TRANSFORMATIE ORGANISATIEVERANDERING Wanneer de organisatie of een deel ervan over tijd verandert van vorm, kwaliteit of status na het doelbewust introduceren van nieuwe denkwijzen, gedragsveranderingen of wijzen van opereren. 1
EEN MODEL VOOR ORGANISATIEVERANDERING INDIVIDU Veranderingsleiderschap METHODE Een aanpak om verandering te Managen NOOD Gewenste uitkomst of resultaten CONTEXT Noodzakelijke omgevingsfactoren om te veranderen BELANGRIJKE BEKWAAMHEDEN Inclusief Leiderschap % van de steekproef Hoogste 5% Hoogste 20% Laagste 20% Procesmatig denken Creatief Klimaat Aangepast van: Davis, T., Arnett, A., Gibbons, P., Milton, F. Innovation Survey. London, UK: PricewaterhouseCoopers. 2
HET ORGANISATIEKLIMAAT VAN POSTGRADUAAT MM OP HET VLAK VAN CREATIVITEIT, INNOVATIE EN VERANDERING ORGANISATIEKLIMAAT CULTUUR De waarden, overtuigingen, geschiedenis, tradities, enz., die de diepere basis van de organisatie weerspiegelen. KLIMAAT Steeds weer terugkerende gedragswaarden en gevoelspatronen die het leven binnen de organisatie kenmerken. 3
26-03-2014 FACTOREN DIE HET KLIMAAT BEÏNVLOEDEN SOQ DIMENSIES 4
26-03-2014 UITDAGING & BETROKKENHEID De mate waarin individuen en teams de mogelijkheid krijgen om betrokken te worden bij de dagelijkse activiteiten, de doelstellingen op lange termijn en de visie van de organisatie. VRIJHEID De mate waarin men initiatieven kan nemen of vrij is om te handelen zonder bij beslissingen altijd hogere autoriteiten of het boekje te moeten raadplegen. 5
26-03-2014 VERTROUWEN & OPENHEID De mate bedoeld waarin men zich emotioneel in zijn werkrelaties veilig kan voelen. IDEEËNTIJD de tijd die men neemt om nieuwe ideeën te bedenken of de verdiensten van bestaande ideeën en kansen in overweging te nemen. 6
26-03-2014 SPEELSHEID & HUMOR De mate waarin spontaneïteit en onbezorgdheid in een organisatie aanwezig zijn. CONFLICT De aanwezigheid van persoonlijke en emotionele spanningen. 7
26-03-2014 IDEEËNONDERSTEUNING De wijze waarop nieuwe ideeën overwogen, aanvaard en verdedigd worden. DEBAT Het debat bestaat uit confrontaties en meningsverschillen over standpunten, ideeën, ervaringen en kennis die van elkaar verschillen. 8
RISICO S NEMEN De mate waarin men dubbelzinnigheid kan verdragen en men kan beslissing zonder helemaal zeker te zijn. Men is bereid met de mogelijke negatieve gevolgen te leven. BENCHMARKEN 9
RESULTATEN MM MAD RESULTATEN MM MAD 10
RESULTATEN MM MAD KLEUREN Een taal voor het denken over verandering ontworpen door prof dr Léon de Caluwé 11
CONCEPTUELE HELDERHEID het maakt de communicatie tussen mensen eenduidiger en helderder, het geeft een gedeelde taal het maakt vrij snel helder vanuit welke veronderstellingen of paradigma s mensen denken als zij praten over gewenste veranderingen of een veranderaanpak het geeft situationele kenmerken voor de keuze en toepassing van een veranderaanpak. Gegeven een bepaalde situatie kan een betere en meer weloverwogen veranderingsaanpak worden ontworpen en/of geïmplementeerd. VIER GEBIEDEN Kijken naar veranderingprocessen (alle schoolontwikkeling) Zelfkennis; je eigen dominante kleur Mensenkennis; de dominante kleur van je gesprekspartner(s) Vergroten van jouw repertoire als voortrekker bij onderwijsverandering 12
Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk De kleuren in steekwoorden de macht: de zon, het vuur politiek organisatiestructuur invloed / macht / gezag VB MR, je mag niet roken in de klas blauwdruk maken de uitkomst staat van te voren vast, is goed te omschrijven en te garanderen van te voren gemaakt ontwerp dat wordt geïmplementeerd organisatie dingen regelen VB roosters, lokalen kleur van het menselijk bloed de mens moet worden beïnvloed, verleid en uitgelokt mensen, de mens centraal human resource management gevoelens VB personeelszorg, IPB groeien zoals het groen in de natuur leren, leervermogen ontwikkeling (zelf)reflectie (persoonlijke) groei VB professionalisering, didactiek omvat alle kleuren ruimte bieden voor invulling, alles is nog open zelforganisatie / evolutiedenken creativiteit niet van te voren inkleuren VB bottom up organiseren Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Dingen/mensen zullen veranderen, als je... belangen bij elkaar kunt brengen ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) de neuzen kunt richten van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert een goed stappenplan maakt van A naar B de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst de complexiteit zoveel mogelijk reduceert mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven Groendruk ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren Witdruk uitgaat van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf, betekenis toevoegt de eigen energie van mensen laat komen dynamiek/complexiteit wilt zien eventuele blokkades wegneemt symbolen en rituelen gebruikt 13
Het tafel voorbeeld Geeldruk denken Blauwdruk denken Rooddruk denken Groendruk denken Witdruk denken één ronde tafel zodat mensen er gezamenlijk aan gaan zitten met elkaar zullen praten en onderhandelen tot gezamenlijke beleidskeuzen komen en die gaan uitvoeren N.B. veel tafels van Raden van Bestuur, van politieke organen dragen deze kenmerken meerdere tafels, zodanig dat men elkaar niet stoort, van sober materiaal makkelijk te onderhouden zodat je er efficiënt aan kunt werken (goede oppervlakte, goede hoogte) zodat opeenvolgende activiteiten snel kunnen worden overgegeven N.B. De reproductieruimte of de uitgiftebalie van een bedrijfsrestaurant dragen vaak deze kenmerken zulke tafels en een zodanig arrangement dat mensen zich prettig voelen in een aangename omgeving gemaakt van materiaal met een warme uitstraling zodat mensen uitgedaagd worden tot prestaties N.B. Sommige concepten van het kantoor van de toekomst (een aangename, prettige omgeving) hebben hiervan kenmerken zulke tafels en zo neergezet dat je van elkaar kunt leren dat je effectief denkbeelden en betekenissen kunt uitwisselen N.B. Een tafel met een decision-support system of met allerlei hulpmiddelen voor leren en uitwisselen (flip-over/overheadprojector etc.) is hiervan een voorbeeld tafels op zijn kop zetten zodat er iets onverwachts en creatiefs kan gebeuren je in elk geval niet lekker zit en nog veel overlaat... N.B. Multifunctionele inrichtingen of landschapsopvattingen bevatten vaak kenmerken hiervan 14
Een workshop opzetten teneinde Een missie formuleren om Kennismanagement invoeren door geel het met elkaar eens te worden over doelstellingen of beleid een onderhandelingsresultaat vast te leggen heterogene (opdracht-)teams te maken over disciplines heen te organiseren blauw een duidelijk resultaat voor ogen te hebben aan het eind van de workshop zo n ding te hebben (als p.r. middel oid) handboeken te maken informatiesystemen te ontwikkelen rood meer betrokkenheid te creëren een goed gevoel met elkaar te hebben de neuzen te richten verbondenheid op te roepen coaches aan te stellen interne opleidingen te maken intervisie verplicht te stellen functieroulatie in te voeren groen iets van elkaar te leren uit te wisselen goed met elkaar zienswijzen uit te wisselen om betekenissen van elkaar te leren kennen mensen zo samen te brengen dat ze van elkaar iets leren wit bewustzijn te vergroten energie op te wekken creatieve gedachten los te maken een evolutiesprong te bewerkstelligen uitdagende projecten op te pakken van alles mogelijk te maken experimenteren met nieuwe dingen Wat wil onze klant? 15
Organisaties moeten bereid zijn hun melkkoe te doden. Anders doen twee studenten dat op een zolderkamer wel voor hen. GUY KAWASAKI Verandering mislukt bijna nooit omdat ze te vroeg komt, maar meestal omdat ze te laat komt. SETH GODIN 16
Krankzinnigheid is iedere keer hetzelfde doen, en daarbij steeds een andere uitkomst verwachten. ALBERT EINSTEIN [ KILLERS. ] 17
Een Business Model beschrijft de grondgedachte hoe een organisatie waarde levert, creëert en behoudt. OSTERWALDER & PIGNEUR [2009] HOOFDGEBIEDEN Structuur. Aanbod. Klanten. Financiële Levensvatbaarheid. 18
BOUWSTENEN Kern Activiteiten. Klant Relaties. Key Partners. Waarde Propositie. Klant Segmenten. Kern Resources. Kanalen. Kostenstructuur. Inkomstenstromen. BUSINESSMODELLEN Osterwalder en het 9 blokken model: Value proposition: Het aanbod van het bedrijf, zowel product als service, vertaald naar waarde voor de klant. Target customer: Een beschrijving van de klant of klantgroep waar het bedrijf zich met de value proposition op richt. Hier worden karakteristieken beschreven van een (potentiele) klant (doelgroepanalyse dus) Distribution channels: De manier waarop een bedrijf in contact komt met haar klanten. Hier worden de communicatie- en distributiestrategie beschreven. Customer relationship: Het managen van de relatie tussen het bedrijf en klanten (of klantsegmenten). Key resources: Wat is de corebusiness van het bedrijf? Key activities: Wat moet er gebeuren om het businessmodel te implementeren? Key partner: Welk partnernetwerk heb ik nodig? Revenue streams: Ofwel het verdienmodel Cost structure: Wat kost het allemaal? 19
EIGENLIJK DOORLOOP JE DE CVOLGENDE VRAGENCYCLUS PROPOSITIE Welke waarde leveren we aan de klant? In welke behoefte voorzien we? Welk probleem helpen we oplossen? Welke bundels van producten diensten bieden we? 20
KLANTEN Voor wie creëren we waarde, en wie zijn onze belangrijkste klanten? Via welke kanalen bereiken we onze klantsegmenten, en hoe integreren we kanalen met hun routines? Wat voor soort relatie verwacht elk segment, en wat kosten deze om te onderhouden? Hoe zijn relaties geïntegreerd in de rest van het Business Model? INFRASTRUCTUUR Welke resources en kernactiviteiten vereisen onze waardeproposities, kanalen, relaties en inkomsten? Wie zijn onze Kern Partners en wie zijn onze kernleveranciers? Welke Kern resources halen we bij onze partners en welke Kernactiviteiten voeren zij zelf uit? 21
RENDEMENT Voor welke waarde zijn klanten echt bereid te betalen en voor wat en hoe betalen zij momenteel? Hoe zouden klanten het liefste betalen en hoe draagt dat bij aan de totale inkomstenstroom? Wat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan het Business Model? Welke Kern Resources en Kernactiviteiten zijn het duurst? MASSA MAATWERK DISTRIBUTIE TELECOM SKYPE.COM BELLERS NAAR VASTE TELEFOON SOFTWARE DEVELOPMENT 22
LOCK IN DISTRIBUTIE FABRIKANTEN RETAIL PRODUCTIE LOGISTIEK R&D VERVANGING MESJES PLATFORM MANAGE MENT KOSTEN PLATFORM GRATIS 23
NIEUWE MANIEREN OM ONDERWIJS TE ORGANISEREN EN TE FINANCIEREN? Kern Activiteiten. Klant Relaties. Key Partners. Waarde Propositie. Klant Segmenten. Key Resources. Kanalen. Kostenstructuur. Inkomstenstromen. 24