Strategie Inkijkexemplaar Strategic Management B&M

Transcriptie

1 A. Strategie Dit hoofdstuk geeft een uitleg over waar strategie voor staat en waarom het kan leiden tot succes voor individuen en organisaties. Strategie is niet hetzelfde als planning. Strategie zorgt voor samenhang in de activiteiten die een individu of organisatie uitvoert en geeft hier een bepaalde richting aan. Strategisch succes Er zijn vier factoren die er vaak voor zorgen dat een strategie leidt tot succes: Er zijn lange termijn doelen waar ook aan vastgehouden wordt; De concurrenten van de organisatie worden goed begrepen; De beschikbare middelen (resources) worden verstandig gebruikt; De strategie wordt op effectieve wijze geïmplementeerd. Als individuen of organisaties succesvol zijn, is dit zelden het gevolg van een aanpak zonder strategie. Dit geldt voor veel verschillende situaties, zowel in het bedrijfsleven, maar ook in oorlogssituaties of in een politieke omgeving. Succes is ook niet altijd het logische gevolg van de beste zijn in een bepaalde vaardigheid. Het voetbalteam met de beste spelers wordt niet altijd kampioen. Organisaties die zich aan bovengenoemde vier factoren houden, hebben een grote kans om succesvol te zijn. Een goed begrip van de concurrenten in de omgeving, het juist gebruiken van middelen (resource appraisal), duidelijke doelen en een juiste implementatie van deze drie, vormen ook de hoofdonderdelen van de analyse van een bedrijfsstrategie. Focus op één doel Wanneer de aandacht op één doel gevestigd wordt, kan dit leiden tot groot succes op dat gebied. Een nadeel hiervan is dat dit vaak leidt tot slechtere prestaties op andere gebieden. Een succesvolle zakenman kan bijvoorbeeld een verwaarloosd gezinsleven hebben of weinig privé-vrienden. Strategie, de organisatie en de omgeving Strategie kan gebruikt of gezien worden als een verbindende factor tussen de organisatie en de omgeving (Figuur 1). Dit heeft gelijkenissen met de SWOT-analyse (SWOTanalysis), waarin onderscheid gemaakt wordt tussen een externe en interne omgeving. Bij de SWOT-analyse worden de factoren die de strategie beïnvloeden, onderverdeeld in de krachten en zwakke punten in de interne omgeving en de kansen en bedreigingen in de externe omgeving. Figuur 1: Strategie als link tussen de omgeving en de organisatie. Strategische fit Als strategie als link tussen de omgeving en de organisatie gezien wordt, is het concept van strategische fit (strategic fit) erg belangrijk. Dit begrip verwijst naar hoe goed de strategie van een organisatie past bij de externe omgeving en bij de interne omgeving. Organisaties ondervinden vaak tegenslagen doordat de gekozen strategie niet overeenkomt met de behoeften van de interne en externe omgeving. Interne strategische fit Het concept strategische fit is ook van toepassing op hoe de interne elementen van de strategie met elkaar samenhangen. 1

2 Alle besluitvorming en functionele strategieën moeten op elkaar afgestemd worden om tot een succesvolle strategie te komen waarbij er een bepaalde richting gevolgd wordt. Michael Porter gebruikt deze interne fit om een organisatie uit te leggen als een activiteiten systeem (activity system). Volgens Porter ontstaat een strategische positie door een bepaalde reeks van activiteiten. Deze moeten bij elkaar passen om een systeem te vormen waarin de activiteiten elkaar versterken. Afhankelijk van de omstandigheden Strategische fit is een onderdeel van bepaalde ideeën die samen de contingentietheorie (contingency theory) vormen. Deze theorie stelt dat er niet één beste manier is om een organisatie te voeren. De beste manier die er is om de organisatie te ontwerpen, leiden en besturen is door te kijken naar de specifieke omstandigheden waar de organisatie zich op dat moment in bevindt. Het ontstaan van bedrijfsstrategieën In militaire omstandigheden is er een grote behoefte aan strategie, onder andere om militairen te leiden en sturen en een doel te geven. De beschikbare middelen moeten zo effectief mogelijk ingezet worden en de besluitvorming van verschillende personen moet goed op elkaar afgestemd worden. Veel theorieën en concepten die oorspronkelijk gebruikt werden om militaire strategieën te ontwikkelen, worden nu gebruikt in een organisatiesetting. Het woord strategie is afgeleid van het Griekse woord strategia, wat staat voor generaalschap, tactiek of strategie. Tactiek en strategie De concepten strategie en tactiek verschillen van elkaar. Bij strategie gaat het om het inzetten van middelen om een bepaalde positie te verkrijgen, het gaat hier vooral om het algemene plan dat hiervoor bestaat. Wanneer het gaat om een specifiek schema voor een bepaalde actie, spreekt men van een tactiek (tactic) In militaire omstandigheden was de strategie bijvoorbeeld het winnen van een bepaalde oorlog. De activiteiten die nodig waren om gevechten of veldslagen te winnen waren de bijbehorende tactieken. Beslissingen zijn strategisch als ze voldoen aan de volgende eigenschappen: Ze vereisen een behoorlijke inzet van middelen; Ze zijn belangrijk; Ze kunnen niet gemakkelijk teruggedraaid worden. Doelen in een organisatie omgeving zijn vaak minder agressief dan in een oorlogssetting. Het doel is vaak om samen met concurrenten te kunnen bestaan en niet om hen uit te roeien. Speltheorie (game theory) wordt gezien als een algemene theorie die toegepast kan worden op strategievraagstukken in verschillende gebieden zoals politiek, het bedrijfsleven en in militaire omgevingen. Strategisch management Bedrijfsstrategieën zijn vooral ontstaan vanuit de praktische behoeften die managers hadden, niet vanuit theorie die ontwikkeld werd. Tussen 1950 en 1960 werd er lange termijn planning ontwikkeld om een systematische aanpak voor lange termijn ontwikkelingen te kunnen gebruiken. Dit werd ook wel bedrijfsplanning (corporate planning) genoemd. In de beginnende jaren was dit een vijfjarenplan dat de doelen weergaf, de economische ontwikkelingen voorspelde in de vorm van behoeften vanuit de markt en de hieruit volgende winsten en kosten, prioriteiten stelde en bepaalde welke investeringen er gedaan gingen worden. Deze planningen waren vooral handig voor de diversificatiestrategieën die in de jaren 1960 populair waren. Nadruk op strategie Van was er een periode van economische instabiliteit, onder andere door opkomende competitie vanuit Azië. De onzekerheid zorgde ervoor dat het voorspellen van bepaalde zaken vijf jaar vooruit niet meer realistisch was. 2

3 Hierdoor kwam de nadruk meer te liggen op een competitieve positie verkrijgen en de juiste markten selecteren. Deze verschuiving naar strategisch management (strategic management) zorgde voor een focus op concurrentie als belangrijkste eigenschap van de omgeving, waarbij het maximaliseren van prestaties het doel van de strategie werd. Doordat strategie als belangrijk werd gezien om goede prestaties te bereiken, was er ook meer aandacht voor winstgevendheid. Van lag de nadruk op hoe de competitieve omgeving van een organisatie de potentiële winst bepaalde. Interne focus Vanaf 1990 werd de focus verlegd van factoren uit de externe omgeving als bron van winst naar bronnen van winst binnen de organisatie. De middelen en kwaliteiten van een organisatie werden meer gezien als dé bron van competitief voordeel en de basis voor het vormen van een strategie. Deze denkwijze wordt ook wel de middelen-gebaseerde kijk op het bedrijf (resource-based view of the firm) genoemd. Organisaties werden zich meer bewust van hun onderscheidende eigenschappen en hoe zij deze konden gebruiken om competitief voordeel te behalen. De 21 e eeuw Vanaf de 21 e eeuw ontstonden er door snel veranderende technologie nieuwe uitdagingen. Strategie werd minder een planning en bewoog zich richting het creëren van kansen voor de toekomst. Zelfvoorzienend zijn is soms niet meer genoeg, er worden vaker samenwerkingsverbanden aangegaan. Na de financiële crisis van 2008 was er veel aandacht voor de oneerlijkheid in sommige gebieden, waardoor er meer wordt nagedacht over sociale verantwoordelijkheid en ethiek (Tabel 1). Tabel 1: Strategisch management in ontwikkeling. Periode Naam van periode Eigenschappen van periode Financial budgeting Operational planning & DCF capital budgeting Corporate planning Corporate plannen gebaseerd op gemiddelde-termijn voorspellingen Emergence of strategic Industrieanalyse en competitieve positionering management The quest for competitive advantage Nadruk op middelen en kwaliteiten, maximalisatie van aandeelhouderswaarde, outsourcing, kostenbesparingen Adapting to turbulence Aanpassen aan en gebruiken van digitale technologie, behoefte aan strategische innovatie en flexibiliteit, sociale verantwoordelijkheid, strategische allianties Het belang van strategie Strategie kan organisaties op verschillende manieren helpen om effectiever te worden: Strategie als een coördinatiemechanisme (strategy as a coordinating device): strategie is een verbinding tussen de activiteiten van verschillende leden van de organisatie; Strategie als doel (strategy as target): een kenmerk van strategie is dat het toekomstgericht is. Met het concept strategisch voornemen (strategic intent) wordt de gewenste toekomstige positie van de organisatie aangegeven; Strategie als ondersteuning bij de besluitvorming (strategy as decision support): strategie geeft samenhang in de besluitvorming van een organisatie of individu. Strategie kan ook helpen om beperkte rationaliteit (bounded rationality) te overkomen en leiding te geven. Strategie zorgt voor een betere besluitvorming door: - De kennis van meerdere individuen kan samengenomen en geïntegreerd worden; - Er kunnen bepaalde strategische technieken gebruikt worden; - Het versimpelt de besluitvorming door het aantal mogelijkheden te verminderen en te dienen als een heuristiek (heuristic), een vuistregel die het gemakkelijker maakt om een goede oplossing te vinden voor een probleem. 3

4 Waar strategie te vinden is De strategie van een organisatie kan gevonden worden in hoe strategie naar buiten gebracht wordt in speeches en geschreven documenten, in gedachten van de managers en in de besluitvorming waarin de strategie toegepast wordt. De eerste en de laatste zijn observeerbaar. Hoe groter een organisatie is, des te meer behoefte is er om dit expliciet uit te drukken en uit te spreken. Er kan ook een voordeel kleven aan het communiceren van de strategie aan stakeholders. Er zijn vier manieren om een strategie te communiceren naar de buitenwereld (vaak te vinden op de website): Een verklaring waarin principes of waarden uitgesproken worden; De visieverklaring die uitlegt waar de organisatie wil zijn; De missieverklaring die uitlegt waarom de organisatie bestaat; Een strategieverklaring met daarin uitgelegd hoe er competitief voordeel behaald gaat worden. Twee onderdelen van strategie Bij het bepalen van de strategie moeten er twee vragen gesteld worden: waar gaat er geconcurreerd worden (where to compete?) en op welke manier (how to compete?). Door deze vragen te beantwoorden ontstaan de zakelijke strategie (corporate strategy) en de bedrijfsstrategie (business strategy). In de zakelijke strategie wordt beschreven op welke markten er geopereerd gaat worden, met besluiten over diversificatie, verticale integratie, samenwerkingsverbanden en hoe middelen verdeeld worden tussen de delen van het bedrijf. In de bedrijfsstrategie wordt beschreven hoe er in een bepaalde markt geconcurreerd gaat worden. Daarom wordt deze ook wel de concurrentiestrategie (competitive strategy) genoemd. Er moeten eerst besluiten over de bedrijfsstrategie genomen worden, maar de strategieën zijn ook met elkaar verbonden. Twee dimensies van strategie Strategie gaat over zowel het concurreren in de huidige tijd (competing for the present), waarbij strategie als positionering dient, als voor de toekomstige tijd (preparing for the future), waarbij strategie als een richting dient. Er is dus zowel een statische als een dynamische dimensie. Mintzberg s benaderingen Mintzberg onderscheidt drie benaderingen op het gebied van strategieontwerp: Opzettelijke strategie (intended strategy): dit is de strategie zoals het topmanagement deze bedenkt; Opkomende strategie (emergent strategy): de besluitvorming die voortkomt uit situaties waarin managers de intended strategie aanpassen aan bepaalde omstandigheden; Gerealiseerde strategie (realized strategy): de strategie die daadwerkelijk uitgevoerd wordt. Deze is volgens Mintzberg tussen de 10-30% van de opzettelijke strategie. De designschool (design school) ziet het ontwerpen van strategie als een analytisch en rationeel proces van opzettelijke planning. De opkomende of lerende school (emergence or learning school) ziet strategie als een proces waarbij er continu opnieuw beoordeeld wordt of er aanpassingen plaats moeten vinden. In bijna alle organisaties worden deze beide denkwijzen gecombineerd. Dit wordt ook wel geplande opkomst (planned emergence) genoemd. Intuïtie en creativiteit zijn complementair aan theorieën en analyses, niet substituten. Toepassing van de strategieanalyse Strategie kan in een zevental stappen geanalyseerd en toegepast worden: 1. De huidige strategie identificeren; 2. De huidige strategie beoordelen; 3. De huidige prestaties verklaren; 4

5 4. De fit tussen de omgeving en de strategie analyseren; 5. De beschikbare middelen en capaciteiten analyseren; 6. Een passende, nieuwe strategie formuleren; 7. De nieuwe strategie uitvoeren. Non-profit organisaties Strategie is net zo belangrijk voor non-profit organisaties als voor organisaties die gericht zijn op het halen van een zo hoog mogelijke winst, hoewel strategie meer met de laatstgenoemde geassocieerd wordt. Hierbij moet er nog wel rekening gehouden worden met of non-profit organisaties zich in een omgeving bevinden waar er concurrentie plaatsvindt. Er kan bijvoorbeeld competitie plaatsvinden om donaties van een bepaalde bevolkingsgroep. 5