EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

Transcriptie

1 EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

2 30 oktober

3 19 april Veranderen is noodzakelijk om te overleven Levensduur organisaties in twee decennia van 20 naar 12,5 jaar. Organisaties overleven niet omdat ze: - niet aanpassen; - te veel aanpassen; - onnodig aanpassen; of - verkeerd aanpassen.

4 30 oktober DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 37% Gemiddelde prestatie verliezen 63% Gemiddeld gerealiseerde prestaties 7.5% 5.2% 4.5% 4.1% 3.7% 3.0% 3.0% 2.6% 1.9% 0.7% 0.7% Ontoereikende of onbeschikbare middelen Slecht gecommuniceerde strategie Acties die worden vereist niet duidelijk vastgesteld Onduidelijke verantwoordingslijnen voor de uitvoering Organisatorische zuilen en cultuur blokkeren de uitvoering Onvoldoende monitoring van prestaties Onvoldoende consequenties of beloningen bij mislukking of succes Slechte leiding van bovenaf Geen gecommitteerde leiding Geen vastgestelde strategie Andere hindernissen (inclusief ontoereikende vaardigheden en capaciteiten)

5 30 oktober TE WEINIG DENKWERK, TE WEINIG ONDERBOUWING Idealiter zou de nulhypothese bij een verandertraject moeten luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij degenen die moeten veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom van de verandering (Van Witteloostuijn, 2002)

6 30 oktober

7 30 oktober 2013

8 30 oktober STRATEGIE EN VERANDERING, HOEZO? Directies denken zes maanden na over de strategie Ze nemen zes weken om het op papier te zetten In zes dagen overtuigen ze hun staf In zes uur wordt het aan de 'manschappen' verteld Die hebben zes minuten om het te begrijpen en zes seconden om vragen te stellen Is het dan gek dat ze niet doen wat de top wil?

9 30 oktober CIRKEL VAN MISLUKKING Afspraken niet nakomen Te druk Geen sturing (Vrijblijvendheid) Nieuwe opdracht + Waan van de dag Resultaten niet opleveren

10 30 oktober CIRKEL VAN SUCCES Haalbare opdrachten Prioriteiten Sturen op afspraak Evalueren & Leren Resultaat

11 30 oktober THE THEORY OF THE BUSINESS (1) De drie onderdelen van de Theory of the Business : Aannames over de omgeving Aannames over de missie Aannames over de core competencies (Drucker, 1994)

12 30 oktober THE THEORY OF THE BUSINESS (2) Een valide Theory of the Business voldoet aan vier voorwaarden: Aannames over omgeving, missie, en core competences moeten realistisch zijn (overeenkomen met de werkelijkheid); Aannames in die drie gebieden moeten op elkaar aansluiten; De theorie moet in de hele organisatie bekend zijn en begrepen worden; De theorie moet constant worden getest ( veroudering ). (Drucker, 1994)

13

14 30 oktober

15 30 oktober DE BASIS: PROMOTIEONDERZOEK WOUTER TEN HAVE CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG Welke managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en niet systematisch besturen; wat zijn de noodzakelijke en voorwaardelijke managementprocessen, winners en qualifiers die maken dat een organisatie de stap maakt van proces- naar systeemgericht?

16 30 oktober ONDERZOEKSHISTORIE Vier bepalende praktijken of coördinaten voor het systematisch aanpassen of besturen van de organisatie (Ten Have, 2002): - Richting - Consistentie - Samenhang - Feedback

17 30 oktober IN CONTROL Richting: door het formuleren en communiceren van een eigen visie en managementfilosofie kan een eensgezind topmanagement richting aan de verandering geven; Consistentie: door de ondernemingsstrategie en veranderdoelstellingen voor de gehele organisatie te formuleren, kan men deze vervolgens op consistente wijze in concrete doelen en activiteiten vertalen; Samenhang: door bedrijfsprocessen en functionele werkgebieden (disciplines) in samenhang te organiseren, kan men alle facetten van de onderneming op elkaar aansluiten; Feedback: door het opzetten van een infrastructuur voor feedback, kan een onderneming voortdurend prestaties toetsen aan de doelstellingen en de noodzakelijke verbeteringen lokaliseren en verwezenlijken.

18

19 30 oktober IN CONTROL ALS PRODUCT VAN SYSTEMATISCH BESTUREN Richting (R) Richting Consistentie Consistentie (C) Samenhang (S)? In control Feedback (F) Feedback Samenhang

20 RICHTING (R) 30 oktober

21 CONSISTENTIE (C) 30 oktober

22 SAMENHANG (S) 30 oktober

23 FEEDBACK (F) 30 oktober

24 POLICY DEPLOYMENT (RC) 30 oktober

25 KEY PROCESS MANAGEMENT (RS) 30 oktober

26 OPERATIONAL CONTROL (CF) 30 oktober

27 PROCESS IMPROVEMENT (SF) 30 oktober

28 STRATEGIC MONITORING (RF) 30 oktober

29 INTERFACE MANAGEMENT (CS) 30 oktober

30 STRATEGIC GOAL SETTING (RCS) 30 oktober

31 STRATEGIC LEARNING (RCF) 30 oktober

32 ORGANISATIONAL LEARNING (RSF) 30 oktober

33 MANAGEMENT CONTROL (CSF) 30 oktober

34 30 oktober MANAGEMENTPROCESSEN: ENKEL-, TWEE- EN DRIEVOUDIG Enkelvoudige managementprocessen R Richting C Consistentie S Samenhang F Feedback Tweevoudige managementprocessen R+C Policy deployment R+S Key process management R+F Strategic monitoring C+S Interface management C+F Operational control S+F Process improvement Drievoudige managementprocessen R+C+F Strategic learning R+S+F Organizational learning R+C+S Strategic goal setting C+S+F Management control

35 30 oktober CONCLUSIES (1/2) Drievoudige managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en die (net) niet systematisch bestuurd (in control) zijn Tweevoudige managementprocessen zijn noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarden voor een grotere non-profit organisatie die systematisch bestuurd is Enkelvoudige managementprocessen (en het tweevoudige proces policy deployment) maken niet het verschil tussen organisaties die wel en die niet systematisch bestuurd zijn

36 30 oktober CONCLUSIES (2/2) In control heeft veel meer met leren dan met controleren te maken In control wordt nog teveel financieel ingestoken en is daarmee teveel gericht op verantwoording in plaats van op het effectief managen van organisaties Managers die in termen van organisatieonderdelen of afdelingen blijven denken en handelen sub-optimaliseren het resultaat van de organisatie Zolang feedbackloops niet gesloten zijn blijven managers rijden in de mist en schade veroorzaken Systematisch besturen is noodzakelijk om organisatorisch in control te komen en te blijven

37 30 oktober VERANDEREN BEHELST HET CONTINU EN CYCLISCH DOORLOPEN VAN VIER FASEN Denken Definiëren Vasthouden Doen

38 30 oktober DE VIJF ONDERSCHEIDENDE ELEMENTEN Rationale: Het grote verhaal - de logische en aansprekende beweegreden (het waarom) om te veranderen Effect: Het kleine verhaal - de gewenste en ongewenste gevolgen en resultaten van de verandering voor individuele betrokkenen en specifieke groepen Focus: De beweegrichting - het duidelijk en voelbaar maken van wat er dan precies moet veranderen Energie: Het vermogen in termen van bereidheid van mensen en beschikbaarheid van middelen om te veranderen Verbinding: De sturing en inrichting van het veranderproces - de verbinding zorgt dat het klopt en werkt door te integreren en te vertalen, te signaleren en te beïnvloeden

39 30 oktober ALS DE DRIE THEORIES MET ELKAAR IN VERBINDING STAAN, IS ER SPRAKE VAN PURPOSIVE CHANGE Verandervisie: What it should be Verandercapaciteit: How it should be accomplished PURPOSIVE CHANGE

40 30 oktober 2013

41 30 oktober