Hoofdrapportage Uw projectmanager Nienke Dijt E: nienke.dijt@effectory.com T: +31 (0)20 30 50 100
Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1. Uitleg bij de rapportage en actie...3 2. Scores op de thema's...7 3. Scores op de vragen...9 4. Inzicht in prioriteiten...15 5. Verdiepende analyses...21 6. Onderzoeksverantwoording...27 7. Respons...31 8. Antwoorden op open vragen...33
1. Uitleg bij de rapportage en actie, Medewerkersonderzoek Uitleg bij de rapportage en actie 3
Uitleg bij de resultaten De thema s brengen nauwkeurig in kaart wat er in uw organisatie speelt. willen als kunnen presteren. U krijgt inzicht in alle of een deel van de volgende thema s: Het onderzoek geeft u nauwkeurig inzicht in uw organisatie, vanuit het perspectief van diegenen die daar het meeste over kunnen vertellen: uw eigen medewerkers. Het uitgangspunt van een Effectory medewerkersonderzoek is dat organisaties pas optimaal kunnen presteren wanneer zij de juiste medewerkers hebben en deze medewerkers zowel Kleuring in de rapportage Hoe kunt u de resultaten lezen? Bij kleuring worden de scores van de huidige meting altijd als uitgangspunt genomen. Dat betekent dat als uw score afgezet wordt tegen meerdere referentiepunten, dan kleurt het vakje met de score waartegen afgezet wordt. De kolom met de Top 3 kleurt niet, dit zijn streefscores. Welke kleuring gebruikt Effectory? Zeer relevant verschil Relevant verschil Geen relevant verschil Relevant verschil Zeer relevant verschil Scores worden gekleurd op basis van absolute én significante afwijkingen. Absolute afwijkingen zijn gebaseerd op het verschil tussen twee gemiddelden, bijvoorbeeld de score van de huidige meting en de score van de benchmark. Of dit verschil relevant is, wordt beoordeeld aan de hand van de omvang van de afwijking. Is het verschil tussen twee scores groter dan 0,7 dan wordt dit als relevant beschouwd. Bij een afwijking groter dan 1,5 is er sprake van een zeer relevant verschil. Naast grote absolute afwijkingen, kunnen ook kleine afwijkingen relevant zijn voor uw organisatie of team. Om alle betekenisvolle verschillen in kaart te brengen, wordt daarom ook gekleurd op basis van significantie. Significantie geeft weer dat een verschil niet toevallig is, maar juist betekenisvol. Bij 99% betrouwbaarheid wordt een afwijking donker gekleurd. Een verschil wordt licht gekleurd bij 95% betrouwbaarheid. De kleuring in de rapportage is een hulpmiddel bij het bepalen van acties. Wanneer bijvoorbeeld de organisatie donkerrood kleurt ten opzichte van de benchmark, vraagt dit om aandacht en actie. Dat wat lichtrood kleurt, heeft mogelijk actie nodig. Door in gesprek te gaan met uw medewerkers, kunt u samen tot actieplannen komen om deze punten te verbeteren. Resultaat & Actie Resultaten en actieplan online Met Resultaat & Actie ziet u waar en wanneer u maar wilt alle resultaten van het onderzoek. Ook kunt u direct een actieplan maken. Zo kunt u dus de resultaten bekijken en bewerken tot een actieplan in één digitale omgeving. Resultaat & Actie is onderdeel van het Effectory Customer Extranet. In de app store is de Resultaat & Actie app beschikbaar voor tablets. Vragen? Hebt u vragen over Resultaat & Actie? Neem dan contact op met uw projectmanager. 4
Tien tips om succesvol aan de slag te gaan met het medewerkersonderzoek Aan de slag met de resultaten onder begeleiding van Effectory 1 2 Het startpunt om aan de slag te gaan met de resultaten is de eindpresentatie van uw Effectory consultant. Daarna is het zaak om de resultaten te communiceren binnen uw organisatie. En deze te vertalen naar duidelijke en concrete acties, die de prestatie van uw organisatie zullen verbeteren. Wij geven u TIEN concrete TIPS om succesvol aan de slag te gaan: Commitment vanuit de top is cruciaal: Laat zien dat het onderzoek in de top serieus genomen wordt door ook op het hoogste niveau acties te nemen; Laat de communicatie over het onderzoek vanuit de top plaatsvinden. Zorg voor voldoende snelheid nadat de resultaten bekend zijn, zowel bij het communiceren van de resultaten als bij het komen tot actieplannen. Management en medewerkers zijn optimaal betrokken om met de resultaten aan de slag te gaan direct ná de uitvoering van het onderzoek. 6 7 8 Zorg voor een duidelijk én eenduidig proces met heldere deadlines: Wanneer verwacht u dat de resultaten besproken zijn met de medewerkers? Wanneer moeten de actieplannen concreet zijn; hoe moeten deze eruit zien én waar worden deze vastgelegd? Hoe volgt u de voortgang voor wat betreft het nemen van acties? Wordt er één persoon verantwoordelijk gesteld voor het monitoren van het hele proces? Geef navolging aan de gemaakte actieplannen. Neem waar mogelijk de actieplannen op in bestaande communicatiemomenten: In jaarplannen of kwartaalrapportages; Als agendapunt van bestaande overleggen; Als onderdeel van functionerings- of beoordelingsgesprekken. Beperk het aantal actieplannen, zodat het aantal uit te voeren acties haalbaar is. 3 4 5 Wees transparant bij het communiceren van de resultaten. Maak de resultaten van de hele organisatie voor alle medewerkers inzichtelijk, en de resultaten per groep alleen voor de desbetreffende groep. Leg de eindverantwoordelijkheid in de lijn. Maak teams verantwoordelijk voor het communiceren, het opstellen én het uitvoeren van de actieplannen. Betrek medewerkers bij het maken en uitvoeren van actieplannen zodat er draagvlak wordt gecreëerd. Dit motiveert medewerkers om mee te werken aan de verbeteringen waar zij zelf invloed op hebben. 9 10 Blijf communiceren gedurende het jaar. Maak een communicatieplan tot aan de volgende meting: Plan een aantal evaluatiemomenten in voor het management team; Communiceer tussentijds over de voortgang van de actieplannen; Communiceer wanneer de volgende meting plaatsvindt. Richt u op de verbeterpunten die binnen de eigen beïnvloedingssfeer liggen, geef punten die buiten de beïnvloedingssfeer liggen aan bij degenen die er wel invloed op hebben. 5
Waar kan Effectory u bij helpen? Presentaties van de resultaten Voor elk team in de organisatie kan een presentatie worden gemaakt. Deze presentatie dient als basis voor leidinggevenden, waarmee zij zelf de resultaten aan hun medewerkers kunnen presenteren. Effectory kan deze presentaties ook voor u verzorgen. Op die manier krijgen medewerkers meteen deskundige uitleg en advies bij de resultaten. Workshops U kunt workshops volgen om samen met uw medewerkers concreet aan de slag te gaan met de resultaten. Effectory heeft hier een gespecialiseerd team voor. De workshops die we aanbieden, zijn onder te verdelen in twee typen: Aan de slag actieworkshop 5 uur: In deze workshop komt u in één dagdeel op energieke en efficiënte wijze tot een actieplan. Onder leiding van een ervaren trainer gaat een team aan de slag met hun resultaten om binnen hun eigen invloedsfeer een concreet en gedragen plan te maken. Aan de slag train-de-trainer-workshop in overleg: In deze workshop krijgt u uitleg over hoe u aan de slag kunt gaan met de resultaten. Door opleiding in de Aan de slag methodiek, kunnen leidinggevenden of interne adviseurs goed voorbereid een team ondersteunen. Aan deze workshop kunnen maximaal 20 deelnemers meedoen. Extra presentaties Wilt u meer presentaties door de Effectory consultant voor bepaalde teams? Dat kan. Neem contact op met uw consultant. Aan de slag Op www.effectory.nl/aandeslag kunt u twee filmpjes bekijken over de workshops. Als u meer informatie wilt ontvangen, dan sturen we u dit graag toe. 6
2. Scores op de thema's, Medewerkersonderzoek Scores op de thema's 7
SCORES OP DE THEMA'S Klantgerichtheid Leiderschap Efficiëntie Rolduidelijkheid Vitaliteit Bevlogenheid Betrokkenheid Tevredenheid (n=46) Let op: als een score kleurt, doet Stichting Peuterspeelzaal Heerlen - Werknemers het beter of slechter op dat punt dan de vorige meting of de benchmark 7,2 7,4 6,9 7,1 7,5 6,5 7,1 7,7 Benchmark FCB 7,8 7,7 6,9 7,5 6,5 6,4 7,2 7,7 Zeer relevant verschil Relevant verschil Geen relevant verschil Zeer relevant verschil Relevant verschil 8
3. Scores op de vragen, Medewerkersonderzoek Scores op de vragen 9
SCORES OP DE VRAGEN Legenda n= Score van de huidige meting 46 A Score van de vorige meting B Score van Benchmark FCB 294 C HOOFDVRAGEN Algemene hoofdvraag A B C 1a) Ik ben tevreden over het werken bij de organisatie 7,2-7,8 Hoofdvragen A B C Ik ben tevreden over mijn werkzaamheden binnen de 2a) organisatie Ik ben tevreden over de omstandigheden waaronder ik 3a) mijn werk doe 7,3-7,7 6,5-6,9 5a) Ik ben tevreden over mijn directe collega's 7,5-7,8 6a) Ik ben tevreden over mijn direct leidinggevende 7,1-7,4 7a) Ik ben tevreden over de organisatie 6,4-7,6 Ik ben tevreden over de interne communicatie binnen 8a) de organisatie Ik ben tevreden over mijn ontwikkelingsmogelijkheden 9a) binnen de organisatie Ik ben tevreden over de beloning die ik voor mijn werk 10a) ontvang Let op: de scores op de hoofdvragen zijn geen gemiddelden van de scores op onderliggende vragen. 4,1-5,6 6,7-6,7 5,8-6,3 ONDERLIGGENDE VRAGEN Werkzaamheden A B C 2b) Ik heb plezier in mijn werk 8,0-8,1 2c) Ik doe zinvol werk 8,2-8,5 2d) Ik weet welke resultaten van mij worden verwacht 7,9-7,4 2e) Ik heb de ruimte om mijn werk op mijn manier uit te voeren 6,9-8,0 2f) Ik kan mijn talenten benutten in mijn werk 7,4-7,5 Het is mij duidelijk welke werkzaamheden ik voor mijn 2g) functie moet uitvoeren Het is mij duidelijk hoe ik mijn werkzaamheden moet 2h) uitvoeren 7,9-7,6 7,7-7,5 2i) Ik weet wat de prioriteiten in mijn werk zijn 7,3-7,6 2j) Ik word in staat gesteld om binnen de organisatie efficiënt te werken 6,2-6,4 2k) Ik zet me in om mijzelf voortdurend te verbeteren 8,2-7,9 2l) Ik sta er voor open om andere of nieuwe taken op mij te nemen 8,2-8,1 Kleuring is op basis van significante én grote absolute verschillen. Meer informatie vindt u in de onderzoeksverantwoording. Zeer relevant verschil Relevant verschil Geen relevant verschil Zeer relevant verschil Relevant verschil 10
SCORES OP DE VRAGEN Legenda n= Score van de huidige meting 46 A Score van de vorige meting B Score van Benchmark FCB 294 C Werkzaamheden A B C 2m) Ik kan goed omgaan met veranderingen 7,8-7,5 2n) Ik doe graag iets extra's om bij te dragen aan het succes van de organisatie 7,7-8,1 2o) Ik krijg de kans om te doen waar ik goed in ben 7,2 - - 2p) Ik ben trots op het werk dat ik doe 8,6 - - Arbeidsomstandigheden A B C 3b) Ik beschik over voldoende middelen (apparatuur en materiaal) om mijn werk goed te kunnen doen 6,4-7,0 3c) Ik voel me veilig tijdens het uitvoeren van mijn werk 8,0-8,0 3d) Ik heb het afgelopen jaar te maken gehad met ongewenst gedrag door collega's of leidinggevende (% Nooit) 84,8-93,5 3e) % Soms 15,2-6,2 % Regelmatig 0-0,3 Indien je soms of regelmatig te maken hebt met ongewenst gedrag door collega's of leidinggevende, met welke vorm(en) van ongewenst gedrag heb je te maken gehad? % Verbaal geweld 28,6-26,3 % Fysiek geweld 14,3-0 % Ongewenste intimiteiten 0-10,5 % Pesten 28,6-5,3 % Discriminatie 28,6-15,8 % Anders, namelijk 14,3-63,2 3f) Indien je soms of regelmatig te maken hebt met ongewenst gedrag door collega's of leidinggevende, ben je tevreden over de manier waarop je daarna bent opgevangen? (% Ja) 50,0-40,0 % Nee 50,0-60,0 3g) Ik heb het afgelopen jaar te maken gehad met ongewenst gedrag door cliënten (% Nooit) 86,7-83,6 3h) % Soms 13,3-16,4 % Regelmatig 0-0 Indien je soms of regelmatig te maken hebt met ongewenst gedrag door cliënten, met welke vorm(en) van ongewenst gedrag heb je te maken gehad? % Verbaal geweld 100-71,7 Kleuring is op basis van significante én grote absolute verschillen. Meer informatie vindt u in de onderzoeksverantwoording. Zeer relevant verschil Relevant verschil Geen relevant verschil Zeer relevant verschil Relevant verschil 11
SCORES OP DE VRAGEN Legenda n= Score van de huidige meting 46 A Score van de vorige meting B Score van Benchmark FCB 294 C Arbeidsomstandigheden A B C 3h) Indien je soms of regelmatig te maken hebt met ongewenst gedrag door cliënten, met welke vorm(en) van ongewenst gedrag heb je te maken gehad? % Fysiek geweld 0-6,5 % Ongewenste intimiteiten 0-8,7 % Pesten 0-0 % Discriminatie 0-6,5 % Anders, namelijk 0-17,4 3i) Indien je soms of regelmatig te maken hebt met ongewenst gedrag door cliënten, ben je tevreden over de manier waarop je daarna bent opgevangen? (% Ja) 83,3-89,1 % Nee 16,7-10,9 Werkdruk en vitaliteit A B C 4a) Ik vind mijn werkdruk (% Goed) 23,9-64,1 % Veel te laag 0-0 % Te laag 0-1,4 % Te hoog 69,6-29,5 % Veel te hoog 6,5-5,0 4b) Ik heb voldoende tijd om mijn taken naar behoren uit te voeren 3,1-5,8 4c) Ik kan mijn tijd zelf indelen 6,2-7,7 4d) Ik ervaar een goede balans tussen werk en privé 6,2-7,2 4e) Mijn werk geeft mij energie 6,6-7,2 4f) Ik voel me fit 6,6-7,1 4g) Ik kan goed omgaan met spanningen 7,1-7,1 4h) Ik kan mijn werk, emotioneel gezien, goed aan 7,8-7,8 4i) Ik kan mijn werk lichamelijk goed aan 7,6-8,1 Directe collega's A B C 5b) Ik ervaar een goede samenwerking binnen mijn team 7,2-7,5 5c) Ik ervaar een goede samenwerking tussen verschillende disciplines of werksoorten 6,0-6,3 Kleuring is op basis van significante én grote absolute verschillen. Meer informatie vindt u in de onderzoeksverantwoording. Zeer relevant verschil Relevant verschil Geen relevant verschil Zeer relevant verschil Relevant verschil 12
SCORES OP DE VRAGEN Legenda n= Score van de huidige meting 46 A Score van de vorige meting B Score van Benchmark FCB 294 C Directe collega's A B C Ik beschik over de juiste ondersteuning/dienstverlening 5d) van receptie/facilitair/p&o om werk goed te kunnen doen Als mijn directe collega's mijn hulp nodig hebben dan 5e) help ik ze Op onze afdeling spreken directe collega's elkaar aan op 5f) elkaars gedrag Ik krijg van mijn directe collega's alle informatie die ik 5g) nodig heb, om mijn werk goed te kunnen doen 6,0 - - 8,8-8,5 6,6-6,2 7,0-7,2 5h) Ik ben tevreden over de kwaliteit van het werkoverleg 6,8-6,3 5i) Binnen mijn team wordt efficiënt gewerkt 6,8-6,4 5j) Binnen mijn team staat 'de cliënt' voorop 8,0-7,7 5k) Mensen binnen mijn team houden zich met de juiste dingen bezig 7,0-6,9 Direct leidinggevende A B C 6b) Ik heb een prettig contact met mijn direct leidinggevende 7,7-7,9 6c) Mijn direct leidinggevende motiveert me in mijn werk 7,0-7,0 Mijn direct leidinggevende geeft duidelijk aan welke 6d) doelen ik moet behalen Mijn direct leidinggevende houdt mij op de hoogte van 6e) belangrijke zaken Als ik het goed doe, dan hoor ik dat van mijn direct 6f) leidinggevende Als er verbeterpunten voor mij zijn, dan hoor ik het van 6g) mijn direct leidinggevende Mijn direct leidinggevende voert voldoende gesprekken 6h) (functionerings-/ beoordelings- en POP-gesprekken) met mij 6,8-6,6 7,2-7,1 6,4-6,5 6,4-6,8 6,9-6,7 Organisatie A B C 7b) Ik ben trots op de organisatie 6,8-7,7 7c) Ik heb het gevoel dat ik bij de organisatie pas 7,3-7,7 7d) Ik voel dat ik gewaardeerd word door de organisatie 6,6-7,3 7e) De organisatie biedt mij een uitdagende werkomgeving 7,3-7,3 Ik vind het belangrijk om te weten hoe de organisatie in 7f) elkaar steekt (structuur, strategie en beleid) Ik ben op de hoogte van de doelstellingen van de 7g) organisatie 8,0-7,9 7,7-7,7 7h) Ik sta achter de doelstellingen van de organisatie 7,5-7,8 7i) Cliëntgericht werken heeft prioriteit binnen de organisatie 7,4-7,7 Kleuring is op basis van significante én grote absolute verschillen. Meer informatie vindt u in de onderzoeksverantwoording. Zeer relevant verschil Relevant verschil Geen relevant verschil Zeer relevant verschil Relevant verschil 13
SCORES OP DE VRAGEN Legenda n= Score van de huidige meting 46 A Score van de vorige meting B Score van Benchmark FCB 294 C Organisatie A B C 7j) De organisatie speelt goed in op de veranderingen in de markt 7,5-7,0 7k) De organisatie biedt mij voldoende baanzekerheid 6,3-5,6 7l) Ik voel me goed vertegenwoordigd door onze PVT/OR 6,5-6,4 Communicatie A B C Ik vind dat de leiding de strategie en het beleid van de 8b) organisatie op een goede manier uitdraagt naar de medewerkers Ik vind dat er voldoende mogelijkheden zijn om mee te 8c) praten over organisatiebrede onderwerpen 5,4-6,1 5,5-6,5 Ontwikkelingsmogelijkheden A B C 9b) In mijn werk kan ik voldoende nieuwe kennis opdoen 7,0-7,1 9c) Ik wil me ontwikkelen binnen mijn vakgebied 7,8-7,6 Er is voldoende aandacht binnen de organisatie voor 9d) mijn eigen loopbaanontwikkeling Ik voel mij verantwoordelijk voor mijn eigen 9e) loopbaanontwikkeling Ik ervaar voldoende ondersteuning om mijn eigen 9f) loopbaanontwikkeling vorm te geven Binnen de organisatie heb ik de mogelijkheid om door te 9g) groeien 6,6-5,9 7,9 - - 6,8 - - 5,6-4,8 Werken bij de organisatie A B C 11a) Ik blijf graag de komende 1 tot 2 jaar bij de organisatie werken 8,2-8,1 11b) Ik raad de organisatie aan als werkgever bij anderen 7,2-7,4 11c) Ik heb in de afgelopen 3 maanden concrete actie ondernomen om ander werk te krijgen of ga dat de komende 3 maanden doen (% Nee) 88,9-83,1 % Ja, binnen de organisatie 6,7-5,2 % Ja, buiten de organisatie 8,9-13,4 Kleuring is op basis van significante én grote absolute verschillen. Meer informatie vindt u in de onderzoeksverantwoording. Zeer relevant verschil Relevant verschil Geen relevant verschil Zeer relevant verschil Relevant verschil 14
4. Inzicht in prioriteiten, Medewerkersonderzoek Inzicht in prioriteiten 15
INZICHT IN PRIORITEITEN - ALGEMENE TEVREDENHEID Tevredenheid is de basis van elk onderzoek. Door middel van stellingen toetsen we de beleving van medewerkers over organisatie- en werkgerelateerde onderwerpen. Daarnaast gebruiken we specifieke stellingen verdeeld over meerdere onderwerpen om in kaart te brengen hoe de medewerkers zelf in de organisatie staan. Deze stellingen zijn gekoppeld aan thema's, bijvoorbeeld motivatie en rolduidelijkheid. Om concrete handvatten voor verbetering te geven, berekenen we de prioriteiten voor verbetering van de tevredenheid én voor verbetering van de thema's. Dit berekenen we door middel van twee correlatieanalyses. De matrix De matrix is een visuele weergave van de correlatieanalyse waarmee we de prioriteit van een onderwerp of thema bepalen. In deze matrix ziet u welke onderwerpen van belang zijn voor de tevredenheid van de medewerkers. Werken aan Algemene tevredenheid Uit de onderwerpen-matrix filteren we naast de onderwerpen ook de vragen met de hoogste prioriteit om te verbeteren. Deze worden weergegeven in een top 5 positieve en negatieve beïnvloeders. Zo ziet u waar u aan kunt werken om de tevredenheid te verbeteren. Werkzaamheden Leidinggevende Ontwikkelingsmogelijkheden Arbeidsomstandigheden Organisatie Beloning Directe collega's Interne communicatie 16
PRIORITEITEN VOOR ALGEMENE TEVREDENHEID Werken aan Algemene tevredenheid Algemene tevredenheid 7,2 Vorige meting - Nationale Tevredenheidsindex 7,6 Legenda Verband van Nationale Tevredenheidsindex met algemene tevredenheid Afwijking t.o.v. Nationale Tevredenheidsindex Score van de huidige meting A B C Benutten (positieve beïnvloeders) A B C 1 Ontwikkelingsmogelijkheden 9d) Er is voldoende aandacht binnen de organisatie voor mijn eigen loopbaanontwikkeling 40,6% 19,2% 6,6 2 Organisatie 7d) Ik voel dat ik gewaardeerd word door de organisatie 53,3% 2,6% 6,6 3 Direct leidinggevende 6e) Mijn direct leidinggevende houdt mij op de hoogte van belangrijke zaken 37,3% 4,4% 7,2 4 Ontwikkelingsmogelijkheden 9g) Binnen de organisatie heb ik de mogelijkheid om door te groeien 37,1% 3,7% 5,6 5 Ontwikkelingsmogelijkheden 9b) In mijn werk kan ik voldoende nieuwe kennis opdoen 38,4% 0,3% 7,0 Aanpakken (negatieve beïnvloeders) A B C 1 Organisatie 7b) Ik ben trots op de organisatie 52,3% -3,8% 6,8 2 Organisatie 7c) Ik heb het gevoel dat ik bij de organisatie pas 53,1% -1,8% 7,3 3 - - - - - 4 - - - - - 5 - - - - - Algemene beïnvloeders (zonder benchmark) A C 1 - - - - 2 - - - - 3 - - - - 4 - - - - 5 - - - - Voor het berekenen van verbanden (correlaties) zijn minimaal 100 uitspraken nodig. Uw groep heeft minder uitspraken. De prioriteiten zijn daarom berekend op basis van verbanden binnen de Nationale Tevredenheidsindex 17
INZICHT IN PRIORITEITEN - THEMA'S Tevredenheid is de basis van elk onderzoek. Door middel van stellingen toetsen we de beleving van medewerkers over organisatie- en werkgerelateerde onderwerpen. Daarnaast gebruiken we specifieke stellingen verdeeld over meerdere onderwerpen om in kaart te brengen hoe de medewerkers zelf in de organisatie staan. Deze stellingen zijn gekoppeld aan thema's, bijvoorbeeld motivatie en rolduidelijkheid. Om concrete handvatten voor verbetering te geven, berekenen we de prioriteiten voor verbetering van de tevredenheid én voor verbetering van de thema's. Dit berekenen we door middel van twee correlatieanalyses. De matrix De matrix is een visuele weergave van de correlatieanalyse waarmee we de prioriteit van een onderwerp of thema bepalen. In deze matrix ziet u welke thema's van belang zijn voor de medewerkers. Werken aan de thema's Uit de thema-matrix filteren we (maximaal) drie thema's met de hoogste prioriteit om te verbeteren. Van elk van deze thema's geven we de top 5 positieve en negatieve beïnvloeders. Zo ziet u per thema-prioriteit waar u aan kunt werken om het thema te verbeteren. Betrokkenheid Rolduidelijkheid Klantgerichtheid Bevlogenheid Efficiëntie Vitaliteit Leiderschap Top 3 thema prioriteiten 1 Bewaken Vitaliteit 2 3 18
PRIORITEIT 1: Vitaliteit Werken aan Vitaliteit Score op Vitaliteit 7,1 Vorige meting - Nationale Tevredenheidsindex 7,4 Legenda Verband van Nationale Tevredenheidsindex met Vitaliteit Afwijking t.o.v. Nationale Tevredenheidsindex Score van de huidige meting A B C Benutten (positieve beïnvloeders) A B C 1 Werkzaamheden 2b) Ik heb plezier in mijn werk 52,4% 3,5% 8,0 2 Werkzaamheden 2m) Ik kan goed omgaan met veranderingen 46,3% 3,4% 7,8 3 Werkzaamheden 2f) Ik kan mijn talenten benutten in mijn werk 39,7% 5,2% 7,4 4 Werkzaamheden 2o) Ik krijg de kans om te doen waar ik goed in ben 39,7% 2,1% 7,2 5 Organisatie 7e) De organisatie biedt mij een uitdagende werkomgeving 38,7% 3,5% 7,3 Aanpakken (negatieve beïnvloeders) A B C 1 Werkdruk en vitaliteit 4b) Ik heb voldoende tijd om mijn taken naar behoren uit te voeren 41,0% -46,6% 3,1 2 Werkdruk en vitaliteit 4d) Ik ervaar een goede balans tussen werk en privé 67,2% -11,6% 6,2 3 Werkdruk en vitaliteit 4h) Ik kan mijn werk, emotioneel gezien, goed aan 81,2% -1,1% 7,8 4 Werkdruk en vitaliteit 4i) Ik kan mijn werk lichamelijk goed aan 77,6% -3,4% 7,6 5 Werkdruk en vitaliteit 4g) Ik kan goed omgaan met spanningen 72,4% -2,2% 7,1 Algemene beïnvloeders (zonder benchmark) A C 1 - - - - 2 - - - - 3 - - - - 4 - - - - 5 - - - - Voor het berekenen van verbanden (correlaties) zijn minimaal 100 uitspraken nodig. Uw groep heeft minder uitspraken. De prioriteiten zijn daarom berekend op basis van verbanden binnen de Nationale Tevredenheidsindex 19
5. Verdiepende analyses, Medewerkersonderzoek Verdiepende analyses 21
Inzicht in bevlogenheid en betrokkenheid Bevlogenheid is de mate van bezieling die een medewerker ervaart in het werk. Betrokkenheid is de mate van binding die de medewerker ervaart met de organisatie. Medewerkers die bevlogen én betrokken zijn, zijn ambassadeurs voor uw organisatie. Door medewerkers in te delen in één van de volgende categorieën, geven we inzicht in de verdeling van bevlogenheid en betrokkenheid. Bevlogen in het werk en betrokken bij de organisatie: Deze medewerkers staan positief in het werk en in de organisatie. Medewerkers die zowel bevlogen als betrokken zijn, zetten zich in om zichzelf en de organisatie continu te verbeteren en dragen graag bij aan het succes van de organisatie. Bevlogen in het werk: Bevlogen medewerkers hebben hart voor hun werk. Het werk levert ze energie op en bevlogen medewerkers dragen graag bij in en door hun werk. Zij zetten zich in om zichzelf te verbeteren en hebben een grote bereidheid tot hulp. Betrokken bij de organisatie: Betrokken medewerkers hebben hart voor de zaak en vinden zichzelf bij de organisatie en de organisatiedoelen passen. Vanuit dat uitgangspunt dragen ze graag bij aan de organisatie. Niet bevlogen in het werk en niet betrokken bij de organisatie: Deze medewerkers voelen zich niet thuis in het werk en bij de organisatie. Hun bijdrage is daardoor minimaal. In het beste geval doen ze gewoon hun werk; in het slechtste geval zetten ze hun hakken in het zand. Inzicht in bevlogenheid en betrokkenheid Het overzicht laat zien hoe uw medewerkers in hun werk en in de organisatie staan. De analyse geeft een overzicht van de grootte van elke groep in percentages. Dit gebeurt op twee niveaus: Een overzicht van de eigen resultaten vergeleken met de benchmark, de vorige meting (indien mogelijk) en met bovenliggend niveau (in geval van analyse op afdelingsniveau). Een overzicht waarbij de verschillende organisatieonderdelen tegen elkaar afgezet worden. Op elk niveau ziet u naast de scores een grafische weergave van de vier categorieën. De staafdiagrammen geven de onderlinge verhouding tussen de verschillende categorieën binnen een groep weer. De rode stippen zijn een signaal dat meer dan 5% van uw bevlogen en/ of betrokken medewerkers een vertrekintentie hebben. Zo kunt u de diverse cijfers visueel snel vergelijken. In het overzicht met meerdere organisatieonderdelen, worden veranderingen groter dan 5% ten opzichte van de vorige meting weergegeven door pijltjes. 22
INZICHT IN BEVLOGENHEID EN BETROKKENHEID Bevlogen en betrokken Bevlogen In het werk Betrokken Bij de organisatie Niet bevlogen en niet betrokken Benchmark FCB 44,6% 1,8% 35,4% 18,1% 5,2% Vorige meting - - - - Stichting Peuterspeelzaal Heerlen - Werknemers (n=45) 46,7% 2,2% 31,1% 20,0% 6,7% Meer dan 5% gegroeid sinds de vorige meting Meer dan 5% kleiner geworden sinds de vorige meting Van de bevlogen en/ of betrokken medewerkers heeft meer dan 5% een vertrekintentie 23
De rolduidelijkheidsanalyse De rolduidelijkheidsanalyse laat zien hoeveel rolduidelijkheid uw medewerkers ervaren. We onderscheiden hierin 5 groepen: Rolduidelijkheid: uw medewerkers weten wat ze moeten doen en wat er van ze verwacht wordt. Inhoud, prioriteiten en werkwijze zijn duidelijk. Prioriteiten onduidelijk: uw medewerkers weten wat ze moeten doen en hoe ze dit het beste kunnen doen. Maar hebben moeite met bepalen wat prioriteit heeft. Werkwijze onduidelijk: uw medewerkers weten wat ze moeten doen en wat prioriteit heeft. Maar het is onduidelijk wat de meest efficiënte werkwijze is. Prioriteiten en werkwijze onduidelijk: uw medewerkers weten wat ze moeten doen maar hebben moeite met bepalen van prioriteiten. Ook weten ze niet wat de meest efficiënte werkwijze is. Rolonduidelijkheid: voor uw medewerkers is zowel de inhoud, de prioriteiten als de werkwijze onduidelijk. Ze weten niet wat er van ze verwacht wordt. Rolduidelijkheid is voor elke organisatie belangrijk. Als medewerkers weten wat ze moeten doen, wat er van ze verwacht wordt, wat prioriteit heeft en op welke manier ze het beste kunnen werken, zullen de productiviteit, de effectiviteit en efficiëntie binnen de organisatie toenemen. Hoe hoger de rolduidelijkheid, hoe beter de prestaties. En het zorgt tegelijkertijd voor meer werkplezier en een betere werksfeer. Het omgekeerde is ook het geval: rolonduidelijkheid zorgt niet alleen voor non-productiviteit en inefficiëntie, maar is vaak ook een grote stressfactor voor een medewerker. Waarbij er dus energie gaat zitten in verkeerde zaken en het werkplezier verloren gaat. Bij het creëren van rolduidelijkheid is feedback cruciaal: medewerkers moeten teruggekoppeld krijgen of dat wat ze doen goed is en waar het beter kan. Rolduidelijkheidstabel In de tabel zijn medewerkers ingedeeld in bovenstaande groepen. U ziet hoeveel procent van uw medewerkers in een bepaalde groep vallen, zowel cijfermatig als in een staafdiagram. Het staafdiagram is een visuele weergave van de groepen, wat het makkelijk maakt om de grootte van de groep te zien. De rolduidelijkheid binnen uw organisatie wordt afgezet tegen de benchmark en de scores van de vorige meting. Als de analyse ook op teamniveau is uitgevoerd, ziet u de resultaten van alle teams afgezet tegen het bovenliggende niveau. Rolduidelijkheidsmatrix (indien aanwezig) De matrix toont welke actie u kunt nemen om rolduidelijkheid te verbeteren. Het geeft antwoord op de vragen weten medewerkers wat er van ze verwacht wordt? (de mate van rolduidelijkheid) en is voor medewerkers duidelijk of ze aan deze verwachtingen voldoen? (feedback). In de matrix wordt de rolduidelijkheidsscore van uw organisatie (of de teams) afgezet tegen de feedbackscore. Wat betekenen de kwadranten? Ingrijpen: teams in dit kwadrant kennen weinig rolduidelijkheid en feedback ontbreekt vaak. Zorg voor beide om de prestaties en het werkplezier te verbeteren. Geef feedback: teams die hierin vallen weten wat ze moeten doen maar krijgen nauwelijks feedback. Dat is nodig om de verwachtingen en prestaties in balans te houden. Schep rolduidelijkheid: teams in dit kwadrant weten niet goed wat ze moeten doen. Maar ze horen achteraf wel wat ze niet goed doen. Geef van te voren aan wat de verwachtingen zijn, dan zullen ze beter presteren. Stel als voorbeeld: bij deze teams is rolduidelijkheid en feedback voldoende aanwezig. Houd dit zo. 24
ROLDUIDELIJKHEIDSANALYSE Rolonduidelijkheid Prioriteiten en werkwijze onduidelijk Werkwijze onduidelijk Prioriteiten onduidelijk Rolduidelijkheid Benchmark FCB 43,7% 6,1% 10,8% 22,2% 17,2% Vorige meting - - - - - (n=46) 45,7% 15,2% 15,2% 17,4% 6,5% Meer dan 5% punt boven score vorige meting Tussen 5% punt onder en 5% boven score vorige meting Meer dan 5% punt onder score vorige meting 25
6. Onderzoeksverantwoording, Medewerkersonderzoek Onderzoeksverantwoording 27
Achtergrond van het onderzoek Het belang van een organisatiescan De invloed die tevredenheid heeft op de prestaties van uw medewerkers is alom bekend. Tevreden medewerkers zitten tijdens hun werk beter in hun vel en zijn hierdoor in staat betere prestaties neer te zetten. Hoewel tevredenheid een onmisbaar element is voor het effectief functioneren van uw organisatie, is het niet het enige element dat het succes van uw organisatie beïnvloedt. Voor organisatiesucces zijn andere thema s net zo belangrijk. Deze thema s zijn verwerkt in een organisatiescan waarbij we goed werkgeverschap en goed werknemerschap in kaart brengen. Om als organisatie te presteren, moet de organisatie medewerkers hebben om het werk te doen (tevredenheid en vitaliteit). Deze medewerkers moeten het werk willen doen (bevlogenheid en betrokkenheid). En de medewerkers moeten het werk ook kunnen doen doordat de organisatie ze daartoe in staat stelt (efficiëntie, leiderschap, rolduidelijkheid en klantgerichtheid). De verschillende thema s zijn van invloed op elkaar. Een lage score op de één, werkt door in de ander. Kortom, een scan van de organisatie op deze thema s levert een concreet beeld op van wat er waar speelt binnen de organisatie. Bij het ene team kan dat de betrokkenheid zijn, bij het andere team is er juist weinig efficiëntie. De organisatiescan geeft inzicht in concrete verbeterpunten, zodat veranderingen direct effect hebben en de prestaties van uw organisatie verbeteren. Uitvoering van uw onderzoek De vragenlijst Elke vragenlijst heeft in de basis dezelfde structuur. Concreet betekent dit, dat er één stelling is opgenomen over de algemene tevredenheid van uw medewerkers. Daarnaast is er tenminste één stelling opgenomen voor elk van de volgende hoofdfactoren: Werkzaamheden Arbeidsomstandigheden Collega s Leidinggevende Organisatie Ontwikkelingsmogelijkheden Beloning De hoofdvragen zijn algemeen van aard, vormen de structuur en komen telkens als eerste vraag van een groep onderliggende vragen naar voren. Dit is om te garanderen dat deze hoofdvraag onbevooroordeeld wordt beantwoord, waardoor benchmarking 100% zuiver blijft. De onderliggende vragen kunnen variëren per organisatie. Met behulp van de onderliggende vragen wordt nauwkeuriger gekeken naar verschillende deelgebieden van de hoofdfactor. Omdat het belangrijk is dat de lengte van de vragenlijst vanwege de kwaliteit én de hoogte van de respons beperkt blijft, zullen de onderliggende vragen nooit het volledige hoofdgebied afdekken. Wel worden door middel van regressieanalyse de onderliggende vragen doorlopend op kwaliteit getoetst. Formulering van stellingen Alle stellingen zijn positief geformuleerd. Hiervoor is gekozen om mogelijke verwarring bij het invullen door de respondent te voorkomen. 28
De verwerking van uw resultaten Verwerking van open vragen De antwoorden op open vragen worden voor zover mogelijk letterlijk overgenomen. Alleen duidelijke spel- en interpunctiefouten worden aangepast. Indien een medewerker bij een open vraag de eigen naam heeft vermeld, wordt deze niet verwerkt. Op deze wijze garanderen we de anonimiteit van de respondent. Het is voor Effectory echter onmogelijk om rekening te houden met specifiek geplaatste opmerkingen waardoor een medewerker herleidbaar is. Berekening van gemiddelde score De waarde die voor de berekening van gemiddelde score wordt toegekend aan de verschillende antwoordcategorieën staat in de tabel. Antwoordcategorie Waarde Helemaal mee eens 10,0 Mee eens 7,5 Niet mee eens/ niet mee oneens 5,0 Mee oneens 2,5 Helemaal mee oneens 0,0 De cijfers op de hoofdvragen zijn geen resultanten of gemiddelden van de onderliggende vragen, maar een zuivere weergave van de antwoorden op de hoofdvraag. Hiervoor is gekozen omdat alleen op deze wijze in combinatie met het altijd als eerste opnemen van de hoofdvraag sprake kan zijn van een 100% zuivere benchmark. Bovendien is er geen wegingsfactor te bepalen tussen de onderliggende vragen en de verschillende hoofdvragen: deze zal per respondent verschillen. Vergelijking en kleuring in de rapportage Scores op de thema s In het score overzicht van de thema s worden significante en absolute afwijkingen gekleurd. Is een score significant of absoluut hoger dan bijvoorbeeld de benchmark of het bovenliggende niveau dan ziet u de kleur groen. Is een score in significante of absolute zin lager, dan wordt dat weergegeven door de kleur rood. Scores op de vragen In de scores op de vragen worden significante en absolute afwijkingen gekleurd. De kleur rood geeft aan dat er een relevant verschil is tussen de score en datgene waartegen afgezet wordt (bijvoorbeeld de benchmark, de vorige meting of een bovenliggend niveau). De kleur groen geeft aan dat er een relevant positief verschil is. Bij kleuring worden de scores van de huidige meting altijd als uitgangspunt genomen. Dat betekent dat als een score afgezet wordt tegen meerdere referentiepunten, zoals de vorige meting en de benchmark, dan kleurt het vakje met de score waartegen afgezet wordt. De kleuring is gebaseerd op de significante of absolute afwijking van de score van de huidige meting ten opzichte van de referentiescore. Bijvoorbeeld: uw score is een 6,5 en de score van de benchmark is een 7. Het vakje van de benchmark is dan rood gekleurd als úw score lager is dan de benchmark. In de overzichten waar teams onderling vergeleken worden, worden de scores van elk team gekleurd op basis van de afwijking met het bovenliggende niveau. Bijvoorbeeld: uw organisatie scoort een 7, team A scoort een 6,5 en team B scoort een 7,5. Team A kleurt rood als hun score lager is dan de score van uw organisatie. En team B scoort groen als hun score hoger is dan uw organisatie. Betrokkenheids- en rolduidelijkheidsanalyse De betrokkenheidsanalyse en rolduidelijkheidsanalyse tonen een indeling in groepen. De groepsgroottes worden in percentages weergegeven waarbij de significante of absolute afwijking ten opzichte van de vorige meting door middel van pijlen getoond wordt. De onderlinge verhoudingen tussen de groepsgroottes worden ook visueel in staafdiagrammen weergegeven. 29
Absolute en significante afwijkingen Wat is het verschil tussen absolute afwijkingen en significante afwijkingen? Absolute afwijkingen zijn gebaseerd op het verschil tussen twee gemiddelden, namelijk de uitgangswaarde (de eigen score) en de referentiescore (bijvoorbeeld de benchmark). Hierbij wordt voorbij gegaan aan de verdeling van de antwoorden van de vergeleken scores. Significantie neemt de verdeling van de antwoorden wel mee in de berekening. Een gemiddelde is sterker wanneer de verdeling van de onderliggende antwoorden klein is. Bij een toenemende groepsgrootte is de kans op een sterk gemiddelde groter, omdat er naar verhouding minders uitschieters zijn. Dus wanneer er vaker hetzelfde antwoord wordt gegeven, is de verdeling van de antwoorden kleiner en het gemiddelde sterker. Bij verdeeldheid is het juist andersom: de verdeling van de antwoorden is groter en het gemiddelde is daardoor minder sterk. Als twee gemiddelden sterk genoeg van elkaar verschillen spreken we van een significante afwijking. Door zowel absolute als significante afwijkingen te kleuren, krijgt u inzicht in de concrete verbeterpunten waar uw organisatie gericht mee aan de slag kan gaan. We kleuren alleen significante verschillen (donker bij 99% betrouwbaarheid en licht bij 95% betrouwbaarheid) én grote absolute verschillen (donker bij een absoluut verschil > 1,5 en licht bij een absoluut verschil > 0,7). Wanneer er zowel een significant verschil als een absoluut verschil is dan wordt er altijd uitgegaan van de sterkste afwijking. De sterkte van de afwijking wordt bepaald aan de hand van de mate van relevantie. Scores worden gekleurd op basis van het meest relevante verschil. Relevant Zeer relevant verschil verschil Significantie niveau 95% 99% Afwijking bij % vragen > 7% > 15% Absolute afwijking > 0,7 > 1,5 De kleuring in de rapportage is een hulpmiddel bij het bepalen van acties. Wanneer de score van de organisatie donkerrood kleurt ten opzichte van bijvoorbeeld de benchmark, vraagt dit om aandacht en actie. Welke kleuring gebruikt Effectory? Zeer relevant verschil Relevant verschil Geen relevant verschil Relevant verschil Zeer relevant verschil Voorbeeld Twee respondenten hebben beide mee eens ingevuld. Omgerekend is dit een gemiddelde score van een 7,5. Maar als een respondent helemaal mee eens invult, wat omgerekend een 10 is, en de ander niet mee eens, niet mee oneens, wat omgerekend een 5 is, is dat ook een gemiddelde score van een 7,5. Dezelfde score dus, maar een groot verschil in meningen in het tweede geval. Dit betekent dat het gemiddelde statistisch gezien minder sterk is, maar in dit soort situaties kan het cijfermatige verschil toch doorslaggevend zijn als de absolute afwijking groot genoeg is. 30
7. Respons, Medewerkersonderzoek Respons 31
RESPONS Verzonden Ontvangen % 82 46 56,1% 32
8. Antwoorden op open vragen, Medewerkersonderzoek Antwoorden op open vragen 33
ANTWOORDEN OP OPEN VRAGEN 3e1) Indien je soms of regelmatig te maken hebt met ongewenst gedrag door collega's of leidinggevende, met welke vorm(en) van ongewenst gedrag heb je te maken geha Anders, namelijk onenigheid 11d) Als je de afgelopen of komende tijd actie hebt ondernomen of gaat ondernemen voor ander werk, wat is daarvan de reden? Aanvulling uren. Doorontwikkeling/ uitdaging. Meer uren naast werk binnen organisatie. - Uitbreiding van uren. - Doorgroeimogelijkheid. Verdere ontwikkeling nvt 12a) Wat maakt het werken bij jouw organisatie leuk? het soort werk, de peuters en collega's. ik vind het leuk om peuters te stimuleren in hun ontwikkeling en te helpen goed om te gaan met anderen - De omgang met de kinderen. - De collega's. Het is an sich een leuke werksoort. Werken aan de ontwikkeling van het kind, steeds op zoek gaan naar een manier om nog beter aan te sluiten bij de ontwikkeling van het kind. Het omgaan met de peuters, hen begeleiden in hun ontwikkeling. Peuters. Samen met collega's een fijne en veilige omgeving creëren zodat de kinderen zich goed kunnen ontwikkelen. Afwisselend, volop in ontwikkeling, elke dag anders, grote maatschappelijke betrokkenheid, degelijke organisatie - Een bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van jonge kinderen. - De mogelijk tot eigen inbreng in je werkzaamheden. - De spontaniteit van de kinderen elke dag weer. Voldoende uitdaging in de functie. Het is fijn om met peuters te werken het geeft veel voldoening. 34
ANTWOORDEN OP OPEN VRAGEN 12a) Wat maakt het werken bij jouw organisatie leuk? - Het wisselende werk. - Omgang met kinderen en ouders. Het werken met peuters is en blijft leuk en gevarieerd. De organisatie zelf heeft daar niet zoveel invloed op. Het werken met jonge kinderen is iedere dag anders en erg afwisselend. Kinderen zijn nog zo puur en een knuffel, glimlach, enz. Geven je al blijk van waardering! En dat is toch wat eenieder graag wil ontvangen! - Een bijdrage leveren aan het welbevinden en ontwikkeling van kinderen is iets wat ik van nature graag doe. Ik vind echter dat ze teveel moeten en dat de verwachtingen te hoog liggen t.a.v. hen. - Weinig ruimte om in eigen tempo te ontwikkelen. Dit zorgt ervoor dat het werk mij minder plezier oplevert. De kinderen. Het omgaan met kinderen en diens ouders. Te zien hoe hun ontwikkeling verloopt en hier een rol in te spelen. - De variatie. - Het werken met mijn collegae en de kinderen. Met de peuters werken. Het begeleiden van peuters is het mooiste wat er is, een voorrecht! - Er is genoeg uitdaging. - Er zijn genoeg ontwikkelingen. - De doelgroep spreekt aan. - Veel autonomie. Uitdagend werk, mensen en kinderen van verschillende rangen en standen. - Vooral het werken met de kinderen in een goed team. - Ook de contacten met de ouders zijn heel belangrijk. Mee werken aan een goede start voor alle peuters, spelend leren, de afwisseling, betrokkenheid. Ik kan het werk doen, dat ik leuk vind. - Leuke doelgroep. - Fijne werksfeer. - Uitdagend werk. Het werken op de werkvloer met de kinderen blijft het leukste van het werk. Maar met wat administratief werk erbij, wordt het wel wat afwisselend. - Afwisseling. - Geen dag is hetzelfde. - Veel vrijheid in het werk. Het werken met de kinderen en een bijdrage leveren aan hun ontwikkeling. Mijn collega's zijn erg leuk om mee samen te werken. 35
ANTWOORDEN OP OPEN VRAGEN 12a) Wat maakt het werken bij jouw organisatie leuk? - Afwisselend werk. - Elke dag is anders. Werken met peuters blijft verrassen. - Het werken met het jonge kind, het concrete werk op de werkvloer is mijn energie oplader. - Teamwerk is leuk. - Bijscholing en studiedagen ook. - Afwisselend werk. - Gezellige sfeer. De variëteit waarmee ik te maken krijg en stafmedewerkers en ouders, een hele uitdaging. Het werken met jonge kinderen. - De spontaneïteit van de kinderen. - De samenwerken met mijn collega's. - De uitdagingen over de ontwikkelingen van de cliënten. Het werken met kinderen. 12b) Wat kan jouw organisatie doen om een betere organisatie te zijn om voor te werken? Bekijken dat als er meer taken voor de leidsters erbij komen, er ook meer uren hiervoor beschikbaar komen. - Betere planning, te veel fouten in de planning. Verkeerde locatie, dubbele planning, te late planning, langs elkaar heen werken van mensen van de planning. - Minder verschillende mensen op eenzelfde groep. Dat geldt voor zowel collega's als voor de kinderen op de groep. Teveel wisselingen. - Betere scholingsmogelijkheden voor invalkrachten. - Meer niet groeps-gebonden uren voor vaste medewerkers en langdurige vervangingen. - Terugdringen van een uitermate hoog ziekte verzuim. Afvragen waar dat door komt. - Slechte communicatie mbt plannen van invalkrachten. - Zeer slecht werkend computerbeleid, duurt soms weken voordat een probleem opgelost wordt. Tot die tijd kan er administratief niks gedaan worden. - Hele slechte telefooncentrale. Betere communicatie tussen de bovenste laag in de organisatie en de onderste laag. Verder gaan met de plannen dat nu er zijn. Vind het niet erg om een uurtje per week over te werken, maar om alles te doen wat gedaan moet worden, zijn uren overwerk (onbetaald) nodig. Steeds meer in dezelfde tijd leidt tot kwaliteitsverlies, het is een keer genoeg! Elkaar aanspreken op zaken, zowel complimenten als leerpunten. Betere communicatie over inhoudelijke zaken. 36
ANTWOORDEN OP OPEN VRAGEN 12b) Wat kan jouw organisatie doen om een betere organisatie te zijn om voor te werken? - Leidinggevende vaker op de werkvloer zien. - Computerprogramma's geven vaker problemen. - Niet steeds meer willen en vragen van medewerkers in dezelfde tijd. - Continuïteit in bezetting leiding (min. 1 leidster voor 4 dagdelen op groep). Beter communiceren over allerlei zaken en meer uren geven zodat je de taken die van je worden verwacht goed kunt uitvoeren binnen je werktijd en niet zoals nu vaak het geval is, in je eigen tijd. Beter communiceren en beter kijken naar wat wij voor werk we moeten doen in dezelfde uren die we jaren geleden al hadden maar er komt steeds meer werk bij. De communicatie mag wel iets beter worden bij de mensen die op de werkvloer werken. - Waarderen. - Belonen. - Duidelijk communiceren. Voor taken die veel tijd innemen aparte mensen aannemen/ uren uitbreiden voor deze mensen. Zoveel mogelijk leidsters op 1 locatie laten werken, zodat niet alle taken dubbel zijn in hetzelfde aantal uren als iemand die op 1 locatie werkt. - Communicatie moet verbeterd worden. - Tijdpad duidelijk en uitvoerbaar, niet klaar tijdspad bijstellen. Minder reorganiseren, zodat er rust komt voor de medewerkers. Transparanter worden en soms een pas op de plaats maken. - Zaken afronden alvorens nieuwe zaken op te pakken. - Open communiceren. - Afstappen van eilandjes en meer samenwerken. - De ontwikkelingen met proportie aanbieden. - Extra taak uren uitbetalen of compenseren. - Er op toezien dat er niet teveel taken bij dezelfde mensen liggen. Reiskosten voor iedereen, ongeacht afstand tot werk. Vooral een goede communicatie zowel op de werkvloer alsook vanuit P&O en het managementteam. Mee bewegen met de vooruitgang van de medewerker. Beter te communiceren. - Meer uren geven, voor het werk wat je moet doen. - Werknemers niet op verschillende locaties laten werken. - Beter communiceren. Betere communicatie. Minder werkdruk. 37
ANTWOORDEN OP OPEN VRAGEN 12b) Wat kan jouw organisatie doen om een betere organisatie te zijn om voor te werken? Bij ziekmeldingen om op tijd voor vervanging te zorgen zodat je optimaal kunt doorwerken ondanks dat iemand ziek of verlof heeft. Niet steeds meer taken erbij geven zonder dat we daar extra tijd voor krijgen om die taken uit te voeren. - Beter luisteren naar het personeel. - Zorgen voor een werkplek, recht op pauzes en werkdruk niet steeds verhogen. Als er nieuwe veranderingen komen, deze ook duidelijker overbrengen naar de leidsters. De administratie, formulieren invullen, handelingsplannen maken enz. blijft maar groter worden en kost veel meer extra tijd dan er beschikbaar is (in eigen werken). De werkdruk wordt steeds groter. Niet zo veel met personeel schuiven. Op iedere locatie een rode draad per groep hebben en niet zoveel andere gezichten op een groep kinderen laten werken. Ook kinderen verdienen vastigheid en houvast vooral als ze nog zo jong zijn. Nu hebben sommige kinderen die vier dagdelen komen wel 5 verschillende juffen! - Open en transparante communicatie. - Goede aansturing. - Duidelijke visie en missie. - Duidelijke resultaatdoelstellingen. Luisteren naar de werknemers in verband met werkdrukte. - Verbetering interne communicatie. - Uitbetaling overuren. - Uitbreiding van uren. - Structurele zekerheid. - Contract voor onbepaalde tijd. - Werkdruk verlagen. - Meer betaalde krachten en vrijwilligers op een groep. - Niet steeds nieuwe 'projecten' starten terwijl andere nog niet goed afgerond zijn. - Verantwoording niet afschuiven. - Niet zomaar iets als 'normaal' aannemen. - De niet-groepsgebonden uren aanpassen aan de realiteit. - De hoeveelheid taken die we moeten doen. Ik ben gematigd positief. De werkdruk verlagen door alle administratieve handelingen te verminderen. Hier gaat veel te veel tijd inzitten die je dan niet voor de kinderen ter beschikking bent!! Er wordt veel te veel van de peuters verwacht!! zorgen voor minder werkdruk óf meer betaalde uren geven. Vind echt dat we teveel taken moeten doen in te weinig tijd. Er komen iedere keer taken bij maar geen extra tijd 38