Verslag Small Group Meeting I-deals and Employability 7-8 juli 2011, Universiteit van Amsterdam Aukje Nauta en Beate van der Heijden Op 7 en 8 juli 2011 organiseerden Aukje Nauta 1 en Beate van der Heijden 2 een Small Group Meeting met als thema I-deals and Employability. Amerikaanse topwetenschappers waren keynote speakers: Denise Rousseau van de Carnegie Mellon University in Pittsburgh, en Mel Fugate van de Cox School of Business in Dallas. Dertien onderzoekers vertelden over hun meest recente bevindingen. De bijeenkomst werd gesponsord door de NSvP en de WAOP (www.waop.nl). Hieronder een verslag. Mel Fugate (2011) beet het spits af. Hij vertelde over een reorganisatie die hij zelf ooit meemaakte: het verbaasde hem hoe verschillend mensen daarop reageerden. Van schouders ophalen tot zware paniek ( hoe moet dat nu met mijn hypotheek?). Hij constateerde dat één persoonskenmerk heel belangrijk is om reorganisaties te overleven: aanpassingsvermogen. Dat is dan ook volgens Fugate een cruciaal onderdeel van employability. Fugate onderscheidt vier perspectieven op employability: - Employability als persoonskenmerk. Fugate ontwikkelde een vragenlijst die dit meet; - Employabilitycompetenties, zoals Van der Heijden en collega s onderscheiden; - Waargenomen employability, ofwel hoe ervaren mensen hun eigen inzetbaarheid; - Employability als fit tussen mens en werk; passen iemands kennis, vaardigheden en attitudes bij de baan? Er zijn grote verschillen tussen landen in hoe employability benaderd wordt. Dit hangt onder andere af van het sociale zekerheidsstelsel. Maar de precieze invloed van zulke stelsels vereist nader onderzoek. Ook zijn er generatieverschillen in employability. Jonge generaties voelen zich veel meer zelf verantwoordelijk voor hun loopbaan dan ouderen, die nog gewend zijn aan life-time employment. Charissa Freese (Kroon, Freese, & Moor, 2011) vertelde over een kersverse vragenlijst voor het meten van idiosyncratic deals (i-deals), die zij samen met Brigitte Kroon ontwikkelde. Zij omschrijft I-deals in navolging van Rousseau (2006) als vrijwillige, gepersonaliseerde afspraken die niet-standaard zijn, en die individuele werknemers uitonderhandelen met hun werkgever over zaken die voordelig zijn voor beide. De schuingedrukte termen komen alle terug in de vragenlijst, die Kroon en Freese afnamen bij 418 werknemers verdeeld over 44 organisaties. Van hen had een kwart om een i- deal gevraagd en 22% had m ook gekregen. Men sloot vooral i-deals over flexibele werktijden, en veel minder over persoonlijke ontwikkeling en geld. Uit de resultaten blijkt dat hoger opgeleiden en full-timers vaker i-deals hebben. Anders dan verwacht hebben i-deals geen effect op motivatie en behoud van werknemers. Denise Rousseau opperde dat dit laatste resultaat haar niet verbaasde, omdat i-deals op zich niet goed of 1 Aukje Nauta is bijzonder hoogleraar Employability in Werkrelaties vanwege de NSvP bij de UvA en daarnaast partner van Factor Vijf. 2 Beate van der Heijden is als hoogleraar verbonden aan de Radboud Universiteit Nijmegen, Institute for Management Research en tevens aan de Open Universiteit Nederland en de Universiteit Twente. 1
slecht zijn. Het effect van i-deals hangt af van de context. Zo valt te verwachten dat in een ontwikkelgerichte omgeving i-deals meer effect hebben op motivatie en behoud van werknemers dan in een omgeving waarin ontwikkeling weinig aandacht krijgt. Luc Dorenbosch (Dorenbosch, Kraan, Van Zwieten, & Van Wijk, 2011) vertelde over de ruimte die werkgevers al dan niet bieden voor maatwerkafspraken over beloning, werkuren en ontwikkeling, en de mate waarin die ruimte ook echt wordt gebruikt. Welke organisatiekenmerken hangen samen met ruimte voor maatwerk en gebruik daarvan? Dit toetste hij in een TNO-enquête bij ruim 3000 organisaties. Slechts 39% van de organisaties zegt dat er veel ruimte is voor maatwerk in beloning. Daarentegen zegt tweederde van de organisaties dat er veel ruimte is voor maatwerk in ontwikkeling. De ruimte die er is voor maatwerk wordt niet ten volle benut. Voor oudere en lageropgeleide medewerkers is er minder ruimte voor maatwerkafspraken over ontwikkeling dan voor jongere en hogeropgeleiden. Als de organisatie deel uitmaakt van een groter geheel, bijvoorbeeld een multinational, dan is er minder ruimte voor maatwerk. Organisaties die zich richten op innovatie bieden juist meer ruimte voor maatwerk. Dorenbosch keek ook naar de gevolgen van maatwerk. Ruimte voor maatwerk in ontwikkeling blijkt gepaard te gaan met minder verloop, terwijl ruimte voor maatwerk in beloning juist tot meer verloop leidt. I-deals over werktijden blijken verzuim tegen te gaan. Er blijkt geen verband te zijn tussen i-deals over beloning en organisatieprestaties. Wel blijken organisaties beter te presteren als zij ruimte voor maatwerkafspraken over ontwikkeling en werktijden volop gebruiken. Dorenbosch concludeert dat ruimte voor maatwerk een strategische keuze van werkgevers lijkt te zijn: als innovatie voor hen key is, dan bieden zij volop ruimte voor maatwerk. Cristel van de Ven (Van de Ven, Nauta, & De Pater, 2011) presenteerde resultaten van observatieonderzoek van 19 gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers, die voor en na die gesprekken vragenlijsten hadden ingevuld. Tijdens die gesprekken maakten zij soms i-deals over ontwikkeling, zoals een HR-manager die een trainersopleiding vroeg en kreeg. Soms ook maakten mensen curatieve i-deals ter oplossing van een probleem, zoals taken inleveren om werkdruk te verminderen. Van de Ven liet zien dat als medewerkers een i-deal voorbereiden door deze voorafgaand aan een gesprek met hun leidinggevende op te schrijven, ze deze meestal ook krijgen. Verder blijken prosociaal ingestelde medewerkers vaker i-deals te sluiten, evenals leidinggevenden die vooral mogelijkheden zien (in plaats van risicomijdend te zijn). Het onderzoek is nog volop gaande; uiteindelijk beoogt Van de Ven 100 gesprekken op te nemen, en de koppels een jaar lang met korte vragenlijsten te volgen. Doel is om met behulp van een observatieschema de kwaliteit van de gesprekken te beoordelen, en vervolgens te toetsen of dit voorspellend is voor de inzetbaarheid en prestaties van de medewerkers, een jaar later. Marielle Sonnenberg en Vera van Zijderveld (2011) verzorgden een duopresentatie over i-deals, rechtvaardigheid, en verschil maken tussen talenten. Zij deden onderzoek bij 310 respondenten in zes internationale organisaties die in Nederland gevestigd zijn. Ruim de helft van de respondenten waren mensen die door de organisatie als talent waren aangewezen, de rest betrof gemiddelde medewerkers. Anders dan verwacht kregen talenten niet vaker dan gemiddelde medewerkers een i-deal. Maar de i-deals die de talenten kregen waren wel uitzonderlijker in vergelijking met de i-deals van 2
gemiddelde medewerkers. Overigens viel op dat van de 45% gemiddelde medewerkers, 80% zichzelf als een talent beschouwde. Tenslotte vonden ze dat medewerkers hun eigen i-deal rechtvaardiger vinden dan de i-deals die collega s hebben gekregen. Dit geeft aan hoe gemakkelijk rechtvaardigheid in het geding kan komen als er i-deals gesloten worden; mensen vinden het al snel oneerlijk dat er verschil tussen mensen wordt gemaakt. Matthijs Bal (Bal, De Jong, Jansen, & Bakker, 2011) presenteerde een onderzoek naar wat i-deals kunnen betekenen voor langer doorwerken tot aan of zelfs na de pensioenleeftijd. Bal stelt dat jongere medewerkers vrijwel allemaal gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling, maar dat er bij ouderen meer heterogeniteit is; om die reden zouden i-deals wel eens belangrijker kunnen worden naarmate medewerkers ouder worden. Bal deed zijn onderzoek in de zorgsector en keek naar de invloed van teamklimaat: is dat ontwikkelgericht of juist ontzie-gericht (dat wil zeggen, dat men vindt dat ouderen moeten worden ontzien)? Klimaat had een modererende invloed op het verband tussen i-deals en de motivatie om langer door te werken. In een ontwikkelgericht klimaat verhogen i-deals over ontwikkeling de motivatie om langer door te werken. Maar in een ontzie-klimaat leiden i-deals over ontwikkeling juist tot minder motivatie om door te werken. Bal concludeert dat i-deals vooral positief uitpakken in een werkomgeving die positief tegenover ontwikkeling staat: alleen dan motiveren i-deals mensen om langer door te werken. Rondetafeldiscussie over onderzoeksagenda van de toekomst Aan het eind van de dag was er een rondetafeldiscussie over de toekomstige onderzoeksagenda op het gebied van i-deals en employability. Dit zijn enkele van de vragen die volgens de deelnemers om nader onderzoek vragen: - In alle westerse landen stijgt momenteel de pensioenleeftijd. Welke gevolgen heeft dat voor (de inzetbaarheid van) mensen die nu blijven werken, terwijl ze eerder op vroegpensionering konden rekenen? - Hoe onderhandelen mensen over i-deals? Kunnen mensen dat eigenlijk wel? - Wat zijn korte- en langetermijneffecten (positief en negatief) van i-deals? - Welke gevolgen hebben i-deals voor HR-beleid en praktijken? Kunnen ze dit beleid helpen innoveren? - Wat is de rol van (organisatie)cultuur? Zijn i-deals bijvoorbeeld belangrijker naarmate de cultuur in een organisatie of land individualistischer is? - Wat hebben i-deals en het nieuwe werken met elkaar te maken? - Hoe ziet de optimale cao eruit, waarin mensen gestimuleerd worden om tot op zekere hoogte te onderhandelen over i-deals? Femke Jongerius (Jongerius, De Pater, Nauta, & Van Vianen, 2011) opende de tweede dag met een presentatie over over i-deals en job-crafting en hun relatie met employability. Op basis van eerder onderzoek voorspelde ze dat proactieve mensen meer geneigd zijn om hun baan zo te smeden dat hij goed bij hen past: job crafting heet dat. Als mensen dat doen terwijl ze bovendien de intentie hebben om de organisatie te verlaten, dan verhogen ze daarmee hun inzetbaarheid voor de externe arbeidsmarkt. Deze individuele route naar inzetbaarheid onderscheidt ze van een relationale insteek: vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker verhoogt de kans dat de medewerker een ontwikkelgerichte i-deal krijgt. Zo n i-deal verhoogt de interne inzetbaarheid, vooral bij medewerkers die van uitdaging houden, omdat deze deal de 3
ontwikkelbehoeften van het individu optimaal afstemt op wat de organisatie nodig heeft. In een longitudinaal onderzoek bij bijna 800 medewerkers in acht Universitair Medische Centra vond Jongerius steun voor haar veronderstellingen. Ze concludeert dat vooral de combinatie van een proactieve persoonlijkheid en vertrouwen in de leidinggevende vruchten afwerpt, omdat hierdoor zowel interne als externe inzetbaarheid stijgt. Jessie Koen (Koen, Klehe, & Van Vianen, 2011) vertelde over onderzoek naar werklozen, die een grote afstand tot de arbeidsmarkt ondervinden, vooral naarmate hun werkloosheid langer duurt. De overheid pleegt allerlei re-integratie-interventies om deze mensen weer aan het werk te krijgen. Koen vertoonde videofragmenten van een documentaire over deze groep, die schrijnend laat zien hoe zeer het werklozen vaak ontbreekt aan zelfvertrouwen, discipline en intrinsieke motivatie. Koen vertaalde de afstand naar de arbeidsmarkt in termen van inzetbaarheid zoals Fugate dat definieert: hoe meer een werkloze beschikt over aanpassingsvermogen, sociaal en menselijk kapitaal en een heldere loopbaanidentiteit, hoe groter de kans dat hij of zij werk vindt. Daarnaast spelen tal van barrières - bijvoorbeeld jonge kinderen of een hond die men niet alleen thuis wil laten - een rol. Koen maakte een sterk vereenvoudigde versie van Fugates inzetbaarheidsschaal omdat ze ontdekte dat lageropgeleide werklozen veel vragen niet begrijpen. Een grote groep werklozen vulde 2x vragenlijsten in, de eerste keer in 2008, de tweede keer in 2009. 111 van de bijna 900 mensen die aan de tweede meting meededen hadden in 2009 werk gevonden, ofwel 12%. Het onderzoek toonde aan dat inzetbaarheid een goede meetlat is voor afstand tot de arbeidsmarkt. Ook vond ze dat inzetbaarheid positief samenhangt met de kans dat werklozen een jaar later een baan hebben gevonden. Tenslotte bleek dat mensen die in de tussentijd hadden deelgenomen aan een re-integratie-interventie, meer inzetbaar waren geworden, hoewel het effect klein was. Ans de Vos (De Vos & Forrier, 2011) vertelde over actief baanzoekgedrag: in hoeverre wordt dat bepaald door inzetbaarheid en een grenzenloze-loopbaan-attitude? Welke rol speelt leeftijd hierbij? Als mensen ouder worden, wordt het lastiger om werk te vinden; zelfs voor mensen die hun loopbaan tot dan toe als grenzenloos hebben ervaren. De onderzoekers namen vragenlijsten af bij mensen van verschillende leeftijden en vonden dat ouderen zich niet minder inzetbaar voelden dan jongeren; wel verschilde de sterkte van de verbanden tussen de leeftijdsgroepen. Voor de ouderen blijkt dat inzetbaarheid en de attitude van loopbaan-grenzenloosheid minder sterk samenhangen met actief baanzoeken dan bij mensen die wat jonger zijn. Ook lijkt het erop dat de grenzenloze carrière stopt rond het 49 ste levensjaar; daarna kunnen mensen zich die grenzenloosheid kennelijk niet meer permitteren; hun leeftijd gaat hen dan parten spelen, of dat nu een reële belemmering is of een discriminatoire. Om die reden concluderen De Vos en Forrier dat organisaties juist moeten investeren in competenties van ouderen, omdat deze niet zo snel meer de organisatie zullen verlaten. Pascale Peters (Peters & Van der Heijden, 2011) hield een verhaal over inzetbaarheid in verband met flexibel werken, ook wel Het Nieuwe Werken genoemd. Ze toetsten of de thuissituatie en flexibel werken qua tijd en plaats - voorspellers zijn van employability en loopbaansucces - geoperationaliseerd als zowel subjectief als objectief succes. Ze focusten op verschillen tussen mannen en vrouwen, omdat het nog steeds zo is dat vrouwen, zodra er kinderen in het spel zijn, zich vaak laat belemmeren in hun 4
loopbaan door verplichtingen thuis. Daarom kan tijd- en plaatsonafhankelijk werken vooral voor vrouwen een uitkomst zijn. Uit hun vragenlijstonderzoek bleek inderdaad dat naarmate vrouwen qua tijd en plaats flexibeler kunnen werken, hun inzetbaarheid groter is en zij zowel objectief (salaris, positie) als subjectief succesvoller waren in hun loopbaan. Karen van Dam (Van Dam, Van Vuuren, & Semeijn, 2011) maakte onderscheid tussen drie perspectieven op employability. Het economisch-sociale perspectief richt zich op de vraag in hoeverre (groepen) mensen in staat zijn om betaald werk te verrichten; het is een beleidsperspectief gericht op verklaring en verhoging van arbeidsparticipatie in de samenleving. Het individuele perspectief focust op werkzekerheid en loopbaanontwikkeling van individuen. Het organisatieperspectief gaat vooral over zogenoemde functionele flexibiliteit: in hoeverre kan een organisatie mensen inzetten in verschillende functies, taken en projecten? Ze vertelde voorts over een studie uitgevoerd bij leerkrachten in het onderwijs, waarin ze toetst of deze werknemers proactief de grenzen van hun eigen baan oprekken, participeren in de ontwikkeling van hun eigen school en innovatief gedrag vertonen. Dergelijk gedrag is op te vatten als employabilitygedrag en kan op drie manieren plaatsvinden: top down, oftewel ideeën van bovenaf adopteren en vertalen naar de dagelijkse praktijk; bottom up, oftewel van onderaf nieuwe ideeën en benaderingen ontwikkelen; en coöperatief, oftewel samen met het management nieuwe ideeën realiseren. Uit hun onderzoek bleek dat als mensen een ontwikkelgericht psychologisch contract ervaren, als het werkklimaat innovatief is, en als mensen erop vertrouwen dat ze brede, uitdagende taken kunnen uitvoeren (in jargon: een hoge role-breadth self-efficacy hebben), zij meer van dergelijk employabilitygedrag vertonen. Nicole de Jong (De Jong, Hoekstra, & Van Oudenhoven-Van der Zee, 2011) vertelde over diverse loopbaanrollen die mensen kunnen vervullen en hun samenhang met employability. Ze hanteert het loopbaanrollenmodel van Hoekstra (2011), waarin zes rollen worden onderscheiden, waaronder de zogenoemde makers en experts. Vooral deze twee rollen bleken sterk samen te hangen met employability, terwijl de overige vier rollen (presenter, guide, director en inspirator) niet bleken samen te hangen met employability. Bovendien vonden de onderzoekers dat loopbaanroldiversiteit positief samenhangt met employability. Jos Akkermans (Akkermans, Brenninkmeijer, & Blonk, 2011) vertelde over de competenties die mensen nodig hebben in huidige carrières. Hij ontwikkelde een instrument dat rekening houdt met het feit dat huidige loopbanen dynamisch en flexibel zijn, en gekenmerkt worden door zowel verticale als horizontale stappen. Heel anders dan traditionele loopbanen die uitgaan van een verticale ladder binnen een en dezelfde organisatie. Omdat loopbanen zo heterogeen zijn, wordt loopbaanzelfmanagement steeds belangrijker. De competenties die daarbij horen, en die Akkermans heeft vertaald naar een nieuw meetinstrument, zijn: reflectieve loopbaancompetenties, zoals nadenken over wat je zelf kan en wil; communicatieve loopbaancompetenties zoals netwerken en jezelf profileren; en gedragscompetenties zoals onderzoeken welk werk je wilt doen en hoe je je loopbaan kunt plannen. Uiteindelijk meet het instrument zes loopbaancompetenties (reflectie op motivatie, reflectie op kwaliteiten, netwerken, zelfprofilering, werkexploratie, en loopbaancontrole). Uit een empirische onderzoek bleek dat deze competenties alle samenhangen met, maar conceptueel verschillen van, 5
employability. In toekomstig onderzoek gaat Akkermans jonge medewerkers en studenten trainen in loopbaancompetenties om te toetsen of dit hen helpt meer inzetbaar te worden. Ans de Vos (De Vos, Van der Heijden, & De Hauw, 2011) rapporteerde de uitkomsten van een onderzoek naar de mediërende rol van inzetbaarheid in de relatie tussen competentieontwikkeling en loopbaansucces. De onderzoekers toetsten dit in een zeer loyale steekproef, dat wil zeggen dat de gemiddelde functieverblijfstijd van de respondenten zeer hoog was (M = 17 jaar). Ze toonden aan dat naarmate medewerkers actiever deelnemen aan activiteiten ter ontwikkeling van hun competenties, en naarmate ze hiervoor in hun directe werkomgeving meer steun krijgen, zij een hogere mate van employability hebben. Bovendien bleek dat employability positief samenhangt met waarde voor de interne en externe arbeidsmarkt, alsook met loopbaansatisfactie. Aan het einde van de tweedaagse sprak Denise Rousseau, en dat niet alleen voor de deelnemers aan de small group meeting, maar voor een breder publiek: internationale deelnemers van de door De Baak georganiseerde pan-europese dialoog. Rousseau s verhaal ging over idiosyncratic deals, kortweg i-deals, die zij omschreef als specific terms of employment bargained for by a given worker. I-deals zijn win-win-uitkomsten van constructieve onderhandelingen tussen een individu en de organisatie. Men moet ze niet verwarren met een voorkeursbehandeling, puur gebaseerd op vriendjespolitiek tussen baas en medewerker, met naaste collega s als slachtoffers. Denk bijvoorbeeld aan een werknemer die zonder legitieme reden eersteklas reist terwijl zijn collega s allemaal tweedeklas reizen. Ook moet men i-deals niet verwarren met frauduleus handelen van individuele werknemers die simpelweg de regels breken, bijvoorbeeld door zichzelf een dienstauto toe te eigenen waar ze formeel geen recht op hebben. Niet alle i-deals dragen even sterk bij aan een positief, ontwikkelgericht psychologisch contract zoals medewerkers dat kunnen ervaren; vooral de ontwikkelgerichte i-deals die mensen sluiten nadat ze al een tijd in dienst zijn, maken een psychologisch contract waardevol en versterken de relatie tussen medewerker en organisatie. Een reden hiervoor is dat zulke ontwikkelgerichte i-deals signaleren dat iemand waardevol en betekenisvol is voor de organisatie. Dat betalen mensen graag terug met loyaliteit en betrokkenheid. In het proces van i-deals sluiten is het belangrijk dat organisaties en medewerkers zorgvuldig balanceren tussen flexibiliteit en rechtvaardigheid. Dat is een spel met drie partijen: (1) de medewerker; (2) de directe manager; (3) de directe collega s. Het spel werkt het beste als partijen elkaar vertrouwen, lusten en lasten goed verdelen en open met elkaar communiceren. I-deals sluiten is een continu proces van voorbereiden, onderhandelen en heel veel nawerk. I-deals vergen onderhoud en soms heronderhandelingen. I-deals over flexibele werktijden vergen speciale aandacht. Ze kunnen heel handig zijn, om bijvoorbeeld werk en privé beter te kunnen combineren. Maar ze kunnen ook promoties in de weg staan, reden waarom medewerker en manager na het sluiten van zo n i-deal steeds moeten beoordelen of de i-deal goed uitpakt voor zowel organisatie als individu. Belangrijk is om voortdurend transparant te zijn. Dan ervaren medewerkers dat i-deals een gebruikelijke praktijk zijn, en kunnen ze erop vertrouwen dat als zij er zelf eentje nodig hebben, zij deze waarschijnlijk ook kunnen krijgen. I-deals zijn kortom dynamische fenomenen die uitdrukking geven aan een goede verstandhouding tussen organisatie en medewerker. 6
Mel Fugate reflecteerde op de lezing van Rousseau, en op alle presentaties van de afgelopen twee dagen. Hij wees op culturele en structurele verschillen tussen de Verenigde Staten en Europa, in het bijzonder Nederland. Een voorbeeld hiervan betreft de sociale zekerheid en pensioenen, die in de VS veel slechter geregeld zijn. Nog een punt van aandacht zijn generatieverschillen. Generatie Y (geboren na 1980) heeft andere waarden en verwachtingen dan Generatie X (geboren tussen circa 1960 en 1980) en babyboomers (geboren tussen circa 1945 en 1960). De jongere generaties verwachten geen life-time employment meer, en zijn daarom naar verwachting veel bewuster aan de slag met hun employability. Een derde aandachtspunt is globalisering van de beroepsbevolking. Nu organisaties wereldwijd opereren, wordt het steeds normaler om tekorten aan de ene kant van de wereld op te vullen met import van werkers van de andere kant van de wereld. I-deals sluiten met zulke kosmopolitische werknemers kan een manier zijn om ze aan te trekken en te behouden. Een laatste punt van aandacht is de noodzaak om employability vanuit verschillende standpunten te bestuderen: dat van de werknemer, de werkgever, de overheid, en de vakbonden. Werknemers kijken vooral naar hoe zij i-deals kunnen gebruiken om hun inzetbaarheid te vergroten; of zij zetten hun inzetbaarheid juist in om een betere i-deal te kunnen krijgen. Werkgevers kijken vooral naar inzetbaarheid vanuit het idee van human capital. Maakt brede inzetbaarheid deel uit van human capital? Kunnen i-deals gebruikt worden om talent aan te trekken en te houden? In de discussie aan het eind van deze tweedaagse werden de volgende interessante punten voor verdere verdieping aangesneden: - Zijn i-deals nu waardevol op zich, of zouden ze altijd een middel tot een doel moeten zijn, zoals bijvoorbeeld behoud van talentvolle medewerkers? - Zou het kunnen dat atypische werkrelaties straks typisch zijn? Met andere woorden, worden uitzonderlijke i-deals de regel? - Zijn i-deals wellicht een product van een krappe arbeidsmarkt, en verslapt de aandacht zodra de arbeidsmarkt ruimer wordt? - Zijn i-deals een illustratie van de toekomst, waarin organisatie en individu zeer flexibele afspraken maken in de trant van: ik heb jouw vaardigheden een paar jaar nodig, binnen dat tijdsraam onderhandel ik een paar unieke afspraken met je uit, maar daarna ben je vrij om te gaan en te staan waar je wilt? - Kunnen de twee stammen in de wereld van HR en arbeidsverhoudingen, te weten de onderzoekers en de practitioners, niet veel meer van elkaar leren als ze vaker dialogen als deze voeren? - Is er een pan-europese behoefte aan afstemming en kennisuitwisseling over i-deals en employability, en het bredere kader waarbinnen deze thema s spelen? 7