EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK

Transcriptie

1 Management accounting & control: EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 32 MCA: juni 214, nummer 3

2 Onderzoekers hebben de laatste jaren in toenemende mate oog voor het gegeven dat bepaalde organisatiekenmerken beter in combinatie dan individueel kunnen worden onderzocht. Een goed voorbeeld hiervan zijn concurrentiestrategieën. In studies naar de invloed van dergelijke strategieën op bijvoorbeeld de vormgeving van management control systemen zijn tot op heden overwegend typologieën gebruikt die ervan uitgaan dat een bedrijf slechts één bepaalde strategie hanteert, zoals een differentiatie of een lagekostenstrategie (zie Porter, 1985). Tegelijkertijd heeft onderzoek aangetoond dat een toenemend aantal bedrijven in de praktijk meerdere strategieën met elkaar combineert, doordat zij zowel op kwaliteit en flexibiliteit als op kosten concurreren. Een ander goed voorbeeld is het gebruik van managementconcepten, zoals total quality management (TQM) en justintime (JIT). Ook deze organisatiekenmerken zijn tot op heden overwegend individueel onderzocht, terwijl uit onderzoek blijkt dat zij door bedrijven in de praktijk vaak in combinatie worden gebruikt. Dr. M. Schoute: In dit artikel worden de resultaten besproken van twee recent gepubliceerde studies waarin de auteur (in het eerste geval samen met twee collega s) effecten van het gebruik van combinaties van strategieën en van managementconcepten heeft onderzocht. Eerst wordt aandacht besteed aan een studie die de auteur samen met Henri Dekker en Tom Groot heeft uitgevoerd (Dekker et al., 213). In deze studie is onderzocht of, en zo ja hoe, bedrijven die een gemengde strategie hanteren (oftewel, een combinatie van zowel een differentiatie als een lagekostenstrategie) hun prestatiemetings en prestatiebeloningssystemen anders vormgeven dan bedrijven die slechts één van deze strategieën hanteren. Vervolgens wordt aandacht besteed aan een studie die de auteur individueel heeft uitgevoerd (Schoute, 214). In deze studie is onderzocht of, en zo ja in welke mate, vier managementconcepten (total quality management (TQM), justintime (JIT), valuebased management (VBM) en de balanced scorecard (BSC)) in combinatie worden gebruikt, alsmede hoe het gebruik van deze concepten, individueel en in combinatie, samenhangt met meerdere dimensies van organisatorische prestaties. Het artikel wordt afgesloten met een korte conclusie. Het combineren van strategieën en prestatiemetings en prestatiebeloningssystemen In de studie die is gepubliceerd als Dekker et al. (213) hebben wij onderzocht of, en zo ja hoe, bedrijven die een gemengde strategie hanteren (oftewel, een combinatie van zowel een differentiatie als een lagekostenstrategie) hun prestatiemetings en prestatiebeloningssystemen anders vormgeven dan bedrijven die slechts één van deze strategieën hanteren. Wij verwachtten dat bedrijven die een gemengde strategie hanteren, ten opzichte van bedrijven die een differentiatie of een lagekostenstrategie hanteren, een grotere verscheidenheid aan prestatiemaatstaven gebruiken en intensiever gebruikmaken van prestatiemetinginformatie. Dit op basis van het gegeven dat dergelijke bedrijven minder mogelijkheden hebben om prestatiemaatstaven onderling in te ruilen, hetgeen tot meer omvattende en com MCA: juni 214, nummer 3 33

3 plexe prestatiemetingssystemen leidt die potentieel conflicterende maatstaven omvatten. Ook zullen in dergelijke bedrijven over het algemeen de besluitvormings en beheersingsprocessen relatief complex zijn, hetgeen naar verwachting tot een intensiever gebruik van prestatiemetinginformatie leidt. Verder verwachtten wij dat bedrijven die een gemengde strategie hanteren, ten opzichte van bedrijven die een differentiatie of een lagekostenstrategie hanteren, worden gekenmerkt door een hogere beloningsintensiteit en een grotere spreiding van beloningsgewichten op verschillende prestatiedimensies. Dit vanwege het feit dat de relatief complexe besluitvormingsprocessen in dergelijke bedrijven het mogelijk noodzakelijk maken om aan managers prestatiegerelateerde beloningen toe te kennen, alsmede (door middel van de beloningsgewichten op verschillende prestatiedimensies) richting te verschaffen met betrekking tot afwegingen tussen beslissingen die in lijn zijn met de verschillende nagestreefde strategische prioriteiten. Voor het toetsen van onze verwachtingen hebben wij gebruikgemaakt van enquêtegegevens die onder 387 Nederlandse bedrijven zijn verzameld, waarbij de respondenten expliciet is gevraagd om zich bij de beantwoording van de vragen te richten op de managers van de primaire operationele eenheden van hun bedrijf. 1 Op basis van een clusteranalyse hebben wij eerst vijf groepen bedrijven met vergelijkbare (combinaties van) strategische prioriteiten geïdentificeerd. Bij twee van deze groepen sluiten de prioriteiten direct aan bij een differentiatie of een lagekostenstrategie, bij twee andere groepen sluiten ze geheel of gedeeltelijk aan bij een gemengde strategie (dus bij een combinatie van zowel een differentiatie als een lagekostenstrategie), terwijl de bedrijven in de laatste groep geen duidelijke strategie lijken te hanteren. Van de onderzochte bedrijven blijkt meer dan de helft een geheel of gedeeltelijk gemengde strategie te hanteren, terwijl slechts ongeveer 36 procent van de steekproef een differentiatie of een lagekosten Variabelen Lage kosten vs. Differentiatie Lage kosten vs. Gemengd Differentiatie vs. Gemengd Panel A: Prestatiemeting PMdiversiteit Kosten & gebruik van middelen Marktprestaties Productieefficiëntie Kwaliteit Innovatie Personeelsbeleid Individuele kwaliteiten managers Intensiteit van PMgebruik Panel B: Prestatiebeloning Gebruik van prestatiebeloning Beloningsintensiteit Spreiding van beloningsgewichten Financiële prestaties Commerciële prestaties Operationele prestaties Innovatieprestaties Personeelsbeleid Individuele kwaliteiten managers Noten: = significant hoger gemiddelde voor de eerstgenoemde dan voor de laatstgenoemde strategie, = significant lager gemiddelde voor de eerstgenoemde dan voor de laatstgenoemde strategie en = geen significant verschil in gemiddelde tussen de eerstgenoemde en de laatstgenoemde strategie. Tabel 1. Belangrijkste onderzoeksresultaten van Dekker et al. (213) 34 MCA: juni 214, nummer 3

4 Het implementeren van VBM kan nadelig zijn voor werknemersgerelateerde zaken strategie hanteert. Vervolgens zijn de geïdentificeerde clusters gevalideerd door te analyseren in welke mate de vijf groepen bedrijven van elkaar verschillen in termen van enkele omgevings en organisatiekenmerken, waarbij onder andere is gevonden dat het hanteren van een geheel gemengde strategie gepaard gaat met een relatief hoge mate van omgevingsveranderlijkheid, het hebben van relatief veel competenties en relatief flexibele coördinatiestructuren. Om onze hypothesen te toetsen, hebben wij geanalyseerd of de bedrijven die een geheel gemengde strategie hanteren significant verschillen van de bedrijven die een differentiatie of een lagekostenstrategie hanteren in termen van de nadruk die zij in hun bedrijfsvoering op verschillende aspecten van prestatiemeting en beloning leggen (zie tabel 1). 2 Uit de analyses blijkt onder andere dat de bedrijven die een geheel gemengde strategie hanteren een grotere diversiteit aan prestatiemaatstaven gebruiken dan de bedrijven die een differentiatie of een lagekostenstrategie hanteren. Als we vervolgens kijken naar het belang van verschillende typen maatstaven, dan blijkt dat de bedrijven die een geheel gemengde strategie hanteren alle zeven onderzochte typen maatstaven relatief meer gebruiken, hoewel het verschil in het belang van kosten & gebruik van middelen en productieefficiëntie maatstaven ten opzichte van de bedrijven die een lagekostenstrategie hanteren niet significant is. De verschillen in het belang van de zeven typen maatstaven tussen de bedrijven die respectievelijk een lagekostenstrategie of een differentiatiestrategie hanteren zijn geheel zoals verwacht mag worden. De intensiteit van het gebruik van prestatiemetinginformatie blijkt eveneens hoger te zijn bij de bedrijven die een geheel gemengde strategie hanteren dan bij de bedrijven die een differentiatie of een lagekostenstrategie hanteren. De resultaten met betrekking tot de vormgeving van de prestatiemetingssystemen zijn hiermee geheel conform onze verwachtingen. Voor wat betreft de onderzochte aspecten van prestatiebeloning zijn de verschillen tussen de drie groepen bedrijven wat minder eenduidig. Hier blijken er weinig significante verschillen te zijn tussen de bedrijven die een geheel gemengde strategie hanteren en de bedrijven die een differentiatiestrategie hanteren. Ten opzichte van deze beide groepen blijken de bedrijven die een lagekostenstrategie hanteren daarentegen minder gebruik te maken van prestatiebeloning, terwijl bij hen ook de intensiteit van de beloningen (gemeten als de maximaal haalbare bonus als percentage van het basissalaris) lager is. Als we vervolgens kijken naar het relatieve belang (het gewicht) van zes prestatiedimensies voor de bonusbepaling, dan blijken zowel de bedrijven die een geheel gemengde strategie hanteren als de bedrijven die een differentiatiestrategie hanteren daarbij meer nadruk te leggen op commerciële en innovatieprestaties dan de bedrijven die een lagekostenstrategie hanteren, terwijl deze laatste groep meer nadruk legt op financiële en operationele prestaties dan de groep bedrijven die een geheel gemengde strategie hanteert. Daarnaast blijkt de spreiding van beloningsgewichten eveneens hoger te zijn bij de bedrijven die een lagekostenstrategie hanteren dan bij de bedrijven die een geheel gemengde strategie hanteren. De resultaten met betrekking tot de vormgeving van de prestatiebeloningssystemen zijn hiermee slechts gedeeltelijk conform onze verwachtingen. Het combineren van managementconcepten en organisatorische prestaties In de studie die is gepubliceerd als Schoute (214) heb ik onderzocht of, en zo ja in welke mate, vier managementconcepten in combinatie worden gebruikt, alsmede hoe het gebruik van deze concepten, individueel en in combinatie, samenhangt met meerdere dimensies van organisatorische prestaties. Van de onderzochte concepten zijn er twee operational management (OM)concepten (total quality management; TQM en justintime; JIT) en de andere twee prestatiemetingsconcepten (valuebased management; VBM en de balanced scorecard; BSC). Voor ieder van deze concepten geldt dat empirisch onderzoek naar hun individuele effecten op organisatorische prestaties gemengde resultaten heeft laten zien. Dit suggereert dat deze effecten mogelijk conditioneel zijn, oftewel dat het gebruik van de concepten in bepaalde omstandig MCA: juni 214, nummer 3 35

5 Bedrijven die een geheel gemengde strategie hanteren gebruiken een grote diversiteit aan prestatiemaatstaven heden meer voordelen biedt dan in andere, hetgeen ook de mogelijkheid omvat dat hun effecten conditioneel zijn op het gebruik van één of meer van de andere concepten. In lijn hiermee stelt de literatuur in toenemende mate vast dat (in ieder geval enkele van) de concepten (inhoudelijk) complementair aan elkaar zijn. In Schoute (214) heb ik daarom de volgende twee onderzoeksvragen onderzocht: 1. Zijn er, in termen van hun gebruik, onderlinge relaties tussen de zojuist genoemde vier managementconcepten en als dat het geval is, welke combinaties komen in de praktijk dan het meeste voor? 2. Hoe hangt het gebruik van deze managementconcepten, individueel en in combinatie, samen met meerdere dimensies van organisatorische prestaties? Voor mijn onderzoek heb ik gebruikgemaakt van enquêtegegevens die onder 191 middelgrote, Nederlandse productiebedrijven zijn verzameld. 3 Op basis van een exploratieve factoranalyse heb ik eerst de onderliggende dimensies van organisatorische prestaties geïdentificeerd, hetgeen er vier blijken te zijn: prestaties in termen van a. accounting return, b. innovation, c. human resource management en d. product market maatstaven. Vervolgens heb ik de onderlinge relaties tussen de vier managementconcepten geanalyseerd en heb ik de (mogelijke) relaties tussen de (combinaties van) concepten en de dimensies van organisatorische prestaties getoetst. Van de onderzochte bedrijven gebruiken er 84 (44,%) TQM, 71 (37,2%) JIT, 79 (41,4%) VBM en 48 (25,1%) de BSC. Iets minder dan de helft van de bedrijven (9) gebruikt ten minste twee van de vier managementconcepten, hetgeen suggereert dat veel bedrijven deze concepten inderdaad in combinatie lijken te gebruiken. Deze suggestie wordt versterkt door het feit dat, in termen van hun gebruik, ieder van de vier concepten positief met de andere drie concepten gecorreleerd blijkt te zijn. Om de aard van deze onderlinge relaties nader te onderzoeken (dat wil zeggen, om te toetsen of de bedrijven de vier concepten inderdaad in combinatie gebruiken en zo ja, welke combinaties in de praktijk het meeste voorkomen), is gebruikgemaakt van hiërarchische loglineaire analyse. Met behulp van deze statistische methode zijn, in termen van hun gebruik, vier significante combinaties van de concepten geïdentificeerd: zowel TQMgebruik als VBMgebruik zijn significant (conditioneel) geassocieerd met gebruik van zowel JIT als de BSC (zie figuur 1). Dit impliceert dat in ieder geval een deel van de onderzochte bedrijven deze concepten inderdaad in combinatie blijkt te gebruiken. Met betrekking tot de tweede onderzoeksvraag zijn de relaties tussen de (combinaties van) concepten en de vier dimensies van organisatorische prestaties onderzocht. Als geheel tonen de resultaten aan dat hoewel ieder concept ook individueel gerelateerd is aan ten minste één van de vier dimensies van organisatorische prestaties, verscheidene van deze relaties sterker en/of meer genuanceerd zijn indien bepaalde concepten in combinatie worden gebruikt. Meer in het bijzonder duiden zij erop dat het combineren van TQM en JIT, evenals het combineren van TQM en de BSC, de positieve effecten versterkt die deze concepten individueel hebben op prestaties van bedrijven in termen van human resource management maatstaven. Dit hangt waarschijnlijk samen TQM Organisatorische prestaties in termen van: Accounting return maatstaven; Innovation maatstaven; Human resource management maatstaven; Product market maatstaven. JIT BSC VBM Figuur 1. Onderzoeksmodel van Schoute (214) Noot: De doorgetrokken lijnen geven de resultaten weer voor de eerste onderzoeksvraag; de onderbroken pijlen geven de onderzochte relaties weer voor de tweede onderzoeksvraag. 36 MCA: juni 214, nummer 3

6 met de sterke nadruk die ieder van deze concepten op werknemersgerelateerde zaken legt. Daarnaast ondersteunen de resultaten ook de gedachte dat het implementeren van VBM nadelig kan zijn voor werknemersgerelateerde zaken. Ook tonen zij aan dat aangezien zowel JIT als VBM sterk gericht zijn op kostenreductie, het in combinatie gebruiken van deze twee concepten hun individuele positieve effecten op de financiële prestaties van bedrijven kan versterken. Controleren voor een aantal contextuele factoren blijkt nauwelijks invloed op de resultaten te hebben. Analyses waarin de mate van implementatiesucces van de concepten in ogenschouw wordt genomen, laten echter, bovenop de eerdere resultaten, zien dat bij hogere niveaus van implementatiesucces van zowel VBM als de BSC de prestaties van bedrijven in termen van product market maatstaven slechter zijn. Tevens laten deze analyses zien dat het succesvol implementeren van ieder van de vier geidentificeerde combinaties van concepten de financiele prestaties van bedrijven lijkt te verbeteren. Conclusie In dit artikel zijn kort de resultaten besproken van twee recent gepubliceerde studies waarin de auteur (in het eerste geval samen met twee collega s) effecten van het gebruik van combinaties van strategieën en van managementconcepten heeft onderzocht. Uit het onderzoek naar de effecten van het combineren van concurrentiestrategieën op prestatiemetings en prestatiebeloningssystemen (Dekker et al., 213) blijkt dat meer dan de helft van de onderzochte bedrijven een geheel of gedeeltelijk gemengde strategie hanteert, terwijl slechts ongeveer 36 procent van de steekproef een differentiatie of een lagekostenstrategie hanteert. Verder blijkt dat bedrijven die een geheel gemengde strategie hanteren, ten opzichte van bedrijven die een differentiatie of een lagekostenstrategie hanteren, meer omvattende en complexe prestatiemetingssystemen gebruiken en intensiever gebruikmaken van prestatiemetinginformatie. Tegelijkertijd blijken dergelijke bedrijven voor wat betreft hun prestatiebeloningssysteem slechts weinig te verschillen van bedrijven die een differentiatiestrategie hanteren, terwijl er ten opzichte van bedrijven die een lagekostenstrategie hanteren wel sprake is van significante verschillen. Uit het onderzoek naar de effecten van het combineren van vier managementconcepten op organisatorische prestaties (Schoute, 214) blijkt dat iets minder dan de helft van de onderzochte bedrijven ten minste twee van de vier concepten gebruikt. In termen van hun gebruik, zijn er vier combinaties van de concepten geïdentificeerd: zowel TQMgebruik als VBMgebruik zijn significant (conditioneel) geassocieerd met gebruik van zowel JIT als de BSC. Tevens blijkt dat hoewel ieder concept ook individueel gerelateerd is aan ten minste één van de vier dimensies van organisatorische prestaties, verscheidene van deze relaties sterker en/of meer genuanceerd zijn indien bepaalde concepten in combinatie worden gebruikt. Tezamen onderschrijven deze twee studies daarmee het belang om bepaalde organisatiekenmerken in combinatie te onderzoeken. Noten 1 Overigens zijn deze enquêtegegevens enkele jaren geleden verzameld onder leden van het Controllers Instituut. Zie Schoute (212 en 213) voor verwijzingen naar andere publicaties op basis van deze gegevens. 2 In Dekker et al. (213) hebben wij onze aandacht vooral op de onderlinge verschillen tussen deze drie groepen gericht, omdat eventuele verschillen met de andere twee groepen (oftewel, met de bedrijven die een gedeeltelijk gemengde strategie hanteren en de bedrijven die geen duidelijke strategie lijken te hanteren) theoretisch minder eenduidig zijn. 3 Overigens zijn deze enquêtegegevens enkele jaren geleden voor een geheel ander doel verzameld, namelijk voor het promotieonderzoek van de auteur (zie Schoute, 29). Literatuur ~ Dekker, H.C., T.L.C.M. Groot en M. Schoute (213), A balancing act? The implications of mixed strategies for performance measurement system design, Journal of Management Accounting Research, 25, p ~ Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York (NY). ~ Schoute, M. (29), Antecedents and Consequences of Cost System Design Choices, proefschrift Vrije Universiteit Amsterdam. ~ Schoute, M. (212), Vaststelling en interpretatie van taakstellingen: Recente ontwikkelingen in onderzoek, Management Control en Accounting, 16 (4), p ~ Schoute, M. (213), Ontwerp, gebruik en effecten van valuebased management: Recente ontwikkelingen in onderzoek, Management Control en Accounting, 17 (4), p ~ Schoute, M. (214), Interrelationships among management practices, and their effects on organizational performance, International Journal of Management Accounting Research, 3 (2), p Dr. M. Schoute is als universitair docent verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. MCA: juni 214, nummer 3 37