(BE)STUREN OP TOEGEVOEGDE WAARDE INZICHT IN ORGANISATIES, PROCESSEN EN (WEG VAN) VERANDERING

Transcriptie

1 (BE)STUREN OP TOEGEVOEGDE WAARDE INZICHT IN ORGANISATIES, PROCESSEN EN (WEG VAN) VERANDERING BREUKELEN, 27 MEI 2014 WOUTER TEN HAVE

2

3

4 STRATEGIE EN VERANDERING, HOEZO? Directies denken zes maanden na over de strategie Ze nemen zes weken om het op papier te zetten In zes dagen overtuigen ze hun staf In zes uur wordt het aan de 'manschappen' verteld Die hebben zes minuten om het te begrijpen en zes seconden om vragen te stellen Is het dan gek dat ze niet doen wat de top wil?

5 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP MANKINS & STEELE 37% Gemiddelde prestatie verliezen 63% Gemiddeld gerealiseerde prestaties 7.5% 5.2% 4.5% 4.1% 3.7% 3.0% 3.0% 2.6% 1.9% 0.7% 0.7% Ontoereikende of onbeschikbare middelen Slecht gecommuniceerde strategie Acties die worden vereist niet duidelijk vastgesteld Onduidelijke verantwoordingslijnen voor de uitvoering Organisatorische zuilen en cultuur blokkeren de uitvoering Onvoldoende monitoring van prestaties Onvoldoende consequenties of beloningen bij mislukking of succes Slechte leiding van bovenaf Geen gecommitteerde leiding Geen vastgestelde strategie Andere hindernissen (inclusief ontoereikende vaardigheden en capaciteiten)

6 VRAAG Kunnen jullie dingen noemen die essentieel zijn als je de strategie wilt vertalen in de organisatie? Waarom gebeurt dit vaak niet?

7 IMPLEMENTATIE IN DE PRAKTIJK Onderzoek naar strategie-implementatie in Nederland wijst uit: De aard en de inhoud van de gekozen strategie is niet van invloed op de wijze waarop deze wordt geïmplementeerd Managers weten onvoldoende of de strategie daadwerkelijk wordt of is geïmplementeerd binnen hun organisatie De mate van participatie van medewerkers bij strategievorming en -vertaling hangt niet direct samen met de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd

8 MANAGEMENTAANDACHTPARABOOL Hoog Strategie = richting Aandacht Resultaten = verrichting (m.n. financieel) Laag Implementatie = inrichting Tijd

9 RICHTING: STRATEGIE Wat moet de strategie duidelijk communiceren: Wat de richting is van de totale organisatie (eenduidigheid) Waaraan concrete doelstellingen getoetst moeten worden (toegevoegde waarde)

10 RICHTING: MANAGERS MOETEN KIEZEN beheersing verstarring effectiviteit verkokering efficiency bureaucratisch externe oriëntatie overgevoeligheid interne oriëntatie geslotenheid ( entropie ) creativiteit hobbyisme flexibiliteit anarchie verandering chaos

11 THEORY OF THE BUSINESS (DRUCKER) Assumptions about the context Reality of the external context The Mission Peter Drucker Competencies Reality of the organisational context

12 THE THEORY OF THE BUSINESS (2) Een valide Theory of the Business voldoet aan vier voorwaarden: Aannames over omgeving, missie, en core competencies moeten realistisch zijn (overeenkomen met de werkelijkheid) Aannames in die drie gebieden moeten op elkaar aansluiten De theorie moet in de hele organisatie bekend zijn en begrepen worden De theorie moet constant worden getest ( veroudering ) (Drucker, 1994)

13 TOEGEVOEGDE WAARDE Binnen de markt - in welke schaarste voorzie ik (wat is mijn bestaansrecht/business model) - wat wordt de strategische richting Binnen de organisatie - de mate waarin de organisatie in staat is een bijdrage te leveren aan de realisatie van de strategie (business design) - de mate waarin toegevoegde waarde daadwerkelijk gerealiseerd wordt

14 CIRKEL VAN MISLUKKING Afspraken niet nakomen Te druk Geen sturing (Vrijblijvendheid) Nieuwe opdracht + Waan van de dag Resultaten niet opleveren

15 CIRKEL VAN SUCCES Haalbare opdrachten Prioriteiten Sturen op afspraak Evalueren & Leren Resultaat

16 INK-MODEL 27 mei 2014

17 INK-MODEL ALS (ORGANISATIE) ONTWIKKELINGSMODEL: GROEIFASES Fase 1: Activiteitgeoriënteerd Fase 2: Procesgeoriënteerd Fase 3: Systeemgeoriënteerd Fase 4: Ketengeoriënteerd Fase 5: Transformatiegeoriënteerd

18 ORGANISATIE ALS SYSTEEM Negen aandachtsgebieden (wat levert toegevoegde waarde, wat doe je en welke resultaten meet je?) Het tiende aandachtsgebied: samenhang (wat zijn de gevolgen van beslissingen op een aandachtsgebied voor de overige aandachtsgebieden, hoe kan de meeste toegevoegde waarde behaald worden door samenhang in de activiteiten op de aandachtsgebieden aan te brengen?) Het elfde gebod: feedback (hoe weet je of doelen gehaald worden (op elk niveau, binnen en tussen aandachtsgebieden?) De effectiviteit van ingrepen/activiteiten is bekend (wat zijn de gevolgen van beslissingen op een aandachtsgebied op de resultaten?)

19 BESTUREN VAN ORGANISATIES 4. Adapt doelstellingen en resultaten jaar n+1 1. Plan doelstellingen jaar n 3. Check behaalde resultaten PI/BSC 2. Do activiteiten per organisatiegebied

20 DE BASIS: PROMOTIEONDERZOEK WOUTER TEN HAVE CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG Welke managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en niet systematisch besturen? Wat zijn de noodzakelijke en voorwaardelijke managementprocessen, winners en qualifiers die maken dat een organisatie de stap maakt van proces- naar systeemgericht?

21 ONDERZOEKSHISTORIE Vier bepalende praktijken of coördinaten voor het systematisch aanpassen of besturen van de organisatie (Ten Have, 2002): Richting Consistentie Samenhang Feedback

22 RICHTING (R) 27 mei 2014

23 CONSISTENTIE (C) 27 mei 2014

24 SAMENHANG (S) 27 mei 2014

25 FEEDBACK (F) 27 mei 2014

26 IN CONTROL ALS PRODUCT VAN SYSTEMATISCH BESTUREN Richting (R) Richting Consistentie Consistentie (C) Samenhang (S)? In control Feedback (F) Feedback Samenhang

27

28 IN CONTROL Richting: door het formuleren en communiceren van een eigen visie en managementfilosofie kan een eensgezind topmanagement richting aan de verandering geven Consistentie: door de ondernemingsstrategie en veranderdoelstellingen voor de gehele organisatie te formuleren, kan men deze vervolgens op consistente wijze in concrete doelen en activiteiten vertalen Samenhang: door bedrijfsprocessen en functionele werkgebieden (disciplines) in samenhang te organiseren, kan men alle facetten van de onderneming op elkaar aansluiten Feedback: door het opzetten van een infrastructuur voor feedback, kan een onderneming voortdurend prestaties toetsen aan de doelstellingen en de noodzakelijke verbeteringen lokaliseren en verwezenlijken

29 POLICY DEPLOYMENT (RC) 27 mei 2014

30 KEY PROCESS MANAGEMENT (RS) 27 mei 2014

31 OPERATIONAL CONTROL (CF) 27 mei 2014

32 PROCESS IMPROVEMENT (SF) 27 mei 2014

33 STRATEGIC MONITORING (RF) 27 mei 2014

34 INTERFACE MANAGEMENT (CS) 27 mei 2014

35 STRATEGIC GOAL SETTING (RCS) 27 mei 2014

36 STRATEGIC LEARNING (RCF) 27 mei 2014

37 ORGANISATIONAL LEARNING (RSF) 27 mei 2014

38 MANAGEMENT CONTROL (CSF) 27 mei 2014

39 14 MANAGEMENTPROCESSEN: ENKEL-, TWEE- EN DRIEVOUDIG Enkelvoudige managementprocessen R Richting C Consistentie S Samenhang F Feedback Tweevoudige managementprocessen R+C Policy deployment R+S Key process management R+F Strategic monitoring C+S Interface management C+F Operational control S+F Process improvement Drievoudige managementprocessen R+C+F Strategic learning R+S+F Organizational learning R+C+S Strategic goal setting C+S+F Management control

40 CONCLUSIES (1/2) Drievoudige managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en die (net) niet systematisch bestuurd (in control) zijn Tweevoudige managementprocessen zijn noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarden voor een grotere non-profit organisatie die systematisch bestuurd is Enkelvoudige managementprocessen (en het tweevoudige proces policy deployment) maken niet het verschil tussen organisaties die wel en die niet systematisch bestuurd zijn

41 CONCLUSIES (2/2) In control heeft veel meer met leren dan met controleren te maken In control wordt nog teveel financieel ingestoken en is daarmee teveel gericht op verantwoording in plaats van op het effectief managen van organisaties Managers die in termen van organisatieonderdelen of afdelingen blijven denken en handelen suboptimaliseren het resultaat van de organisatie Zolang feedbackloops niet gesloten zijn, blijven managers rijden in de mist en schade veroorzaken Systematisch besturen is noodzakelijk om organisatorisch in control te komen en te blijven

42 BESTURING: P&C EN HR-CYCLUS ALS GEÏNTEGREERD GEHEEL Strategie Competenties Doelstelling Prestatie Prestatie-indicator Beoordeling (Ontwikkelpunten) (Beloning)

43 BESTURING: P&C EN HR-CYCLUS ALS GEÏNTEGREERD GEHEEL Strategie directie Strategie afdeling Reviews Uitvoeren Jaarplan afdeling Doelen stellen Ontwikkelen en voortgang bewaken Belonen Beoordelen

44 UNDERSTANDING PERFORMANCE doelstellingen (strategisch) performance indicators + competenties --- vertalen --- consistentie vervolg 3. rapportage Review: begrijpen van Prestaties input rapportage structuur KPI analyse acties

45 BESTURING: GEBRUIK VOOR STURING BEPERKT AANTAL INDICATOREN 8 64 Zo 8 8 en niet zo

46 ACHT VARIANTEN VAN MAAKBAARHEID Missie Strategie Organisatie Ondernemingsvorm Maakbare onderneming Zelfsturende onderneming Missionaire onderneming Transactionele onderneming Geïnspireerde onderneming Teleologische onderneming Nomadische onderneming Zoekende onderneming

47

48

49 TE WEINIG DENKWERK, TE WEINIG ONDERBOUWING Idealiter zou de nulhypothese bij een verandertraject moeten luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij degenen die moeten veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom van de verandering (Van Witteloostuijn, 2002)

50

51 DE VERANDEROPDRACHT VAN DE MANAGER Systematisch en methodisch doen wat vroeger op gevoel en intuïtie werd gedaan Zoeken naar beginselen en een logisch schema dat innerlijke samenhang vertoont

52

53 DE VERBINDENDE SCHAKEL TUSSEN STRATEGIE EN UITVOERING IS VERANDERMANAGEMENT Theory of the Business Theory of Change Theory of Execution

54 VERANDEREN BEHELST HET CONTINU EN CYCLISCH DOORLOPEN VAN VIER FASEN Denken Definiëren Vasthouden Doen

55 PURPOSIVE CHANGE: INGREDIËNT 1 IS VERANDERVISIE RATIONALE What it should be EFFECT

56 PURPOSIVE CHANGE: INGREDIËNT 2 IS VERANDERCAPACITEIT FOCUS ENERGIE How it should be accomplished

57 ALS DE DRIE THEORIES MET ELKAAR IN VERBINDING STAAN, IS ER SPRAKE VAN PURPOSIVE CHANGE Verandervisie: What it should be Verandercapaciteit: How it should be accomplished PURPOSIVE CHANGE

58 TYPE VERANDERING Maakproces Probleem Werkwijze Resultaat Project(matig) Bekend Bekend Bekend Experimenteel Bekend Bekend Onbekend Improviserend Bekend Onbekend Bekend Oplossend Onbekend Bekend Bekend Creerend Bekend Onbekend Onbekend Procedureel Onbekend Bekend Onbekend Teleologisch Onbekend Onbekend Bekend Procesmatig Onbekend Onbekend Onbekend Zoekproces

59 AANLEIDING EN SCOPE VERANDERING Missie Strategie Organisatie Soort verandering Hoofdcategorie Graduele verandering Verbetering Herstructurering of reorganisatie Strategische heroriëntatie Herijking Herbezinning Hervorming Herpositionering Vernieuwing Fundamentele heroriëntatie Totale transformatie Wat staat niet (+) en wel (-) ter discussie?

60 HARRISON: INTERVENTIEDIEPTE Selectiecriteria interventie: Er moet niet meer diepgang zijn dan nodig is om een duurzame oplossing te verkrijgen voor de huidige problemen De interventie mag niet dieper gaan dan de middelen en energie van een klant reiken om problemen op te lossen

61 BIJLAGE 27 mei 2014

62 1. PROJECTUITVAL 1 1

63 2. MOBILISATIEREFLEX 2 2

64 3. MODE(OVER)GEVOELIGHEID 3 3

65 4. ACTIEREFLEX 4 4

66 5. INSPIRATIEVALKUIL 5 5

67 6. ANALYSEFOUT 6 2

68 7. CITROENPERS 27 mei 2014

69 8. ERVARINGSFOUT 27 mei 2014

70 SLAAG- EN FAALFACTOREN RATIONALE FOCUS RATIONALE VER- BINDING EFFECT ENERGIE Rationale slaagfactoren: 1. Articuleren van een toekomstvisie 2. Accurate missie 3. Logische ambitie of noodzaak 4. Lerend vermogen (strategic learning) Rationale faalfactoren: 1. Inactief leiderschap 2. Myopia 3. Niet geïdentificeerde trauma s 4. Conflicterende veranderdoelen 5. Future Shock

71 SLAAG- EN FAALFACTOREN EFFECT FOCUS Effect slaagfactoren: 1. Obligation 2. Informatie, aard en omvang 3. Yield 4. Het communiceren van hoge prestatieverwachtingen RATIONALE VER- BINDING ENERGIE EFFECT Effect faalfactoren: 1. Geen self-efficacy 2. Directe kosten van de verandering 3. Korte termijn denken 4. Fallacy of the exception 5. Chauvinistische conditionering

72 SLAAG- EN FAALFACTOREN FOCUS FOCUS RATIONALE VER- BINDING ENERGIE Focus slaagfactoren: 1. Prevailing circumstances 2. Het modeleren van passend en gewenst gedrag 3. Veranderbaarheid hoog: structuur, technologie EFFECT Focus faalfactoren: 1. Diep verankerde routines 2. Institutionalisme 3. Homeostase 4. Ideologie 5. Organisatorisch stilzwijgen

73 SLAAG- EN FAALFACTOREN ENERGIE FOCUS RATIONALE VER- BINDING ENERGIE Energie slaagfactoren: 1. Veranderkennis en vaardigheden, ervaring 2. Veranderbewustzijn 3. Het stimuleren van de acceptatie van groepsdoelen 4. Bij de verandering passende waarden 5. Ondersteunend leiderschapsgedrag 6. Het voorzien in intellectuele stimulatie EFFECT Energie faalfactoren: 1. Individueel onvermogen (coping), capabilities gap 2. Reactieve mindset 3. Te weinig resources, bevoegdheden 4. Schending psychologisch contract 5. Sneeuwblindheid (groupthink) 6. Gebrek aan zelfvertrouwen 7. Cynisme

74 SLAAG- EN FAALFACTOREN VERBINDING FOCUS RATIONALE VER- BINDING ENERGIE Verbinding slaagfactoren: 1. Totaaloverzicht 2. Hanteren afhankelijkheden (synergie, trade-off) 3. Balans forecasting en backcasting 4. Systematisch en methodisch werken 5. Hard en zacht kunnen verbinden 6. Leiderschap EFFECT Verbinding faalfactoren: 1. Hokjesgeest, kannibalisatiekosten 2. Comfort van de kruissubsidie 3. Problemen om tot collectieve actie te komen 4. Interne politiek en machtsstrijd 5. Onverenigbare overtuigingen, emotionele loyaliteit 6. Communicatie-barrières