Trefwoorden: performance management, Operational Excellence, balanced scorecard OPERATIONAL EXCELLENCE Hoge eisen aan besturing van processen Een keuze voor Operational Excellence is het begin van een reeks aan keuzes die de besturing van organisaties raken. Het gaat hier om keuzes voor de wijze waarop de gekozen strategie wordt geïmplementeerd en de vertaling die van Operational Excellence wordt gemaakt naar klanten (prijsniveau, doorlooptijden, foutloosheid) en naar medewerkers (opleidingsniveau, proceskennis, medewerkertevredenheid). Zelfs per afdeling kan de vertaling van de strategiekeuze verschillend zijn. Dit stelt Samenvatting Bij veel bedrijven staan de prestaties van de processen hoog op de managementagenda. Gedwongen door de kritische consument en de achterblijvende prestaties van met name administratieve processen, kiezen veel bedrijven daarbij voor een strategie van Operational Excellence om hun processen te verbeteren. Dit artikel behandelt de verschillende aspecten van de besturing van processen. Welke eisen worden gesteld aan het inrichten van processen? Hoe implementeer je performance management en een balanced scorecard? Wat zijn daarin de slaag- en faalfactoren? En uiteraard: hoe komen we tot een werkende besturing? hoge eisen aan de besturing van de processen. Niet alleen aan het meten, maar ook aan het (bij)sturen op basis van deze metingen. In 1995 schreven Treacy en Wiersema het boek The disciplines of market leaders. Zij beschrijven dat als organisaties marktleider willen worden, zij moeten excelleren op één van de volgende drie value disciplines: Product Leadership. Operational Excellence. Customer Intimacy. Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren ervoor gekozen om zich te onderscheiden door het realiseren van Operational Excellence. Bij Operational Excellence wordt de winst gehaald uit het reduceren 28
www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6, 2004 Figuur 1. De drie value disciplines van de operationele kosten. De voorsprong op de concurrentie ontstaat uit een continue focus op processen. Kostendrukkende efficiëntie, zero tolerance op fouten, hoge productiviteit, schaalvoordelen en vergaande ondersteuning door geautomatiseerde systemen worden vertaald in lagere prijzen en goede service. Hierdoor bestaat vrijwel altijd een klantensegment van significante omvang. Denken in processen staat centraal Bij Operational Excellence is het proces koning. De prestaties van de bedrijfsprocessen bepalen uiteindelijk of een organisatie wel of niet in staat is zich met Operational Excellence te onderscheiden van de concurrentie. Om tot goede procesprestaties te komen is het belangrijk niet langer traditioneel te denken over functionele en hiërarchische verdelingen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze traditionele manier van denken (én inrichten) leidt in de praktijk tot sterke suboptimalisaties, met negatieve consequenties voor de procesprestaties als snelheid, foutloosheid en efficiëntie. In plaats daarvan moet gedacht worden aan een keten van activiteiten die ervoor zorgt dat het gewenste eindresultaat wordt opgeleverd (ook wel 29
OPERATIONAL EXCELLENCE?????????????????????????? Figuur 2. Relatie tussen soorten bedrijfsprocessen kop-staart of van-korrel-tot-borrel genoemd). De vereiste inrichting van de processen stelt in feite eisen aan de rest van de inrichting van de organisatie. Onderscheid tussen verschillende soorten bedrijfsprocessen Voor de noodzakelijke inrichting van de bedrijfsprocessen is het gebruikelijk om een onderscheid te maken in uitvoerende en besturende processen. Uitvoerende processen (ook wel voortbrengingsprocessen genoemd) worden weer onderverdeeld in primaire en secundaire (of ondersteunde) processen. Een primair bedrijfsproces is formeel een verzameling activiteiten die gericht is op het feitelijk: verwerven van objecten en/of grondstoffen; produceren van producten en diensten; afzetten van deze producten en diensten. Voorbeelden van primaire processen bij verzekeraars zijn het accepteren van risico en het afhandelen van een schademelding. Een secundair of ondersteunend proces is een verzameling activiteiten die gericht is op het verwerven, verrijken en afstoten van (hulp)middelen, materialen en mensen. Voorbeelden van secundaire processen zijn het aannemen van personeel en het ontwikkelen van een informatiesysteem. Het onderscheid tussen primaire en secundaire uitvoerende bedrijfsprocessen leidt tot duidelijkheid over wat de wezenlijke (eigen) activiteiten van de organisatie zijn. Besturende bedrijfsprocessen zijn gericht op het definiëren van de gewenste resultaten van de uitvoerende processen en hebben het doel om ervoor te zorgen dat met de uitvoerende processen de beoogde resultaten ook worden behaald. Vaak wordt nog onderscheid gemaakt in operationele, tactische en strategische sturing. Richtlijnen voor het ontwerpen van bedrijfsprocessen Voor het inrichten van uitvoerende (primaire en secundaire) bedrijfsprocessen met goede prestaties bestaat een aantal belangrijke richtlijnen. Richt in vanuit de toegevoegde waarde voor de klant. 306
www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6, 2004 Realiseer één ingang voor de klant. Voer controles zo vroeg mogelijk in de procesketen uit. Voer gegevens eenmalig en correct in bij de bron. Minimaliseer de wachttijden. Elimineer overdrachtspunten. Reduceer uitzonderingen. Voer parallel uit in plaats van serieel. Zorg voor maximale standaardisatie bij routinematige processen. Zorg voor maximale ondersteunende functionaliteit van de geautomatiseerde informatiesystemen. Toepassing van deze ontwerprichtlijnen kan verstrekkende gevolgen hebben voor de benadering van de markt en de inrichting van de organisatie. Het productassortiment zal gestandaardiseerde verwerking mogelijk moeten maken. De organisatiestructuur zal een soepel verloop van de keten aan activiteiten moeten faciliteren. Het aantal verschillende personeelsfuncties zal afnemen en de ICT-ondersteuning zal sterk toenemen. Ook zal nauwe samenwerking tussen verschillende partijen, zoals tussenpersonen en verzekeraars, noodzakelijk zijn. Besturingsfilosofie beschrijft kaders van besturing Voor iedere organisatie geldt dat producten met de juiste kenmerken en goed ingerichte processen niet voldoende zijn voor het bereiken van excellente operationele prestaties. Het is ook noodzakelijk dat de bedrijfsprocessen goed worden aangestuurd. Het bereiken van excellente prestaties stelt hoge eisen aan de besturing. De wijze waarop de besturing wordt ingevuld, hangt af van de besturingsfilosofie van de organisatie. De besturingsfilosofie bepaalt de wijze waarop het management de organisatie aanstuurt. Bij het formuleren van de besturingsfilosofie gaat het om de volgende hoofdkeuzes: In hoeverre wenst het management te sturen op een mix van input (middelen), throughput (proces) en output (resultaten)? In welke mate zijn verantwoordelijkheden gecentraliseerd en is de taakuitvoering geconcentreerd? Welk indelingsprincipe wordt primair gekozen voor de organisatie (gericht op product, markt, vak, functie of geografisch gebied) en welke coördinatie is vereist? Hoe is de relatie tussen de verschillende hiërarchische lagen, welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft elke managementlaag? Performance management geeft grip op de processen Bij het besturen van processen kan een breed scala aan instrumenten worden ingezet. In de praktijk blijkt dat performance management een veelgebruikte instrument van financiële dienstverleners is. Performance management is het meetbaar maken en vervolgens meten van bedrijfsprestaties in de meest brede zin, inclusief het uitvoeren van bijbehorende sturingsacties. Door het transparant maken van prestaties kan, indien gewenst, gericht gestuurd worden op de performance. De bijbehorende bekrachtiging moet ervoor zorgen dat geplande en noodzakelijke acties ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Uit de ervaringen in de praktijk met dit instrument blijkt dat de mogelijke resultaten indrukwekkend zijn, maar dat dit wel afhankelijk is van het weten te creëren van de juiste condities op een groot aantal aspecten. Voor veel organisaties blijkt de stap van een inspanningsgerichte naar een resultaatgerichte wijze van werken en sturen geen eenvoudige opgave. Het ontwikkelen van een gebalanceerde, uitontwikkelde en in de organisatie verankerde scorecard (verzameling prestatieindicatoren) is dan ook vaak een proces van enige jaren. De langdurige inspanning weegt over het algemeen zeker op tegen de voordelen van performance management. De belangrijkste voordelen zijn: Focus op inspanningen die essentieel zijn voor het realiseren van Operational Excellence. Inzicht in financiële en niet-financiële prestaties. De mogelijkheid tot goede communicatie rondom doelen en prestaties van de organisatie. Ondersteuning van een verandering naar resultaatgericht werken. De potentie om snel en eenduidig te sturen, te rapporteren en inzicht te verkrijgen. De mogelijkheid tot benchmarken van prestaties (tussen afdelingen dan wel extern). 731
OPERATIONAL EXCELLENCE Figuur 3. Balanced scorecard Balanced scorecard Bij het meten van prestaties wordt al gauw gekeken naar de balanced scorecard (figuur 3). Maar besturen is meer dan alleen het bijhouden van een scorecard: het gaat erom dat de scorecard opgesteld en gebruikt wordt door de mensen voor wie deze bedoeld is. Het idee achter de balanced scorecard is dat de visie en de strategie van de organisatie worden vertaald in een verzameling meetbare (prestatie)indicatoren. In de balanced scorecard zijn deze indicatoren gerangschikt onder vier invalshoeken (ook wel perspectieven genoemd), te weten: het financiële perspectief: prestaties die infinanciële termen zijn uit te drukken; het klantperspectief: prestaties die aangeven of klanten goed bediend worden; het medewerkerperspectief: prestaties die iets zeggen over de mate waarin de personele organisatie adequaat is ingericht; het operationele perspectief: prestaties die aangeven of de bedrijfsprocessen goed zijn ingericht. Voor elk perspectief worden prestatie-indicatoren vastgesteld, die gezamenlijk aangeven of de organisatie op koers ligt om de missie en doelstellingen te realiseren. Elke prestatie-indicator geeft een indicatie van de mate waarin de doelen zijn bereikt. Met andere woorden: als de score op de prestatie-indicator niet voldoet aan de norm, is de kans groot dat de organisatie haar doelen niet realiseert. 32
www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6, 2004 De vier elementen van performance management In de kern bestaat performance management uit vier elementen: richting, inrichting, meting en bekrachtiging. Daadwerkelijke grip op prestaties wordt gerealiseerd als: we weten waar we naartoe willen (grip door richting); management en medewerkers gericht zijn op de juiste taken en beschikken over passende verantwoordelijkheden en bevoegdheden (grip door inrichting); management en medewerkers weten hoe ze kunnen bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen, wat de stand is van zaken en op welke punten ze moeten bijsturen om op koers te blijven (grip door meting); management en medewerkers met elkaar daarvoor willen vechten (grip door (gedrags)bekrachtiging). Balanced scorecard voor Operational Excellence Een belangrijk onderdeel van performance management is de balanced scorecard. De balanced scorecard vormt feitelijk de meest zichtbare invulling van het meten van de prestaties. De balanced scorecard is een instrument waarmee managers de prestaties van hun organisatie beter kunnen besturen. De scorecard combineert de financiële metingen van historische prestaties met metingen van de stuwende krachten achter toekomstige prestaties. Het ontwikkelen van een bruikbare scorecard die specifiek is voor een Operational Excellence-organisatie bestaat in het algemeen uit vier stappen:: 1. Het identificeren van kritieke succesfactoren. 2. Het vaststellen van prestatie-indicatoren. 3. Het meetbaar maken van prestatie-indicatoren. 4. Het normeren van prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren van de Operational Excellence Scorecard moeten voldoen aan de volgende eisen. Prestatie-indicatoren moeten volgen uit de strategie, de doelen, de kritieke succesfactoren en de plannen De definiëring en concretisering van de strategie van Operational Excellence biedt de basis voor het opstellen van hiervan afgeleide prestatie-indicatoren. Naast de waardepropositie en het serviceconcept zijn hiervoor ook noodzakelijk: De vertaling in concrete haalbare en meetbare doelen. De factoren die in belangrijke mate bepalen of de doelen wel of niet bereikt zullen worden (de kritieke succesfactoren). Prestatie-indicatoren moeten richting geven aan activiteiten In het algemeen geldt dat je krijgt wat je meet (you get what you measure). In die zin geven de prestatie-indicatoren richting aan de gewenste activiteiten. Om serieus werk te maken van Operational Excellence zullen ook de prestatie-indicatoren hierop aangepast moeten worden. Aangezien in de praktijk nog vaak de focus ligt op financiële verantwoording, vraagt dit om een verschuiving van de aandacht naar de operationele besturing. Prestatie-indicatoren moeten in evenwicht zijn De informatie over de vier genoemde invalshoeken moet in balans zijn. Dit betekent onder andere dat alle vier perspectieven ongeveer evenveel prestatie-indicatoren moeten bevatten. De aandacht voor de invalshoeken moet gelijkwaardig verdeeld zijn. Ook moeten de prestatie-indicatoren elkaar in balans houden, om te voorkomen dat er te veel op slechts één kenmerk gestuurd wordt. Als bijvoorbeeld alleen op de doorlooptijd van processen gestuurd wordt, kan dit negatieve gevolgen hebben voor het aantal fouten dat gemaakt wordt. Daarnaast is er ook een balans nodig tussen informatie over bereikte resultaten (informatie met een feedback karakter) en informatie die juist gericht is op het genereren van mogelijkheden tot tijdige bijsturing (feedforward informatie). Zo kan op basis van informatie over de bereikte doorlooptijd van het uitbrengen van offertes, de doorlooptijd van die offertes niet meer beïnvloed worden. Op basis van informatie over de beschikbare personele capaciteit kunnen nog wel maatregelen genomen worden om de doorlooptijd van de offertes te beïnvloeden. Op deze wijze is de organisatie niet alleen in staat om achteraf te constateren wat er wel en niet goed is gegaan, maar ook om vooruit te kijken en tijdig bij te sturen. 33
OPERATIONAL EXCELLENCE Prestatie-indicatoren moeten daadwerkelijk implementeerbaar, geaccepteerd en werkend zijn Voor een succesvolle toepassing moet het management ook daadwerkelijk gaan sturen op basis van de ontwikkelde prestatie-indicatoren. Daarom is een bedrijfsbrede invoering en acceptatie vereist. In tabel 1 zijn voorbeelden van gebruikt prestatie-indicatoren die in Operational Excellence-organisatie kunnen worden gebruikt. Belangrijkste valkuilen uit de praktijk In veel publicaties is reeds ingegaan op de valkuilen bij de invoering van performance management. De manager die nu nog denkt dat hij performance management kan invoeren door een ICT-tool aan te schaffen en zich alleen hoeft te richten op het vullen van de stoplichten zal door zijn collega s niet serieus worden genomen. In tabel 2 staan de belangrijkste, en eerstgenoemde, slaag- en faalfactoren weergegeven. Opvallend is dat in de meeste literatuur de valkuilen met name betrekking hebben op de scorecard en de prestatie-indicatoren. Daarmee wordt een beperkte definitie van performance management gegeven. Want performance management is veel meer dan alleen een scorecard. De scorecard is een instrument voor het meten van prestaties. Performance management is het geheel van uitvoeren van acties, meten van prestaties, het evalueren van de prestaties en vervolgens het bijsturen. De scorecard is daarmee slechts onderdeel van de zogenoemde stuurcyclus. Financieel perspectief Verbruikt budget Full Time Equivalent ratio (werkelijk/toegestane FTE) Kosten per FTE Productie per FTE Kosten per activiteit/proces Toegestane formatie (in geld uitgedrukt) Loonsom Winstgevendheid per proces Operationeel perspectief Aantal ingekomen dossiers Aantal uitgaande dossiers Werkvoorraad per processtap Aantal polissen per week Aantal mutaties per FTE Percentage rework in periode X Bewerkingstijd per processtap Aantal standaardvragen Uitval uit proces Werkachterstand per processtap Verwachte instroom van nieuwe aanvragen % fouten % binnen tijdslimiet Doorlooptijd per processtap Aantal (ICT-) projecten succesvol afgerond (evt. als percentage) Aantal nieuwe producten ingevoerd Medewerkerperspectief Aantal ideeën uit overleggen % medewerkers dat voldoet aan functieprofiel Realisatie opleidingsbudget Ziekteverzuim (in dagen/%) per FTE Instroom, doorstroom, uitstroom van medewerkers % reïntegratie Aantal medewerkers opgeleid Medewerkerstevredenheid Mate waarin medewerkers voldoen aan productiviteitnorm Klantperspectief Aantal klachten; afhandelingtijd klachten Telefonische wachttijd Aantal klantcontacten Klanttevredenheid % nagekomen afspraken Tabel 1. Voorbeelden van Operational Excellence-indicatoren 34
www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6, 2004 Tabel 2. Slaag- en faalfactoren van performance management Slaagfactoren Passen in totale beoogde verandering en werkwijze Gedragen en sturen door management Neerzetten als leerproces Helderheid over doel, gebruik, doelgroep Participatie door management Normen zijn ambitieus, maar haalbaar Zingeving en terugkoppeling naar betrokkenen (met name diegenen die registreren) Faalfactoren Te veel first time right Gericht op theoretisch juist i.p.v. werkend in de praktijk Teveel detail Verandering onvoldoende gemanaged: imago scorecard besmet Ideaal prestatie-indicatoren, te weinig aanhaling bij meetmogelijkheden in organisatie Niet als leerinstrument ingezet Doel/gebruik onduidelijk Te geïsoleerd neergezet t.o.v. competentie van het management Ontwerp scorecard te top-down opgelegd Stuurcyclus niet rondgemaakt Handreikingen om de acceptatie van en het werken met de scorecard te bevorderen Prestatie-indicatoren moeten onderdeel zijn van de control-cyclus en daarmee aansluiten op de planningscyclus. Prestatie-indicatoren moeten aansluiten bij taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op operationeel niveau en niet alleen op directieniveau. Het werken met prestatie-indicatoren moet passen binnen het bestaande werkklimaat en de cultuur (of passend gemaakt worden binnen een afzienbare periode). De kracht van prestatie-indicatoren zit in de eenvoud en het kunnen aanbrengen van een balans; prestatie-indicatoren moeten daarom meetbaar zijn via systemen of handmatig zonder al te veel inspanning. Prestatie-indicatoren mogen niet slechts gebruikt worden om medewerkers af te rekenen, maar dienen ook voor verbetering van de eigen aansturing. Informatie over de interne processen en activiteiten alleen is onvoldoende om te sturen. Effectieve sturing vereist een combinatie met externe informatie. Prestatie-indicatoren moeten snel implementeerbaar zijn en goed kunnen worden aangepast aan veranderde omstandigheden. Besturing van processen blijft maatwerk Nadrukkelijk geldt dat er niet slechts één juiste wijze van het besturen van processen is. Uiteraard zijn bijvoorbeeld de verschillen in marktsituatie, ambitieniveau en de historie van een organisatie bepalend voor de keuzes die gemaakt worden bij het inrichten van die organisatie. In dit artikel zijn met name de kaders aangegeven waarbinnen de keuzes moeten vallen. Een succesformule bij één bedrijf kan niet 1-op-1 gekopieerd worden door een andere. Elke implementatie vereist weer maatwerk. Een substantiële inspanning en een lange adem is daarbij noodzakelijk, maar daarmee kunnen bedrijven zeker scoren bij hun klanten met forse verbeteringen in hun administratieve processen. Martijn Jansen Martijn Jansen is senior adviseur bij Twynstra Gudde Management Consultants en is gespecialiseerd in organisatie-inrichtingsvragen, in het bijzonder bij verzekeraars. E-mail: mjn@tg.nl. 35