zijn voor de sales medewerker, de klanten en de sales organisatie. Het toewijzen van klanten aan de sales medewerkers wordt gebaseerd op basis van de structuur van de sales force. Organisaties wiens sales force bestaat uit overwegend niet-gespecialiseerde sales medewerkers, wijzen hun medewerkers toe op basis van de geografische ligging van de klant. Organisaties die de sales force hebben gestructureerd conform de markt, definiëren hun klanten als accounts. Naast de geografische ligging worden de sales medewerkers toegewezen aan een account op basis van de grootte van dit account en de actieve branche van het account. Organisaties die hun sales force hebben gestructureerd op basis van de aangeboden producten, wijzen hun sales medewerkers aan op basis van het product of de verkoopactiviteit, naast het bestaande account en de geografische ligging van de klant. Het toepassen van Territory alignment is complex, aangezien verschillende specialisten kunnen worden toegewezen aan één account. Hierdoor moet de sales medewerker weten voor welke verkoopactiviteit en voor welk product hij of zij verantwoordelijk is. Daarnaast moet de sales medewerker bewust zijn van welke andere sales medewerkers activiteiten uitvoeren voor dit account. Wat het toewijzen van sales medewerkers aan klanten ook uitdagend maak is dat er nieuwe accounts ontstaan en accounts zich verplaatsen. Territory alignment is hierdoor aan verandering onderhevig. De sales medewerkers verwachten van Territory alignment dat ze een goede kans van slagen hebben in hun taak, dat ze een reële kans hebben op inkomen, dat ze hun favoriete klanten mogen behouden, dat ze een gelijke werklast hebben in vergelijking met collega s, dat ze te maken hebben met weinig reistijd en dat ze goede ondersteuning ontvangen van een manager. Wanneer Territory alignment op een passende wijze wordt toegepast, kan dit leiden tot een verhoogde moraal, beloningen en activiteiten onder de sales medewerkers. Ook voor de klant kan Territory alignment positieve gevolgen hebben, aangezien het leidt tot minimale verstoring, ze hun favoriete sales medewerker kunnen behouden en ze de gewenste aandacht krijgen van hun sales medewerker. Tot slot is het ook voordelig voor het bedrijf, aangezien het de reiskosten verlaagt. Samenvattend zal Territory alignment leiden tot een efficiëntere werkwijze voor de sales medewerkers, waar alle klanten de HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 7

aandacht krijgen die ze verdienen. Dit zal leiden tot een verhoogde sales prestaties(zoltners en Sinha, 2005). CONTROLE SYSTEEM Managers zouden hun verwachtingen van de sales prestaties van de sales force kenbaar moeten maken, en de prestaties van de sales force vergelijken met de uitgesproken verwachtingen(slater en Olson, 2000). In de literatuur zijn er twee soorten sales force controle systemen geïdentificeerd(anderson en Oliver, 1987).Het eerste systeem is gebaseerd op de uitkomsten van de uitgevoerde activiteiten van de sales medewerkers. Er wordt hierbij gefocust op de resultaten die de sales force behaalt, waarbij de sales medewerkers de vrijheid krijgen om zelfstandig te bepalen op welke wijze zij hun doelen willen behalen. Deze vrijheid dient enkel gegeven te worden wanneer de sales medewerkers in staat zijn om signalen uit een dynamisch markt te begrijpen en wanneer ze in staat zijn om op deze signalen adequaat te reageren. Bovendien moeten de sales medewerkers een ondernemende geest hebben, waarbij ze risico durven te nemen wanneer ze deze vrijheid geboden wordt. Daarnaast bestaat er een controle systeem die de te ondernemen acties van de sales medewerkers voorschrijft en waarop de sales medewerkers worden gecontroleerd. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat het management weet welke acties en gedragingen van sales medewerkers naar de klanten leiden tot de gewenste resultaten. In dit controle systeem is er dus geen plaats voor autonomie, en wordt er leiding gegeven aan het gedrag dat de sales medewerkers moeten uitvoeren. VERKOOPSTRATEGIE EN KLANTENORIËNTATIE Sterke en langdurige relaties met klanten zijn een basis geworden voor een competitief voordeel. In deze relaties met de klant is er een afhankelijkheid tussen beide partijen, waar cruciale informatie wordt gedeeld en er wordt vertrouwd op een langdurige samenwerking. Hierdoor kunnen beide partijen profiteren van gezamenlijke strategische investeringen. Deze verkoopstrategie is weliswaar intensief en duur, maar heeft als voordeel dat de sales medewerkers nieuwe producten kan aanbieden aan de klant voordat de concurrent van de klant deze aangeboden krijgt. Tevens biedt deze strategie mogelijkheden om de producten af te stemmen op de wensen van de klant, op basis van de inzichten die door de klant aan de sales medewerkers worden verschaft. Bij de alternatieve verkoopstrategie, ligt de nadruk meer op de transactie. Hierbij wordt het belang van de sales medewerkers nagestreefd, die gericht zijn op korte termijn sales resultaten. Deze strategie past het beste bij gestandaardiseerde producten. De strategie die gebaseerd is op relaties met de klanten past het beste bij complexe producten of producten die een risico met zich meedragen. Wanneer de klantenoriëntatie wordt gehanteerd, evolueert de rol van de sales medewerker in verloop van tijd. Met andere woorden, de sales medewerker groeit dichter naar de klant toe. Er wordt meer informatie gedeeld, waardoor de sales medewerker meer waarde kan creëren voor de klant. Doordat men langer bij een klant betrokken is, verandert de verkoopsituatie en de context waarbinnen de sales medewerker moet acteren en presteren. In eerste instantie ziet de klant een sales medewerker, naar verloop van tijd groeit de sales medewerker naar preferred seller. De opvolgende rol die de sales medewerker aanneemt is die van consultant. Daarna zal de sales medewerker gezien worden als contributor. De laatste en beste rol die de sales medewerker kan vertolken is die van partner. Elke stap die gezet wordt heeft invloed op de geloofwaardigheid van de sales medewerker, op de toegang die de sales medewerker verschaft wordt, op de marges van de verkopen en op het aantal tot herhaaldelijke verkopen. Daarnaast zal het ook leiden tot verminderde concurrentie, prijs HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 8

gevoeligheid en de duur van het verkoop proces. (Levitt, 1980; Shapiro, 1988; Slater en Olson, 2000; Plouffe et al., 2009; Trailer en Dickie, 2006). SALES EN MARKETING SAMENWERKING Van alle functionele gebieden binnen een organisatie, liggen marketing en sales het dichtste bij elkaar. Sales wordt vaak gezien als een onderdeel van marketing, waardoor samenwerking ontstaat op basis van hiërarchische controle. Echter, binnen vele organisaties zijn beide functies gescheiden, en hebben beiden een andere visie op hoe er dient te worden omgegaan met de klant. Samenwerking tussen deze twee functies is van groot belang, voornamelijk wanneer er nieuwe producten op de markt worden gebracht. Waar de marketing afdeling een belangrijke rol speelt in het ontwikkelen en plaatsen van het nieuwe product, ligt het succes van het nieuwe product vaak in de handen van de sales medewerkers, die erin moeten slagen om de voordelen van het product duidelijk te communiceren naar potentiële kopers. Ook is deze samenwerking van essentieel belang wanneer producten op maat gemaakt moeten worden en moeten worden aangepast aan de wensen van de klanten(bradford et al., 2010). SUPERVISIE VAN DE SALES FORCE De mate van supervisie heeft betrekking op de mate waarin de sales medewerkers in de gaten worden gehouden en worden geleidt door de managers. Een lage mate van supervisie impliceert dat de sales medewerkers voldoende kennis hebben om zelfstandig te opereren en in staat zijn om zelfstandig te bepalen welke sales activiteiten nodig zijn om het doel van de organisatie te realiseren. Een lage mate van supervisie is toepasbaar wanneer een lange termijn relatie met een klant van ondergeschikt belang is. Een hoge mate van supervisie betekent dat de sales medewerkers begeleiding krijgen in het bepalen van de activiteiten die moeten worden uitgevoerd om de doelen van de organisatie te bereiken. Deze mate van supervisie is voornamelijk toepasbaar wanneer er een lange termijn relatie met de klant wordt nagestreefd (Anderson en Oliver, 1987; Oliver en Anderson, 1994; Anderson en Weitz, 1986). SALES PROCES Het hebben van een gedefinieerd sales proces binnen een organisatie, en het monitoren, meten en aanpassen van dit proces, kan voordelig zijn voor een organisatie. Dit stelt de organisatie namelijk in staat om op passende wijze mogelijkheden in de markt te onderzoeken en aan te grijpen, het stelt de organisatie in staat om op een effectieve wijze functies en voordelen van een product te presenteren, en tot slot om op een effectieve wijze cross selling en up selling toe te passen en zo meer verkopen te genereren, zonder daarvoor excessieve kortingen te hoeven geven. Het hebben van een sales proces kan in meerdere gradaties. Een organisatie kan een eerstegraads proces toepassen, waarbij er geen standaard proces aanwezig en de sales medewerkers hun werk uitvoeren op hun eigen manier. Dit kan leiden tot succes, maar het maakt een organisatie wel onvoorspelbaar. Tweedegraads organisaties hebben een standaard proces, en verwachten daarnaast dat de sales medewerkers dit proces volgen. Echter, het gebruik van dit proces wordt niet in de gaten gehouden en ook niet gemeten. Derdegraadse organisaties dwingen de sales medewerkers het proces te volgen, en monitoren het gebruik ook. Omdat deze organisaties enkel achteruit kijken met dit proces, zijn ze kwetsbaar voor misstappen in een turbulente markt. Vierdegraadse organisaties monitoren op een dynamische wijze en verschaffen feedback over het gebruik van het sales proces door de sales medewerkers, en passen het proces aan HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 9

wanneer er kleine veranderingen in de markt worden gesignaleerd(trailer en Dickie, 2006). SALES FORCE AUTOMATION Uit onderzoek blijkt dat het analyseren en het communiceren van informatie met behulp van sales technologieën een invloed heeft op het creëren van een lange termijn relatie met de klant. Deze technologieën kunnen gebruikt worden voor het analyseren en communiceren van markt kennis en het aanbieden van op maat gemaakte oplossingen voor de klant. Daarnaast kunnen deze technologieën gebruikt worden voor het toegang hebben tot informatie voor administratieve doeleinden. Dit heeft gevolgen voor de efficiëntie van de uitgevoerde sales activiteiten. Doordat klanten op maat gemaakte producten en diensten verwachten, voeren de sales medewerkers activiteiten uit die gebaseerd zijn op verkregen informatie. Hierdoor is er een behoefte aan sales technologieën. Om specifieke oplossingen te kunnen bieden aan klanten, worden analytische modellen en inzichten verkregen uit marktonderzoek. Deze modellen en inzichten worden gebruikt om voorspellingen te kunnen doen over de effectiviteit van een marketing strategie, en kunnen alternatieve strategieën met elkaar worden vergeleken. De ondersteunende Sales Force Automation en Customer Relationship Management technologieën zorgen alleen voor verhoogde efficiëntie als de vrij gekomen tijd geïnvesteerd kan worden in het verbeteren van de relatie met de klant. Het delen van markt kennis en het aanbieden van op maat gemaakte oplossingen zorgt voor het verbeteren van de relatie met de klant(perreault Jr., 2007). LEVENSFASE VAN DE ONDERNEMING De levensfase waarin een organisatie zich bevindt heeft implicaties voor de rol van de sales medewerkers, de grootte van de sales force, de mate van specialisatie en de verdeling van de middelen. In de start-up fase van een organisatie moet de nadruk worden gelegd op de rol van de sales medewerkers, die de klanten moet onderwijzen over de aangeboden producten. Ook ligt in deze fase de nadruk op de grootte van de sales force. Aangezien er op het begin weinig kapitaal beschikbaar is, kunnen er sales medewerkers worden aangenomen wanneer er geld binnen komt. In de groeifase zullen de sales medewerkers zich moeten specialiseren, aangezien de productlijn breder zal worden. Daarnaast wordt het werk ook intensiever, aangezien de sales medewerkers ook service en ondersteuning moet bieden aan de klant. Dit is van belang aangezien terugkerende klanten een groot deel van de verkoop vertegenwoordigen. Om de klant de gepaste aandacht te kunnen schenken, moet de sales force worden uitgebreid. Echter, managers zijn daar vaak huiverig in, omdat nieuwe sales medewerkers aan het begin weinig inkomsten weten te generen. Dit valt te verklaren doordat het verkoopproces vaak langdurig is, waardoor het voordeel van nieuwe sales medewerkers lang op zich laat wachten. De grootte van de sales force moet adequaat zijn, zodat alle kansen in de markt kunnen worden benut. Gedurende de volwassenheidsfase moet de organisatie zich focussen op het behouden van klanten, het blijven dienen van bestaande segmenten in de markt en het verhogen van de effectiviteit van de sales force. Een middel hiertoe is om de meest waardevolle producten of klanten te identificeren. Territory alignment speelt hierin ook een rol, om zo de sales force op een effectieve wijze te laten opereren. In deze fase zouden ook account managers kunnen worden aangesteld, die de verkoop activiteiten kunnen coördineren en specialisten kunnen oproepen wanneer deze nodig zijn voor grote klanten. Het aantal specialisten zal in deze fase moeten worden gereduceerd. HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 10

Wanneer de producten hun voordeel verliezen en klanten gaan afnemen bij concurrenten, heeft het bedrijf de dalende fase bereikt. Wanneer de organisatie nog kansen ziet om terug te komen, zal het zich moeten focussen op de grootte van de sales force en de rol van de verkooppartners. In deze fase kunnen middelmatige sales medewerkers worden ontslagen, en wanneer de organisatie weer aansterkt nieuwe en kwalitatieve sales medewerkers aannemen. Effectiviteit in deze fase is van belang, en cruciale relaties met klanten zullen moeten worden beschermd. Tevens zal er uit niet-rendabele segmenten moeten worden gestapt(zoltners, Sinha, en Lorimer, 2006). HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 11

WAT ONDERSCHEIDT DE EXCELLENTE ORGANISATIE VAN EEN NIET-EXCELLENTE ORGANISATIE? Binnen dit onderzoek is er een onderscheid gemaakt tussen excellente salesorganisaties en niet-excellente organisaties. Een excellente organisatie is gedurende de afgelopen twee jaar in staat geweest om het marktaandeel te vergroten en heeft de gezette sales doelen overtroffen. Uit het onderzoek blijkt dat zij zich onderscheiden van de niet-excellente organisaties door drie praktijken te combineren. WAT MAAKT HET VERSCHIL Excellente organisaties hanteren een sterke klantenoriëntatie. Om het maximale uit deze oriëntatie te halen, nemen zij sales medewerkers aan die zeer proces gericht zijn. Deze sales medewerkers worden onderworpen aan een zeer sterke mate van supervisie. samenwerken om een optimale oplossing te kunnen bieden voor het probleem van de klant. Hierin moet de sales medewerkers op een innovatieve wijze tot oplossingen kunnen komen. Om tot het gewenste resultaat te komen heeft de sales medewerker leiding nodig. De leidinggevenden van de sales force behoren hierbij aan te geven welke activiteiten de sales medewerkers moeten uitvoeren. Door middel van intensief contact blijven de leidinggevenden op de hoogte van de activiteiten die de sales medewerkers ondernemen. De sales force mag zich hierbij dus niet geïsoleerd voelen. Samenvattend, excellente bedrijven zijn in staat om successen te boeken door het hanteren van een klantenoriëntatie. Andere managementpraktijken worden toegepast die deze oriëntatie en verkoopstrategie ondersteunen. Deze organisaties zijn in staat om groei te realiseren, doordat deze organisaties bepaalde complementerende managementpraktijken hanteren, met als doel om een lange termijn relatie op te bouwen met de klanten. Om een lange termijn relatie op te bouwen met een klant, moet er goed worden geluisterd naar de problemen en zorgen die een klant ervaart tijdens het uitvoeren van de dagelijkse activiteiten. De sales medewerkers moeten op de hoogte zijn van de sterkten en zwaktes, kansen en bedreigingen van de markt waarbinnen de klant acteert en welke strategieën er worden gehanteerd. Het belang van de klant moet dus hierbij voorop staan, waarbij er producten worden aangeboden die niet worden opgedrongen, maar aansluiten bij de wensen van de klant. Om dit te kunnen bewerkstelligen zijn er sales medewerkers nodig, die hun eigen belang opzij kunnen zetten en zich niet focussen op hun persoonlijke prestaties en sales resultaten. Deze sales medewerkers moeten met zowel de klant als met collega s kunnen HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 12

VERKREGEN INZICHTEN NAAR AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK Aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek kunnen er enkele implicaties worden opgesteld. Deze inzichten zijn algemeen van aard, en op basis van deze inzichten kunnen er concrete aanpassingen binnen een sales force worden aangedragen. Deze inzichten geven het algemene beeld weer van hoe een sales force in Nederland geleid zou kunnen worden, om zo positieve sales resultaten te kunnen realiseren. STREVEN NAAR EXCELLENTIE In een turbulente markt zijn lange termijn relaties met klanten van cruciaal belang. Lange termijn successen kunnen worden bereikt door middel van het hanteren van een klantenoriëntatie als verkoopstrategie. Hierbij is het doel om in samenwerking met de klant én andere functionele gebieden binnen de organisatie optimale waarde te creëren. Om het maximale uit deze verkoopstrategie te halen, moeten er andere managementpraktijken worden toegepast die deze strategie ondersteunen. Om deze klanten de aandacht te blijven geven die ze verdienen, is het van belang dat de organisatie zich structureert naar de levensfase waarin het zich bevindt. De sales force moet de juiste grootte hebben, om zo op een efficiënte wijze te kunnen blijven opereren. Dit houdt in dat de sales medewerkers de gepaste rol kunnen aannemen in het verkoopproces. De sales force moet wrijvingloos kunnen samenwerken met marketing. Door samen te werken volgens een gemeenschappelijk plan ontstaat er een wederzijds vertrouwen. Door marktgerelateerde activiteiten gezamenlijk te plannen en te coördineren in de vorm van teams, ontstaat er meer waarde voor de klant. Om dit te kunnen doen moet informatie gedeeld worden tussen de afdelingen, zonder dat er vertragingen optreden. Hiervoor kunnen sales technologieën worden gebruikt, om informatie te kunnen delen. Ook kunnen de technologieën gebruikt worden om informatie te analyseren, om zo tot verschillende marketing alternatieven te komen. Om het effect van de klantenoriëntatie te versterken, zou de sales force moeten bestaan uit proces georiënteerde sales medewerkers, die onder een hoge mate van supervisie staan. Dit betekent dat de sales medewerkers intensieve begeleiding en sturing krijgen in het uitvoeren van hun sales activiteiten. De supervisie houdt in dat er een sales proces moet worden nagelopen door de sales medewerkers. Dit sales proces is een gedefinieerd stappenplan dat bestaat uit verschillende verkoopactiviteiten. De manager zal het gebruik van het sales proces moeten monitoren en feedback moeten geven aan de sales medewerkers over de wijze waarop het sales proces gehanteerd wordt. Dit moet op een dynamische wijze moeten worden gebeuren, om zo kleine veranderingen in de turbulente markt te kunnen signaleren, en hierop in te spelen. Het toepassen van een sales proces zal de effectiviteit verhogen, en daarnaast meerdere mogelijkheden bieden voor de organisatie om meer waarde te creëren voor de klant. Ten slotte zou de proces georiënteerde sales medewerker het beste functioneren wanneer Territory alignment op een juiste wijze wordt toegepast. Het is bewezen dat dit de moraal onder de sales force hoog houdt, aangezien hun werkzaamheden uitdagend blijven, zonder dat dit ten koste gaat van de effectiviteit van de sales activiteiten. HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 13

LITERATUUR Anderson E, and Oliver R. (1987). Perspectives on behaviour-based versus outcome-based control systems. Journal of Marketing 51(4): 76-88. Anderson E, Weitz BA. 1986. Make-or-buy decisions: vertical integration and marketing productivity. Sloan Management Review Spring: 3-19. Bradford, Brown, Ganesan, Hunter, Onyemah, Palmatier, Rouzies, Spiro, Sujan, and Weitz(2010). The embedded sales force: Connecting buying and selling organizations. Marketing Letters, 21(2010), 239-253. Levitt T. 1980. Marketing success through differentiation- of anything. Harvard Business Review, 58(1): 83-91. Miles R, and Snow C. (1978). Organizational Strategy, Structure, and Process. McGraw-Hill: New York.Perreault, and Hunter(2007). Making Sales technology effective. Journal of Marketing, Vol. 71(January 2007), 16-34. Rouzies, Coughlan, and Anderson(2009). Determinants of pay levels and structures in sales organizations. Journal of Marketing, vol. 73, no.6(2009), 92-104. Shapiro B. 1988. Close encounters of the four kinds, HBS N9-589-015, Harvard Business School. Slater, and Olson(2000). Strategy Type and Performance: The influence of sales force management. Strategic Management Journal, 21(2000), 813-829. Trailer, and Dickie(2006). Understanding what your salesmanager is up against. Harvard Business Review, July-August 2006. Zoltners, Sinha(2005). Sales territory design: Thirty years of modeling and implementation. Marketing Science, vol. 24, no. 3, 313-331. Zoltners, Sinha, and Lorimer(2006). Match your sales force structure to your business life cycle. Harvard Business Review, July-August 2006. Plouffe, C.R., Hulland, J, and Wachner, T(2007). Customer-directed selling behaviors and performance: a comparison of existing perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science, vol.37, 422-439. HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 14

BIJLAGE A INFORMATIE OVER DE RESPONDENTEN

HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 16

CONTACT Wilt u meer weten over de inhoud van dit onderzoek? Stuur dan een mail naar assistant professor Bart Dietz (nationaalsalesonderzoek@gmail.com) HET NATIONAAL SALES ONDERZOEK 2012 IS EEN INITIATIEF VAN: MERCURI INTERNATIONAL Judith Koekenbier Director Mercuri International www.mercuri.nl SALES MANAGEMENT ASSOCIATION Petra Claessen Director Sales Management Association www.sma.nl RSM ERASMUS UNIVERSITY Bart Dietz Assistant Professor Studentassistenten: Rosalie Seriese Floris Benschop www.rsm.nl HET JAARLIJKSE BENCHMARKONDERZOEK VOOR DE SALESPROFESSIONAL! 17