Voorwoord 1. Deel 1: Strategie & strategisch management 3

INHOUD Voorwoord 1 Deel 1: Strategie & strategisch management 3 hoofdstuk 1 Algemeen denkkader 7 1.1. Het concept strategie 9 1.1.1. De 4 P s van de strategie 9 1.1.2. Actieve versus passieve strategieën 11 1.1.3. Het schema van Mintzberg & Waters (1985) 12 1.1.4. Strategieniveaus 15 1.1.5. Een bruto-definitie versus een netto-definitie van strategie 19 1.2. Het concept management 20 1.3. Het concept strategisch management 21 1.3.1. Strategische analyse 23 1.3.2. Strategieformulering 23 1.3.3. Strategie-implementatie 25 1.3.4. Strategische controle 25 1.3.5. Scheiding tussen doelformulering, strategieformulering en -implementatie 25 1.4. Historiek inzake de strategische managementwetenschap 26 1.4.1. Het IO-model 27 1.4.2. Het RBV-model 28 1.4.3. De Competence Based View (CBV) 31 1.4.4. De Activity Based View: activiteiten versus resources 32 Deel 2 : Strategische analyse 35 hoofdstuk 2 industrietakanalyse 39 2.1. Concepten inzake de omgeving 41 2.1.1. De omgeving is een geheel van componenten 41 2.1.2. De attributen van de omgeving 42 2.1.3. De gepercipieerde versus de objectieve omgeving 43 2.1.4. Generieke industrieomgevingen 44 2.2. Doet de omgeving er echt iets toe? 46 2.3. Het winstpotentieel van een bedrijf 48 2.4. Het SCP-paradigma 52 2.4.1. Het structuralistische SCP-paradigma 53 2.4.2 Het behavioristische SCP-paradigma 55 2.5. Het vijf-krachten-model van Porter 57 2.5.1. Ontstaan en achtergrond 57 2.5.2. Klassieke uiteenzetting van het vijfkrachtenmodel van Porter 59 2.5.3. Het eigen bedrijf en de vijf krachten 71 2.5.4. Bespreking van het vijf krachten-model 72 2.5.5. Aanpassingen aan het vijfkrachtenmodel van Porter 74 2.5.6. Toetredingsbelemmerende strategieën 77 2.6. Een composiete strategie: competitie én collaboratie (coöpetitie) 77 I

2.7. De industrietakomgeving en de algemene omgeving 79 2.8. Het afbakenen van de industrietak 82 2.9. De levenscyclus van de industrietak 83 2.9.1. Het groeiritme van de vraag 84 2.9.2. De verspreiding van kennis 84 2.9.3. Verandering in de concurrentie met de fase van de ILC 85 2.10. De omgevingenmatrix van de BCG (Boston Consulting Group) 87 hoofdstuk 3 Intra-industrietakanalyse 91 3.1. Businesses of activiteitsdomeinen 93 3.1.1. Het concept business 94 3.1.2. Het definiëren van de business 94 3.1.3. Van de businessdefinitie tot een scopestrategie 96 3.1.4. Businessdefinitie en positionering 97 3.1.5. Research inzake businessdefinities 99 3.1.6. Een businessmodel 100 3.2. Strategische groepen 101 3.2.1. Diverse perspectieven 103 3.2.2. Bespreking van de 5 stromingen en de gebruikte methodologie 107 3.2.3. Strategische barrières en winstverschillen 107 3.2.4. Zin van het identificeren van strategische groepen 109 3.3. Concurrentenanalyse 110 3.4. Benchmarking 111 hoofdstuk 4 Zelfanalyse 121 4.1. Globale performantie-analyse 124 4.1.1. Het onderzoek van Gilbert & Strebel 124 4.1.2. Het onderzoek van Collins & Porras 125 4.1.3. Kim & Mauborgne (2007): blauwe oceanen als strategie 130 4.2. Analyse van de positie van het bedrijf op de KSFs 131 4.3. Financiële analyse 132 4.4. Kostenanalyse 133 4.5. De sterkte van de middelen 134 4.5.1. Indeling van de resources 135 4.5.2. Verschillen in sterkte binnen de resources 138 4.5.3. Competentie, distinctieve competentie en kerncompetentie 141 4.6. Het kerncompetentiedenken van Hamel & Prahalad 143 4.7. De opbouw van competenties 147 4.8. De waardeketen 151 4.8.1. Visie van Porter 151 4.8.2. Beoordeling 152 4.8.3. Waardemanagement, waardecreatie en waardecaptatie 153 Deel 3: Strategieformulering en -vorming 163 hoofdstuk 5 Visies op het strategievormingsproces 167 5.1. Planning versus het logisch incrementalisme 168 5.2. De 10 scholen rond strategievorming (Mintzberg) 172 5.2.1. Beschrijving van de 10 scholen 172 5.2.2. Eén proces of diverse benaderingen? 178 5.3. Strategische planning nader bekeken 179 5.3.1. Planning volgens de planningschool 179 II

5.3.2. De valstrikken van de formele planning volgens Mintzberg 181 5.3.3. Formele planning en lineair denken 183 5.3.4. Formele planning in turbulente tijden 184 5.4. Het intra-organisatorisch ecologie-model van Burgelman 187 5.5. Strategische fit versus strategische stretch 192 5.5.1. Het concept fit 192 5.5.2. Misfit of misalignment 193 5.5.3. Stretch en Strategische hefboomwerking 193 hoofdstuk 6 Competitief voordeel 201 6.1. De typologie van Porter 205 6.1.1. De lage-kosten-strategie 206 6.1.2. De differentiatiestrategie 207 6.1.3. De focusstrategie 209 6.1.4. Stuck-in-the-middle 209 6.1.5. Problemen bij de typologie van Porter 210 6.1.6. Verfijningen aan de typologie van Porter door Miller (1988) 215 6.1.7. Generieke Porteriaanse combinatiestrategieën 216 6.2. Empirisch onderzoek betreffende de typologie van Porter 218 6.2.1. Het onderzoek van Dess & Davis (1984) 219 6.2.2. Het onderzoek van Kim & Lim (1988) 221 6.2.3. De Meta-analyse van Campbell-Hunt (2000) 230 6.3. De taxonomie van Miles & Snow 231 6.3.1. Beschrijving van de generieke strategieën volgens Miles & Snow 232 6.3.2. Strategie en organisatiekenmerken 232 6.3.3. Link met het intra-organisatorisch ecologie-model van Burgelman 237 6.3.4. Entrepreneurship en de typologie van Miles & Snow 237 6.3.5. Research m.b.t. de taxonomie van Miles & Snow 238 6.4. Integratie van de typologie van Porter en de taxonomie van Miles & Snow 239 6.5. Competitieve rivaliteit en competitieve dynamiek 241 6.6. Nieuwe manieren om te concurreren 243 6.7. De teloorgang van concurrentievoordeel 246 hoofdstuk 7 Het nastreven van kostenvoordelen 251 7.1. De kostendrijvers en de waardeketen 254 7.2. Het schaaleffect 256 7.3. Het leereffect en het ervaringscurve-effect 257 7.4. De productietechnologie en modularisering 265 7.5. De inputkosten 267 7.6. Kostenmanagement 268 7.6.1. Target costing 268 7.6.2. Value engineering 271 7.6.3. Inter-organisatorisch kostenmanagement 272 7.6.4. Kostprijscalculatie - ABC - ABM 272 7.6.5. Procesbeheersing en Kaizen 273 7.7. Outsourcing 273 7.7.1. Conceptualisatie 274 7.7.2. Tactische versus strategische outsourcing 276 7.7.3. Motieven om uit te besteden 280 7.7.4. Risico s verbonden aan outsourcing 284 7.7.5. Research betreffende outsourcing 288 III

hoofdstuk 8 Het nastreven van marketingdifferentiatie 293 8.1. Marketingdifferentiatie en de vraagzijde van de markt 295 8.2. Waardemanagement en consumentenrente 297 8.2.1. Statisch waardemanagement 298 8.2.2. Dynamisch waardemanagement 300 8.3. De strategische rol van reclame 302 8.3.1. Onderbesteden of overbesteden? 302 8.3.2. Het strategische karakter van reclamebestedingen 304 8.3.3. Reclame en marktaandeel 308 8.3.4. Reclame en rendement 309 8.3.5. Reclamestrategie 311 8.4. Strategische hefboomwerking op de marketinguitgaven 313 8.4.1. Meer bereiken met minder middelen via een uitgekiende marktsegmentering 314 8.4.2. Timing en klantenselectie 314 8.4.3. Kritieke hefboomtactieken in de marketing 315 8.5. Consumentengedrag 316 8.6. Positionering in het brein van de consument 318 8.7. De aanbodzijde van de differentiatie 324 hoofdstuk 9 Andere differentiatiestrategieën 327 9.1. Differentiatie door flexibiliteit 330 9.1.1. Het verwezenlijken van (strategische) flexibiliteit 330 9.1.2. Nadelen van (strategische) flexibiliteit 331 9.1.3. Flexibiliteitsdimensies 332 9.2. Differentiatie door betrouwbaarheid 333 9.3. Differentiatie door kwaliteit 334 9.3.1. De acht dimensies van kwaliteit 334 9.3.2. Kwaliteit én lage kosten 336 9.3.3. Het meten van kwaliteit 337 9.3.4. ISO-certificering 338 9.4. Differentiatie door service 340 9.5. Differentiatie door maatwerk 340 9.5.1. Maatwerk in massa 341 9.5.2. Maatwerk en productieprocessen 343 9.6. Kosten en winstpotentieel van de differentiatie 344 hoofdstuk 10 Fusies & overnames, diversificatie en groei 349 10.1. Fusies & Acquisities 354 10.1.1. Waardecreatie bij acquisitie 355 10.1.2. Types acquisities 355 10.1.3. Het acquisitiebeslissingsproces 357 10.1.4. Het post-acquisitie integratieproces 359 10.1.5. De prijs van de acquisitie en het succes van de acquisitie 360 10.1.6. Motieven om te verkopen 361 10.1.7. Raadgevingen voor de praktijkmanagers [Haspeslag & Jemison (1991)] 361 10.2. Diversificatie 362 10.2.1. Types diversificatie 364 10.2.2. Synergie nastreven bij een gerelateerde diversificatie 364 10.2.3. Motieven voor diversificatie 365 10.2.4. Concurrentieel voordeel door diversificatie 366 10.3. Functies van het corporate management 367 10.4. Portfoliomanagement 369 10.4.1. Traditionele portfolio-grids 370 10.4.2. Uitbreiding van de traditionele portfoliotechnieken 373 IV

10.4.3. Beperkingen en potentiële gevaren eigen aan de techniek 377 10.4.4. Aanbevelingen voor portfolioplanning in de praktijk 378 10.5. Overige groeistrategieën 378 10.6. Samenwerking en allianties 381 10.6.1. Vormen van samenwerking 381 10.6.2. Waarom allianties aangaan? 383 10.6.3. De risico s en kosten van samenwerking 384 10.6.4. Management van samenwerkingsverbanden 384 10.6.5. Voorwaarden voor succes 386 10.6.6. Allianties met Belgische bedrijven 389 10.6.7. Allianties bij KMO s in Oostenrijk 391 hoofdstuk 11 Internationale strategie 397 11.1. Internationale concurrentie 400 11.1.1. Types bedrijven 400 11.1.2. Motivatie met betrekking tot de internationalisatie 402 11.1.3. De internationale omgeving 402 11.1.4. Internationaal strategisch voordeel opbouwen 403 11.1.5. Bronnen van strategisch voordeel 404 11.1.6. Strategieën in het internationale bedrijfsleven 405 11.1.7. De structuur van de wereldwijd opererende onderneming 406 11.2. Determinanten van nationale competitiviteit 408 11.2.1. Een competitieve natie? 409 11.2.2. De factorcondities 411 11.2.3. Vraagcondities 411 11.2.4. Gerelateerde en ondersteunende industrietakken 411 11.2.5. De bedrijfsstrategie, de structuur en de rivaliteit 411 11.2.6. De diamant als een systeem 412 11.2.7. De rol van de overheid en toeval 413 11.2.8. Wat de bedrijven zelf moeten doen 414 Deel 4: Strategie-implementatie & -evaluatie 417 hoofdstuk 12 Strategie -implementatie en -evaluatie 421 12.1. Kan in een bepaalde omgeving om het even welke strategie gevolgd worden? 423 12.2. Kan elke manager om het even welke strategie implementeren? 424 12.3. Managementcontrole 427 12.4. De balanced scorecard 429 12.4.1. Voorlopers van de Balanced Scorecard 430 12.4.2. De 4 perspectieven uit de Balanced Scorecard 430 12.4.3. Bespreking van de BSC als strategisch controlesysteem 435 12.4.4. Het invoeren van de BSC in een onderneming 437 12.5. PIMS en de strategische factoren die de winst beïnvloeden 438 12.5.1. De keuze van de markt waarop men actief wil zijn ( domain choice ) 438 12.5.2. De kwaliteit van de producten 439 12.5.3. Marktaandeel en winst zijn sterk positief gecorreleerd 441 12.5.4. Hoge kapitaalintensiteit is een serieuze rem op de rendabiliteit 444 12.5.5. Verticale integratie 448 12.5.6. Evaluatie van de PIMS-db en de bevindingen die erop gebaseerd zijn 448 12.6. Kritieke succesfactoren en kritieke stuurvariabelen 449 12.6.1. De strategie voor het heden 449 12.6.2. De strategie voor de Toekomst 452 12.6.3. Duaal = heden + toekomst 453 V

hoofdstuk 13 Innovatie en verandering 457 13.1. Innovatie en innovativiteit 461 13.2. Drijvende krachten achter het succes van nieuwe producten 462 13.3 Marktoriëntatie, innovatie en performantie 464 13.4. Pionieren versus snel volgen 465 13.4.1. De historische analyse van Tellis & Golder (1996) 465 13.4.2. Min, Kalwani & Robinson (2006) 469 13.4.3. First mover advantages en disadvantages 469 13.5. Continu verbeteren of revolutionair veranderen? 472 13.6. Reorganisatie via reengineering 476 13.7. Strategisch management van technologische innovatie 480 13.7.1. De strategische impact van technologische innovatie 480 13.7.2. Strategisch management van technologische innovatie (lange termijn strategie) 481 13.7.3. Projectbeheer (korte termijn strategie) 482 13.8. Strategische implicaties van het internet 482 13.9. Organisatorische populatie-ecologie en innovatie (Burgelman) 488 13.9.1. Denkkader voor het analyseren van strategische dissonantie 488 13.9.2. Bronnen van strategische dissonantie 489 13.10. Het innovatiequotiënt 493 hoofdstuk 14 De organisatorische context 497 14.1. Do top managers matter? 498 14.2. Menselijke beperkingen bij het nemen van beslissingen door topmanagers 501 14.3. Deugdelijk bestuur 503 14.3.1. Problematiek inzake deugdelijk bestuur 504 14.3.2. Aanbevelingen inzake de samenstelling en de werking van de RvB 505 14.3.3. Taak van de RvB en de comités binnen de RvB 506 14.3.4. De shareholder-, de stakeholder- en de legitimiteitsbenadering 506 14.3.5. Deugdelijk bestuur en de performantie van het bedrijf 507 14.3.6. Corporate governance in KMOs (de code Buysse) 508 14.4. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) 508 14.4.1. MVO - concept 508 14.4.2. Hoe MVO integreren in strategisch management? 509 14.4.3. Link tussen MVO en financiële prestaties 511 Deel 5: Ondernemingsdoelstellingen 513 hoofdstuk 15 De doelstellingen van een bedrijf 517 15.1. De doelstellingenniveaus 518 15.2. De missie van een bedrijf 520 15.3. De term Missie versus de termen visie en strategische intentie 526 15.4. Moet er eensgezindheid zijn over de doelstellingen binnen het topmanagementteam? 527 Deel 6: Het opstellen van een businessplan 529 hoofdstuk 16 Een businessplan opstellen 533 16.1. De inleiding van het businessplan 534 16.2. Het management, het personeel, en de organisatiestructuur 535 16.3. Productplan 535 16.4. De markt 536 16.5. Marketing en verkoop 537 VI

16.6. Productie en productiebeleid 537 16.7. Investeringsplan 537 16.8. Financieel plan 537 Deel 7: Cases 539 Case 1: De structuur van de brouwerijsector in België 543 1. De structuur van de industrietak 543 1.1. Concentratie 543 1.2. Potentiële toetreding en toetredingsdrempels 545 1.3. Productdifferentiatie 546 1.4. Het distributiesysteem en de concentratie langs koperszijde 546 2. Determinanten van de structuur 548 2.1. De vraag 548 2.2. De kosten 550 2.3. Verticale integratie 553 2.4. Fusies en overnames 553 2.5. Overheidsbeleid 554 Case 2: Strategische groepen in de Belgische brouwerijsector 555 1. Inleiding 555 2. Variabelen 555 3. Onderzoeksresultaten 557 Case 3: Meting van schaaleffecten en ervaringscurve-effecten in de Belgische bierbrouwerijsector 561 1. Schaaleffecten 561 2. Het sectorale ervaringscurve-effect 563 Case 4: De value chain in de brouwerijsector 569 1. Het strategiebereik en de waardeketen 569 2. Kostenleiderschap en de waardeketen 570 3. Differentiatievoordelen en de waardeketen 572 Case 5: Strategische groepen in de bouwsector 575 1. Inleiding 575 2. De variabelen 576 3. Bespreking van de onderzoeksresultaten 577 5. Conclusies 578 VII