Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management

Transcriptie

1 Hoofdstuk 3 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 Strategisch management 1

2 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je enkele belangrijke denkrichtingen en persoonlijkheden uit de geschiedenis van de organisatiekunde heb je inzicht in de hedendaagse ontwikkelingen van het vakgebied organisatiekunde kun je een relatie leggen tussen de denkrichtingen en persoonlijkheden en de betekenis hiervan voor de wijze waarop hedendaagse organisaties zijn gestructureerd kun je een aantal onderwerpen die in de overige hoofdstukken van het boek worden behandeld, beter plaatsen Filmpje over visie en strategie 2

3 Proces van strategisch management Strategie is een plan waarin wordt aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren Strategisch management houdt in het zorg dragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken Twee benaderingen: Klassieke benadering: strategisch management = strategische planning Moderne benadering: strategisch management = strategisch denken 3

4 Klassieke benadering van strategisch management Hoofdstuk 3 4

5 Situatieanalyse Situatieanalyse is het vaststellen van het huidige profiel van de organisatie definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie intern onderzoek extern onderzoek Het sluitstuk van de situatieanalyse is de SWOT S = Strenghts W = Weaknesses O = Opportunities T = Threats 5

6 Visie Visie is een algemeen gedachtebeeld van de toekomst van de organisatie visie = missie + principes Visie als managementinstrument 6

7 Doelstellingen en strategie Op basis van de visie worden de doelstellingen geformuleerd Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers doelstellingen hebben betrekking op: belangenevenwicht winstgevendheid kwaliteit effectiviteit en efficiency imago gedragsregels 'If you don't know where you're going, any road will take you there.' Strategie: in hoeverre zijn de doelstellingen bereikt met de gekozen strategie? 7

8 Intern onderzoek Zelfkennis is zeer belangrijk bij het proces van strategisch management haalbaarheid keuzes Een intern onderzoek (sterkte-zwakteonderzoek) vindt plaats vanuit: functionele gebieden marketing, inkoop, verkoop, enzovoort resultaten financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten 8

9 Intern onderzoek vanuit functionele gebieden Hoofdstuk 3 9

10 Intern onderzoek vanuit resultaten Strategische businessunits (SBU's) zijn 'zelfstandige' ondernemingen binnen een concern Portefeuilleanalyse (portfolioanalyse) is het onderbrengen van SBU's in een cellenstructuur gebaseerd op een aantal bedrijfseconomische criteria Boston Consulting Group (BCG)-matrix omzetontwikkeling (relatieve marktaandeel) marktontwikkeling (marktgroei) geldstroomontwikkeling (cashflow) 10

11 11

12 Kritische kanttekeningen BCG-matrix Hoge marktgroei pas bij 10% of meer maakt van veel SBU's een 'Dog' Investeringen vanuit de 'Cash cows' in andere SBU's gaat ten koste van de 'Cash cows' Belang van een groot marktaandeel wordt overschat 12

13 Concurrentieomgeving Analyse aan de hand van de volgende vragen: Wie zijn de concurrenten? Welke informatie over de concurrenten is nodig? Wat is de intensiteit van de concurrentie? Welke differentiële concurrentievoordelen bezit de organisatie op de verschillende markten? 13

14 Wie zijn de concurrenten? Definiëren van de bedrijfstak Een bedrijfstak is een verzameling ondernemingen die gelijksoortige producten produceert, vaak op basis van een gelijksoortige technologie Twee benaderingen om de bedrijfstakconcurrenten te identificeren: 1. afnemergerichte benadering; potentiële afnemers 2. strategische groepen; groep van organisaties die gemeenschappelijke kenmerken bezitten en gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren bijvoorbeeld BMW en Audi 14

15 Wat is de intensiteit van de concurrentie? Intensiteit van de concurrentie is afhankelijk van structurele en strategische factoren structurele factoren mate van concentratie in de bedrijfstak entreemogelijkheden in de bedrijfstak schaalvoordelen productdifferentiatie benodigde investeringen toegangsmogelijkheden tot de distributiekanalen strategische factoren bereidheid tot samenwerking onzekerheid over de strategieën van de concurrenten 15

16 Concurrentieanalyse volgens Porter Hoofdstuk 3 16

17 Ontwikkelen van verschillende strategieën Expansiestrategieën (product-marktmatrix) 17

18 Strategievorming volgens Porter 18

19 Planningscyclus Strategische planning is de planning op het hoogste niveau twee- tot driejaarlijks plan (met jaarlijkse aanpassingsmogelijkheid) Operationele planning betreft de planning voor één jaar: het jaarbudget Functiegerichte werkplanning: uitwerking van het operationeel plan binnen de functionele afdelingen naar de dagelijkse werkzaamheden 19

20 Problemen bij strategisch management Problemen: a) Onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers b) Onvoldoende kennis van en voorbereiding op het proces van strategisch management c) Onvoldoende expliciet maken van de strategie d) Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemen e) Invloed van snel veranderende omgeving Oplossingen: 1. Zorg voor een goede opleiding en voorbereiding van de personen die bij het strategisch managementproces zijn betrokken 2. Vorm teams die afkomstig zijn van verschillende afdelingen 3. Ontwikkel gedetailleerde actieplannen 4. Ontwikkel op elkaar afgestemde informatiesystemen 5. Zorg dat het proces niet te rigide is 20

21 Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering Mintzberg bekritiseert in zijn boek The Rise and Fall of Strategic Management de klassieke benadering gerealiseerde strategie = bedoelde strategie en een aantal ongeplande acties strategie kun je nooit plannen (creativiteit wordt beperkt) scheiding tussen denken en doen menselijke intuïtie is niet volledig te formaliseren 21

22 Hoofdstuk 4 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 4 Samenwerking 'Mensen houden zich alleen aan overeenkomsten wanneer beide partijen er belang bij hebben ze niet te schenden.' Solon Humoristisch filmpje over samenwerken 22

23 Hoofdstuk 4 Vormen van samenwerking 23

24 Motieven voor samenwerkingsverbanden Hoofdstuk 4 24

25 Redenen voor het opbouwen van een samenwerkingsverband Hoofdstuk 4 Kostengerichte samenwerking: besparen op de kosten Positioneringsgerichte samenwerking: uitbreiding van bestaande markten of het aanboren van nieuwe markten Op leren gerichte samenwerking: leren van elkaars capaciteiten en deskundigheid 25

26 Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten Hoofdstuk 4 Redenen voor samenwerking: a) Een zelfstandige productontwikkeling is onbetaalbaar b) Een penetratie op nieuwe markten wordt mogelijk c) De productie-efficiency wordt vergroot en de kwaliteitsbewaking wordt verbeterd Vier vragen te beantwoorden: 1. Zijn de strategieën complementair? 2. Is de samenwerking voor beide partijen van levensbelang? 3. Worden beide partners door de samenwerking afhankelijk van elkaar? 4. Kunnen beide partners dankzij de samenwerking groeien? Bij positieve antwoorden neemt de kans op een geslaagde samenwerking toe 26

27 Hoofdstuk 4 Samenwerkingsverbanden in organisatorische netwerken Een netwerk is een cluster van afhankelijke organisaties die zich op enigerlei wijze gebundeld hebben om als een collectiviteit een bepaald doel te bereiken 8 basistypen (in opklimmende mate van intensiteit): 1. gezamenlijke verbetering van secundaire processen 2. gezamenlijke verbetering van primaire processen 3. samenwerking op het gebied van afzet 4. gezamenlijke verwerving van kennis, mensen en middelen 5. verticale samenwerking in de productie 6. horizontale samenwerking in de productie 7. comakership 8. horizontale samenwerking 27

28 Hoofdstuk 4 Fusies en overnamen Fusie = samensmelting van ondernemingen op basis van gelijkwaardigheid Overname = eenzijdige vorm van samenwerking; overgenomen partij moet zich volledig schikken naar de plannen en doelstellingen van de partner Motieven voor fusie of overname: strategische heroriëntatie; veel Europese afzetmarkten zijn verzadigd concurrentiepositie; zien overnemen doet overnemen synergie; 1+1=3 effect 28

29 Hoofdstuk 4 Nederlandse Mededingsautoriteit Hoofdtaken van Nma: opsporen en onderzoeken van mogelijke kartelvorming en misbruik van economische machtsposities toetsen van voorgenomen concentraties beëindigen en sanctioneren van concentraties behandelen van bezwaar- en beroepschriften desgevraagd geven van adviezen aan ministeries over effecten op de mededinging voor voorgenomen of bestaande regelgeving en besluiten leveren van inbreng in internationale overlegstructuren over de toepassing van de nationale en Europese mededingingsregels (laten) doen van marktstudies geven van voorlichting 29

30 Hoofdstuk 4 Problemen bij fusies en overnamen (Meer dan) 40% van de fusies mislukt! Probleemgebieden: verschillende organisatieculturen informatie naar de medewerkers (demotivatie) vertrek van belangrijke medewerkers te hoge verwachtingen Overige belangrijke factoren: aanwezigheid van een strategisch plan tijdige informatievoorziening (zie ook hiervoor) goed doordachte planning (timing) financiële haalbaarheidsanalyse 30

31 Hoofdstuk 4 31