Op weg naar het sneller, beter en slimmer organiseren van onderwijs voor de doelgroep 23+ Content Kennisbank Voorhoedescholen Concept Eindrapport 15 december Marion Rozema Marianne van den Assem Iselien Nabben Margriet Philipsen Wim Scholte Marco Zwartkruis Bauke van der Laan
Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1 Verantwoording van het onderzoek 3 1.1.1 Raamwerk voor het onderzoek 3 1.1.2 Inventarisatierondes 4 1.1.3 Verrijking en verdieping 4 1.1.4 Concept eindrapportage en vervolg 4 1.2 Leeswijzer 5 2 Het raamwerk voor de ordening van instrumenten 6 2.1 De keuze van het ordeningsprincipe 6 2.1.1 Een instrument komt zelden alleen! 6 2.1.2 Ontwerpeisen voor het raamwerk 8 2.2 Dimensies in het raamwerk 8 2.3 Nadere beschrijving van het raamwerk 9 2.3.1 Het klantperspectief 9 2.3.2 Interne synergie 10 2.3.3 Bedrijfsvoering 10 2.3.4 Regelsystemen 11 3 Algemene bijsluiter 13 3.1 Algemene context en kenmerken 13 3.1.1 Business development en strategie 13 3.1.2 Visie en ambitie 13 3.1.3 Toegevoegde waarde 14 3.1.4 Breder ontwikkelingsperspectief 14 3.1.5 Positionering: extern, intern of derde weg 14 3.1.6 Instrumenten die werken 15 3.1.7 Speerpunten in de (voorhoede)scholen 15 3.2 Kennis en instrumenten: wat en hoe 15 3.2.1 Verschillende soorten kennis 15 3.2.2 Gelaagdheid van kennis 16 3.2.3 Regelmaar- en maatregelkennis 17 3.2.4 Verbeteren, vernieuwen, ontwikkelen van organisaties 17 3.2.5 Kennis, instrumenten en interventies 18 3.3 Kritische succesfactoren lessons learned 18 3.3.1 Kritische succesfactoren 19 3.3.2 Lessons learned 19 4 Portretten voorhoedescholen en good practice 20 4.1 AOC Oost 20 4.1.1 Naar een nieuw model 20 4.1.2 HRM-beleid eigen personeel 21 4.2 Albeda College 22 4.2.1 Salesplannen 22 4.2.2 Accountmanagement 23 4.2.3 Centraal Loket 23+ 23 4.2.4 Procedures, monitoring en controle 23 4.3 ROC de Leijgraaf 23 4.3.1 Uitvoering businessplan 23+ 24 4.3.2 Beslisboom van vraag naar aanbod 25 December 2009 1
4.3.3 Capaciteit initieel en postinitieel onderwijs 25 4.3.4 Procesbeschrijving logistiek EVC en EVC-Duaal 25 4.3.5 Overige opbrengsten 25 4.4 ROC Eindhoven 25 4.4.1 Onderwijsvisie Leven Lang Leren 25 4.4.2 Bedrijfsmatige organisatie 25 4.5 Alfa-college 26 4.5.1 Strategie 26 4.5.2 Cultuur 27 4.5.3 Onderwijs 27 4.5.4 Organisatie en doelgroepsegmentatie 27 4.5.5 Processen 28 4.5.6 Netwerk en relatiemanagement 28 4.6 Hogeschool Windesheim 28 4.6.1 Inrichting van de organisatie 29 4.6.2 Cultuurtraject 29 4.6.3 Veranderkundige aanpak 29 4.6.4 Marktbewerking en relatiemanagement 29 4.7 Good Practice Thales 30 4.8 Hogeschool Rotterdam 30 4.9 Samenscholing.nu 30 4.10 ROC Midden Nederland 31 4.11 ROC van Amsterdam 31 4.12 Koning Willem I College 31 4.13 Nationaal Consortium voor Bedrijfsgroepen 31 4.14 EVC Centrum ROC A12 31 4.15 Politieacademie 31 4.16 Werk&Vakmanschap 32 5 Overzicht instrumenten 33 5.1 Ordening langs de lijn van het raamwerk 33 5.2 Accenten en witte vlekken 33 5.3 Keuzepanelen en handelingsalternatieven 33 5.4 Specifieke bijsluiter instrumenten 33 5.5 Ontwikkelingsthema s vanuit de werkconferentie 33 Bijlage Respondenten interviewrondes 39 December 2009 2
1. Inleiding In 2007 is de Projectdirectie Leren & Werken (PLW), in samenwerking met het Platform Bèta Techniek (PBT), gestart met het project Voorhoedescholen. Doel hiervan is te identificeren hoe publieke aanbieders het onderwijs voor volwassenen slimmer, sneller en beter kunnen organiseren en daarmee een bijdrage kunnen leveren aan de versterking en professionalisering van het volwassenenonderwijs. Wat is daarvoor nodig en welke instrumenten, aanpakken en ideeën kunnen besmettelijk worden gemaakt voor andere instellingen voor middelbaar en hoger beroepsonderwijs? In een Masterplan Voorhoedescholen (2008) zijn een aantal speerpunten geformuleerd. Één van deze speerpunten betreft het opzetten van een kennisbank, gericht op het toegankelijk maken van de kennis en ervaringen uit de voorhoedescholen. Interstudie NDO is gevraagd om de ontwikkelde en in ontwikkeling zijnde instrumenten en ideeën bij de voorhoedescholen en good practice (publiek en privaat) te inventariseren, deze kennis te verrijken en met de voorhoedescholen te verdiepen. De opbrengsten van deze opdracht worden in dit concept eindrapport weergegeven. 1.1 Verantwoording van het onderzoek Voor de uitvoering van de opdracht is de volgende aanpak gekozen: 1.1.1 Raamwerk voor het onderzoek Voor het onderzoek is een raamwerk ontworpen voor de ordening van de opbrengsten (kennis, instrumenten) uit het onderzoek. Dit raamwerk is gehanteerd bij de inventarisatierondes en het opspeuren van mogelijke witte vlekken, maar is ook bedoeld als hulpmiddel voor de navigatie naar bepaalde typen opbrengsten. December 2009 3
1.1.2 Inventarisatierondes In de periode juni tot november zijn inventarisatierondes uitgevoerd bij de voorhoedescholen en bij good practices. In deze gesprekken is onderzocht welke instrumenten de respondenten hebben ontwikkeld dan wel aan het ontwikkelen zijn. Vooral de voorhoedescholen (en een volgschool) hebben ook daadwerkelijk documentatie van instrumenten aangeleverd. In de gesprekken is tevens gekeken naar de kritische succesfactoren en lessons learned, mede om ook een bijsluiter voor het instrumentarium te kunnen beschrijven. Er is gesproken met 6 voorhoedescholen (vier ROC s, een AOC en een hogeschool) en één volgschool (hogeschool). Deze gesprekken zijn gevoerd met de projectleiders en bij vijf van de voorhoedescholen met de betrokken bestuurder, soms in een gezamenlijk gesprek en in twee gevallen apart. Daarnaast zijn er 13 good practices geselecteerd, waarvan er uiteindelijk 10 hebben toegestemd in een gesprek. In totaal zijn er 19 gesprekken gevoerd. Aan alle respondenten is een rapportage voorgelegd, waarin tevens afspraken zijn gemaakt over de mogelijke levering van materiaal. Een overzicht van de respondenten is weergegeven in bijlage 1. 1.1.3 Verrijking en verdieping Op 29 september heeft een werkconferentie plaatsgevonden met de projectleiders van de voorhoedescholen, vertegenwoordigers van de Projectdirectie Leren&Werken en een aantal externe experts. Ten behoeve van deze werkconferentie is een tussenrapportage opgesteld met betrekking tot de opbrengsten uit de inventarisatierondes. Tijdens de conferentie zijn de kennis, inzichten, instrumenten en ervaringen van de voorhoedescholen nader onderzocht, is de overdraagbaarheid van deze kennis verkend en zijn thema s geïdentificeerd die de voorhoedescholen verbinden en om een verdere verdieping vragen. De opbrengsten van de werkconferentie zijn als deelrapportage aan de projectleiders aangereikt. Een verrijking en verdieping van de opbrengsten en inzichten uit het onderzoek heeft niet alleen tijdens de werkconferentie plaatsgevonden. Zo is het raamwerk gedurende het gehele proces tegen het licht gehouden en mede op basis van de inventarisatierondes aangepast. Tijdens de inventarisatierondes is ook de instrumentontwikkeling en de bedoeling van de kennisbank onderwerp van gesprek geweest en vooral wat qua kennisdeling behulpzaam is. De inzichten hieruit hebben bijgedragen aan de opzet van dit rapport en komen in verderop ook nader aan de orde. Voorts is bij de selectie van de good practices en de externe experts nadrukkelijk gekeken naar de ontwikkelingen bij de voorhoedescholen (complementariteit) en hun behoeftes. 1.1.4 Concept eindrapportage en vervolg In de eindrapportage is de kennis van de voorhoedescholen, de good practices en de onderzoekers bijeen gebracht. De rapportage geeft daarmee een uniek overzicht van ontwikkelingen, aanpakken, instrumenten en aandachtspunten in het slimmer, sneller en beter organiseren van het onderwijs 23+ bij publieke aanbieders. Is de in dit rapport weergegeven kennis nu volledig en universeel toepasbaar voor alle publieke aanbieders? Op deze vraag kan het antwoord alleen ontkennend zijn. Uit het onderzoek komt naar voren dat er geen eenvoudig en kopieerbaar recept bestaat. In de vele gesprekken is ook duidelijk naar voren gekomen dat een dergelijk recept niet realistisch en wenselijk is. Ten eerste, omdat er sprake is van een ontwikkelingsproces waarin nog geen reguliere onderwijsinstelling het eindpunt heeft bereikt. Het prototype van een succesvolle onderwijsinstelling op het gebied van beroepsonderwijs voor volwassenen is overigens ook niet eenduidig gedefinieerd. Ten tweede, omdat het gaat om kennis, instrumenten, aanpakken die niet los kunnen worden gezien van de specifieke context, keuzes en het concrete ontwikkelingsproces van de afzonderlijke onderwijsinstelling. In alle gesprekken is naar voren gekomen dat het voorhoedeproject onderdeel uitmaakt van een breder veranderingsproces en dat het gaat om een leerproces van/in de organisatie. Vaak is ons op het hart gedrukt, zowel door voorhoedescholen als good practice, dat de Kennisbank geen contextloze weergave van een losse verzameling van instrumenten zijn kan en mag. December 2009 4
Het voorgaande neemt niet weg dat er bij publieke aanbieders stappen worden gezet, ervaringen zijn opgedaan en deelsuccessen worden geboekt, waarvan door anderen kan worden geleerd. In deze zin biedt dit rapport een kennisbasis voor de Kennisbank. Het eindrapport heeft nog nadrukkelijk het predicaat van concept om de volgende redenen: Het rapport heeft nog het finale fiat nodig van alle respondenten die aan de inhoud hebben bijgedragen. De inhoud wordt immers, onder andere via de Kennisbank, beschikbaar gesteld voor een breder publiek. De Projectdirectie Leren&Werken moet nog een toets laten uitvoeren op dit rapport door het Expertisecentrum Publiek-Privaat. Er moeten nog afspraken worden gemaakt over de functionaliteiten van de digitale Kennisbank en hoe dit rapport vertaald wordt naar de vulling daarvan. 1.2 Lees- en werkwijzer In hoofdstuk 2 wordt het raamwerk beschreven op basis waarvan de resultaten uit het onderzoek worden geordend. Vervolgens geven we een aantal algemene bevindingen uit ons onderzoek weer, in de zin van een bijsluiter op hoofdlijnen voor een gepast gebruik van de opbrengsten c.q. dit rapport. Daarbij gaan we tevens in op de verschillende soorten kennis die in dit rapport terug te vinden zijn. Deze algemene bijsluiter beschrijven wij in hoofdstuk 3. Voor de kern van dit rapport, namelijk de beschrijving van de instrumenten hebben wij twee aanvliegroutes gekozen, mede vanuit de wens en noodzaak om kennis c.q. de instrumenten in context te plaatsen. De eerste route (hoofdstuk 4) is een kort portret van de voorhoedescholen en good practice. De tweede route is een weergave van de kennis/instrumenten aan de hand van het raamwerk, waardoor de opbrengsten op een thematische, vergelijkende wijze toegankelijk worden gemaakt (hoofdstuk 5). In beide hoofdstukken (routes) wordt verwezen naar onderliggende documenten. December 2009 5
2. Het raamwerk voor de ordening van instrumenten We hebben een raamwerk ontwikkeld ter ondersteuning van het speurwerk naar instrumenten in de interviewrondes en om handvatten te hebben en te bieden voor wat nodig kan zijn bij het organiseren van slimmer, sneller en beter onderwijs voor de doelgroep 23+. Daarmee kunnen eventueel ook nog witte vlekken gevonden worden in het tot nu toe ontwikkelde instrumentarium. Het raamwerk gebruiken wij eveneens als navigatietool voor de ordening van de opbrengsten. Hieronder worden de principes voor het raamwerk en het raamwerk zelf beschreven. 2.1 De keuze van ordeningsprincipes Uitgangspunt was dat het raamwerk overzicht en inzicht moet bieden in alle relevante aspecten van het instrumentarium. Het raamwerk is dan (zelf) een instrument om na te kunnen gaan of dat wat de voorhoedescholen (en anderen) hebben ontwikkeld leidt tot een complete puzzel. Daarnaast kan het raamwerk dan ook worden gebruikt om belanghebbenden te helpen bij de zoektocht naar nodige en passende instrumenten. Bij het ontwerp van het raamwerk zijn wij vertrokken vanuit een belangrijke vraag in het Voorhoedeproject: Hoe kunnen publieke aanbieders een aantrekkelijker, flexibeler en effectiever aanbod voor volwassenen realiseren? Deze vraag veronderstelt dat onderwijsinstellingen er voor kiezen om nieuwe markten te willen bedienen en dat op een succesvolle manier te willen doen. De voorhoedescholen zijn deze uitdaging aangegaan en hebben daarvoor businessplannen opgesteld. We zijn op zoek naar instrumenten die nodig zijn om de voorgenoemde doelstellingen te realiseren. In de opdracht van PLW wordt gesproken over onder andere organisatorische, financiële, marketing en logistieke instrumenten. Het gaat dan om instrumenten die kunnen helpen om een relatief nieuw, maar in elk geval nog marginaal aanbod (diensten/producten) met succes te verkopen en te leveren. Instrumenten zijn dus vooral een (hulp)middel. 2.1.1 Een instrument komt zelden alleen! De beschikbaarheid van een instrument als zodanig leidt niet vanzelfsprekend tot succes. In de inventarisatieronde is duidelijk naar voren gekomen dat instrumenten wel belangrijk zijn, maar dat er meer nodig is om resultaten te kunnen boeken. Een instrument moet voldoen aan een programma van eisen, zoals effectiviteit (doelbereik), gebruiksgemak en ingebed worden in de processen, procedures en routines van een organisatie. Bijvoorbeeld: We kunnen een kostbaar relatiebeheerssysteem aanschaffen, maar als het niet is ingericht op onze organisatiedoelstellingen en bedrijfsprocessen en/of onze medewerkers kunnen er niet mee omgaan, gaat het al snel om een kostbare desinvestering. Om de organisatiedoelstellingen te kunnen bereiken zullen verschillende instrumenten moeten worden ingezet. De bedrijfsprocessen van onderwijsinstellingen vormen een complex geheel en het inzetten van een instrument in één van de vele deelprocessen blijft niet zonder gevolgen voor andere, gerelateerde deelprocessen. Het gaat dus niet om één instrument, maar om een samenhangend geheel van instrumenten (instrumentarium). Een verbetering of instrument leidt anders tot een suboptimaal resultaat of kan zelfs tot bedrijfsongevallen (niet gewenste neveneffecten) leiden. Voor publieke aanbieders geldt dat vanuit visie en strategie gekozen wordt voor nieuwe strategische doelstellingen (verbreding van het portfolio ) dan wel een versterkte inzet daarop. Wil het niet bij mooie worden en marginale activiteiten blijven, dan heeft de strategie een ingrijpend effect op het tactische en operationele niveau. De organisatie (of delen daarvan) moet opnieuw worden ingeregeld. Het gaat dus om organisatievraagstukken en het herontwerp van bedrijfsprocessen. De interne bedrijfsprocessen moeten zo worden December 2009 6
(her)ontworpen) dat shareholders (c.q. stakeholders 1 ) en klanten tevreden zijn. De samenhang van strategische, tactische en operationele aspecten komt bijvoorbeeld in de balanced score card duidelijk naar voren. Voor publieke aanbieders speelt daarnaast dat het herontwerp van organisatie en bedrijfsprocessen zich afspeelt in een specifieke context, namelijk de publieke context. Hoewel ook publieke dienstverleners zich steeds marktgerichter en ondernemender moeten en willen opstellen, verloopt de overgang van een taak- naar een marktomgeving niet vloeiend. Zij zullen zich moeten blijven verhouden tot hun maatschappelijke opdracht en de voor hen geldende wet- en regelgeving. Het kiezen voor nieuwe markten (volwassenenonderwijs) laat onverlet dat zij ook hun oude markten (initieel onderwijs) goed moeten blijven bedienen. Publieke en private activiteiten hebben verschillende doelstellingen en de spelregels op deze markten lopen nogal uiteen. In vergelijking met private aanbieders hebben publieke instellingen dan te maken met een voor hen specifieke complexiteit: het verbinden van publieke normen en private waarden. Hierdoor zijn instrumenten en aanpakken van private aanbieders niet altijd (zonder aanpassingen en specifieke randvoorwaarden) gebruiksklaar voor publieke aanbieders. Soms moeten er ook gewoon andere dingen gebeuren. Daarmee ontkennen we overigens niet dat er van private aanbieders kan worden geleerd. 1 In het publieke domein geven we de voorkeur aan de term stakeholder. December 2009 7
2.1.2 Ontwerpeisen voor het raamwerk Vanuit het voorgaande zijn wij tot een aantal ontwerpeisen voor het raamwerk gekomen. Het raamwerk moet: 1. een integraal overzicht en inzicht geven in het benodigde instrumentarium; 2. de verschillende dimensies van (het herontwerp van) bedrijfsprocessen systematisch weergeven; 3. rekening houden met de specifieke context van publieke instellingen. 2.2 Dimensies in het raamwerk Rekening houdend met bovenstaande ontwerpeisen en op basis van onze kennis en ervaringen hebben wij gekozen voor een viertal dimensies in het raamwerk: Het klantperspectief heeft betrekking op de processen rond de klant (bedrijven en individuen), langs de lijn van contact tot contract en de uitvoering, van marktonderzoek en marktbewerking tot de afronding van opdrachten. We zien dit als de primaire bedrijfsprocessen. Vanuit het perspectief van interne synergie kijken we naar de specifieke kenmerken van ROC s en hogescholen: het omgaan met het verschil in dynamiek en spelregels tussen initieel en postinitieel onderwijs (publieke en private activiteiten), maar ook de unique selling points (USP s) van publieke instellingen, zoals de breedte en dekkendheid van de infrastructuur. Op het domein bedrijfsvoering kijken we meer naar de secundaire, ondersteunende processen, waarbij ook hier weer wordt gekeken naar de specifieke kenmerken van publieke instellingen. December 2009 8
Het perspectief regelsystemen hebben we toegevoegd omdat naast adequate structuren en processen ook de juiste spelregels van groot belang blijken te zijn. Het spel dat in publieke organisaties moet worden gespeeld begint bij de strategiebepaling, maar het gaat ook om het samenspel in doorgaans grote organisaties met een complexe opdracht. Uiteraard sluiten deze dimensies of perspectieven elkaar niet volledig uit. Een instrument kan soms op verschillende dimensies worden geplaatst. Verder is een ordening in zekere mate altijd arbitrair. We hadden ook kunnen kiezen voor de ordening zoals die nu op de Kennisbank 2 wordt gehanteerd. Vanuit de hiervoor beschreven uitgangspunten en ontwerpeisen hebben we voor een andere benadering gekozen. 2.3 Nadere beschrijving van het raamwerk In dit hoofdstuk vullen wij de dimensies in het raamwerk nader in. 2.3.1 Het klantperspectief Vanuit het klantperspectief zoeken we naar instrumenten die worden ingezet in de primaire bedrijfsprocessen, van marktonderzoek tot de nazorg (afronding van projecten/opdrachten). Subdomein Toelichting Voorbeelden Marktinformatie Het gestructureerd verzamelen van marktinformatie en systematisch verzamelen van kennis over de klant. Acquisitie en verkoop Herkenbare loketten Productontwikkeling Levering Nazorg Het organiseren van een effectief en efficiënt klantcontact en marktbewerking Het organiseren van transparantie en toegankelijkheid voor klantgroepen Ontwerp van maatwerk - arrangementen (vorm en inhoud), gedifferentieerd naar klantgroepen Werkwijzen en instrumenten t.b.v. de uitvoering van trajecten/projecten Binding van de klant en evaluaties ter verbetering van de dienstverlening Marktonderzoek en analyses Portfolioanalyse Relatiebeheersystemen Verkooporganisatie Marketing en PR Accountmanagement/relatiebeheer Salesplannen Partnerships Afstemming front- en backoffice Offerteprocedures Websites en helpdesks Procedures rond klantvragen Tools die de klant ondersteunen bij de vraagarticulatie Dienstverleningsconcepten (bijv. HR-advies) Onderwijs- en begeleidingsconcepten Co-creatie met de klant Visie en operationalisering van EVC en maatwerktrajecten Intakeprocedures EVC-procedures Plannen/organiseren van resources Alumnibeleid Kwaliteitsborging Klantevaluaties 2 Strategie, Organisatie, Processen, Wet- en regelgeving, Cultuur, Didactiek en Marketing. December 2009 9
2.3.2 Interne synergie Zoals gezegd gaat het hier om een optimaal gebruik van wat een ROC of hogeschool al in huis heeft. Subdomein Toelichting Voorbeelden Customizing Het benutten van de breedte Cross-selling van de infrastructuur Marketingactiviteiten en productontwikkeling op het snijvlak van o klantgroepen Synergie op de inhoud (massadiversificatie) Synergie op het personele vlak Maatwerk versus massa Innovatie Efficiënt hergebruik van dienstverlening/producten voor verschillende klantgroepen Het benutten van het volwassenenonderwijs voor eigen professionele groei en inzetbaarheid personeel Het organiseren van een kritische massa (benutten schaalvoordelen) om kwaliteit te kunnen bieden Het benutten van de activiteiten op de 23+ markt voor de innovatie van het onderwijs o branches Aparte positionering van deeltijd- en duale opleidingen naar klanten Afstemming van initieel en postinitieel onderwijs vanuit loopbaanperspectief (LLL) Kennisontwikkeling voor/met werkvelden Competentieontwikkeling personeel o ondernemerschap o specifieke didactiek Flexibele inzet van het personeelsbestand Interne samenwerking op basis van verwante inhoud, bijvoorbeeld bij de uitvoering Samenwerking met bedrijven/instellingen Werkplekleren, e-learning 2.3.3 Bedrijfsvoering Secundaire bedrijfsprocessen zijn in principe dienend aan de primaire processen. Publieke instellingen worstelen daarmee, ook al in het gewone onderwijs. Vanuit een meer bedrijfsmatige aanpak worden ondersteunende diensten geprofessionaliseerd en wordt geëxperimenteerd met vraagsturing. De noodzaak voor redesign wordt ook ingegeven door de invoering van competentiegericht onderwijs. Activiteiten zoals bedrijfsopleidingen versterken de noodzaak van alignement. Zij stellen specifieke eisen aan de bedrijfsvoering, die daarop (nog) niet is ingeregeld. Vaak vragen zij ook om uitzondering op de regels die in de bedrijfsvoering zijn gesteld. De verkooporganisatie als zodanig zou als secundair proces ook op dit domein worden weergegeven. Deze hebben we echter al bij het klantperspectief neergezet. December 2009 10
Subdomein Toelichting Voorbeelden Planning van resources Het realiseren van maatwerk Workforce planning in het productieproces Facilitymanagement HRM/personeelsbeleid Professionalisering eigen Functiebouwwerk personeel en het inzetten van Competentieprofielen incentives Beloningsbeleid (primair en secundair) Functioneren en beoordelen Scholing en Administratieve organisatie Informatiesystemen ICT in het onderwijs Kwaliteitszorg Marketing & Communicatie Het inrichten van de AO, rekening houdend met de specifieke vereisten publiekprivaat Hulpmiddelen voor het beheer en de verantwoording van activiteiten/projecten (t.b.v. bedrijfsvoering) Inzet van moderne media, passend bij onderwijsconcepten Borging en verbetering kwaliteit (inbedding in kwaliteitssystemen) Externe en interne communicatie loopbaanontwikkeling Offertebeheer Projectbeheer Contractbeheer Financiële administratie Registratie onderwijsgegevens Bekostigingsdossier Managementinformatiesystemen CRM-systemen Planningssystemen Kennismanagement Tijdschrijfsystemen ELO Digitaal portfolio Begeleiding/voortgangsbewaking Servicedesk Digitale leermiddelen Certificering Systematische klantbeoordelingen Rol en taakverdeling front- en backoffice Portals/websites Intranet Ondersteuning marketing 2.3.4 Regelsystemen Het volwassenenonderwijs zal moeten zijn ingebed in het besturingsmodel van een publieke instelling. Het gaat dan niet alleen om keuzes in de strategie en in organisatiemodellen (positionering), maar ook om een adequate sturing en het hanteren van spelregels die de versterking van het volwassenenonderwijs faciliteren. Subdomein Toelichting Voorbeelden Strategie Strategiebepaling en vertaling Strategische beleidsplannen naar de organisatie Beslissingen op het portfolio Strategische samenwerking met andere aanbieders December 2009 11
Besturingsfilosofie Organisatie/processen Cultuur Verantwoording Contractering Afstemming strategie en besturing (systemen, incentives, spelregels) Positionering en verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Afstemming strategie en organisatiecultuur (waarden, normen en gedrag) Governance in het samenspel van publieke en private activiteiten Eenduidig en binnen publieke normen op de markt opereren Managementcontracten P&C-cyclus Resultaatsturing Voorkomen interne concurrentie Organisatiemodellen Juridische vormgeving Horizontale afstemming (verkoop en uitvoering) Management-development Cultuurprojecten Richtlijnen reguliere bekostiging Spelregels voor kostprijsberekening Procedure risicobepaling Leveringsvoorwaarden Hoofd- en onderaannemerschap December 2009 12
3. Algemene bijsluiter Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het gevonden instrumentarium een bijsluiter nodig heeft. Zonder context en samenhang kan consumptie anders tot onbedoelde bijwerkingen leiden. Om de instrumenten op waarde en toepasbaarheid te kunnen schatten, geven wij eerste een aantal algemene bevindingen weer. De specifieke context van de instrumentontwikkelaars en de bijsluiter voor de instrumenten komen in de volgende hoofdstukken aan de orde. Daarnaast heeft ons onderzoek verschillende soorten van kennis opgeleverd. Voor een gepast (her)gebruik) van deze kennis is het nodig om de betekenis en impact van deze verschillende soorten kennis nader te expliciteren. 3.1 Algemene context en kenmerken Aan de hand van onze bevindingen uit het onderzoek geven we een nadere beschrijving van de context waarin publieke aanbieders zich bevinden en hun kenmerken. In deze bevindingen komen een aantal rode draden naar voren, die meer of minder generiek zijn voor onze onderzoeksobjecten. 3.1.1 Business development en strategie Zowel bij de voorhoedescholen als de meeste good practice hebben we kunnen constateren dat er sprake is van een ontwikkelproces. Vooral bij de voorhoedescholen heeft dit ontwikkelproces, ook gezien de projectstatus, het karakter van experimenteerruimtes. De onderwijsinstellingen hanteren daarbij verschillende strategieën en zetten verschillende accenten. In het ene geval wordt begonnen met de professionalisering van een frontoffice (in verschillende gedaanten), dan weer gaat het om het samenspel tussen een frontoffice en uitvoerende organisatorische eenheden in de vorm van pilots, of om een meer bedrijfsmatige aanpak vanuit één kleine organisatorische eenheid (team). De door ons onderzochte casussen hebben dus allen een eigen ontwikkelpad gekozen. Nog nergens wordt het werk als af ervaren. Uiteraard zijn de voorhoedescholen en good pratice juist gekozen omdat zij bewust met de (door)ontwikkeling van nieuwe business bezig zijn. Onze ervaring laat echter ook zien dat reguliere onderwijsinstellingen al ruim twee decennia op zoek zijn naar een adequate positionering en organisatie van postinitieel onderwijs. Het gaat dus om een complex vraagstuk. Het goed bedienen van deze markt is nog geen going concern en het marktaandeel is nog niet overtuigend. Vanuit een projectmatige aanpak (experimenteerruimtes) gaat het er nu om de hier ontwikkelde kennis te verbreden naar de hele organisatie. Dat gaat niet vanzelf en is een vervolgstap in het ontwikkelingsproces. 3.1.2 Visie en ambitie De zoektocht naar het slimmer, sneller en beter organiseren van (beroeps)onderwijs en scholing van volwassenen wortelt bij alle door ons onderzochte casussen in een visie en ambitie die op de volgende hoofdlijnen kan worden samengevat: De onderwijsinstelling wil zich ontwikkelen tot een brede kennisinstelling (in de regio), in samenwerking en relatie met belangrijke stakeholders als bedrijven en overheden. Men wil de hele (beroeps)loopbaan van burgers faciliteren en zich dus niet beperken tot het initiële beroepsonderwijs voor jongeren. Er is een tendens waarneembaar waarin onderwijsinstellingen zich willen transformeren van aanbieder van scholing naar partner in HRM voor bedrijven. Dat laatste heeft overigens consequenties voor de acquisitiestrategie en deskundigheid en de competenties van het personeel. Met de ontwikkeling van onderwijsinstellingen tot zichtbare (regionale) spelers krijgt deze ambitie meer nadruk dan twee decennia geleden. Een heldere ambitie en strategie zijn door alle respondenten als belangrijke succesfactor beschreven, om beweging binnen de organisatie tot stand te brengen. December 2009 13
3.1.3 Toegevoegde waarde In het verlengde van de hiervoor genoemde hoofdlijnen in de visie en ambitie ligt de constatering dat het publieke aanbieders niet simpelweg om gaat om meer geld te verdienen. Nieuwe marktactiviteiten moeten een toegevoegde waarde hebben voor de kerntaken van de onderwijsinstelling. Lag de nadruk van contractactiviteiten in de tachtiger jaren nog bij het verruimen van de inkomsten ten behoeve van het primaire proces, zijn de publieke aanbieders inmiddels een illusie armer geworden. Respondenten geven aan dat je er niet rijk van wordt. De motieven nu liggen veeleer in een veranderde taakopvatting en een impliciete innovatiestrategie: Onderwijsinstellingen willen hun activiteiten op de 23+-markt benutten als vehicle om de verbinding tussen binnen en buiten te versterken. Men is ervan overtuigd dat de corebusiness van de onderwijsinstelling kan worden verbeterd door de uitvoering (docenten) dichter bij het werkveld van de (toekomstige) beroepsbeoefenaar te brengen. Actuele kennis van de beroepscontext en ondernemerschapcompetenties worden als belangrijke succesfactoren voor het competentiegerichte beroepsonderwijs gezien. De activiteiten op de 23+-markt kunnen hierin een bijdrage leveren. Het voorgaande neemt overigens niet weg dat een verbreding van de markt c.q. verbetering van de instroom wel degelijk vanuit continuïteitsoverwegingen als noodzakelijk wordt gezien. Het behoud van de huidige onderwijsinfrastructuur komt in het geding. Door demografische ontwikkelingen drogen de traditionele bronnen voor toelevering van studenten op. Zonder het aanboren van nieuwe bronnen kan niet meer worden voldaan aan de (vervangings)vraag op de arbeidsmarkt. In een aantal regio s zijn deze ontwikkelingen al pregnant aanwezig. 3.1.4 Breder ontwikkelingsperspectief Bij alle onderzochte casussen is naar voren gekomen dat de ontwikkeling van de 23+-markt niet op zichzelf staat. De activiteiten en projecten op dit gebied maken in bijna alle gevallen deel uit van een breder veranderingproces in de onderwijsorganisatie. De inzet op een verbetering van de marktgerichtheid, ondernemerschap, een meer vraaggestuurde onderwijsorganisatie en een verbetering van de bedrijfsvoering zijn vooral ook thema s die bij de invoering van het CGO spelen. Zeker de voorhoedeprojecten zijn daarbij experimenteerruimtes die ook een impuls moeten geven aan een verbetering van het reguliere onderwijs. 3.1.5 Positionering: extern, intern of derde weg In de afgelopen twee decennia zijn de onderwijsinstellingen zoekende naar een optimale positionering van marktactiviteiten. We hebben een pendelende beweging kunnen zien van het apart positioneren van deze activiteiten, inclusief de uitvoering in een aparte (juridische) entiteit, en weer terug naar de reguliere onderwijseenheden en vice versa. Het apart organiseren werd vaak beargumenteerd vanuit profilering, toegankelijkheid, het passend kunnen faciliteren, bewegingsruimte (regelgeving, arbeidsvoorwaarden) en ook het kunnen scheiden van publieke en private geldstromen. Een tegenbeweging naar de interne variant komt dan vaak voort uit de constatering dat de verzelfstandigde contracteenheid zich vervreemd van de moederorganisatie en weinig toegevoegde waarde oplevert, zeker als de inkomsten ook nog eens marginaal zijn. De argumenten voor en tegen deze beide varianten zetten wij hieronder nog eens uiteen: Extern Profilering (andere markt) Duidelijk aanspreekpunt Optimaal gebruik relatienetwerk o Gehele instelling Kwaliteitsborging Flexibele inzet personeel o Arbeidsvoorwaarden/kostprijs Intern Synergie reguliere en commerciële activiteiten o Legitimiteit en meerwaarde Sterker relatienetwerk eenheden (pmc s) Benutten van elkaars netwerken Competentie-/concurrentiestrijd contract en regulier Bevorderen ondernemerschap en December 2009 14
Competenties personeel Onvoldoende marktgerichtheid regulier Scheiding publiek/privaat o Verantwoording marktgerichtheid regulier onderwijs o Cultuurverandering Continuïteit personeelsvoorziening o Bredere inzet/speelruimte Op dit moment zien wij een tendens waarin de (lijn)verantwoordelijkheden voor de marktactiviteiten weer terug worden gelegd bij de onderwijseenheden, omwille van synergie, toegevoegde waarde voor het primaire proces en de hiervoor genoemde veranderkundige motieven. Daarbij wordt wel ingezet op een professionalisering en afstemming van het verkoopapparaat (frontoffice) en is er aandacht voor het samenspel tussen frontoffice en backoffice. Er wordt gezocht naar een derde weg; het verbinden van het beste uit beide werelden. 3.1.6 Instrumenten die werken Onderwijsinstellingen zijn op zoek naar een effectieve en efficiënte inrichting van de processen en tools en methodieken hiervoor. Vaak wordt dat benoemd als een meer bedrijfsmatige aanpak. Hierbij kan zeker worden geleerd van commerciële dienstverleners. De kennis, aanpakken en instrumenten uit de private wereld moeten dan nog wel worden vertaald naar de eisen en merites van de publieke sector. Waar het echter vooral om gaat is dat instrumenten moeten worden ingepast in de routines van de medewerkers. Het gaat dus om daadwerkelijk gebruik van deze instrumenten en dus om gedrag. Hiervoor moeten gebruikers leren om de instrumenten goed en consequent toe te passen en ook het gemak daarvan ervaren. Kortom, het gaat niet alleen om de beschikbaarheid van instrumenten. 3.1.7 Speerpunten in de (voorhoede)projecten In de zoektocht van de voorhoedescholen naar hoe de dienstverlening voor 23+ beter te organiseren, zien wij de volgende accenten: een professionele inrichting en werkwijze van de verkoop ; het samenspel tussen de verkoop, de uitvoering en ondersteunende (staf)diensten; professionalisering van de medewerkers (van accountmanager tot docent); beheersing van processen en projecten (opdrachten); de visie op en uitvoering van maatwerkconcepten. Daarbij constateren wij dat de inspanningen er vooral op gericht zijn om massa te maken; het verwerven van opdrachten bij bedrijven(groepen) en overheden. Een zeker volume aan opdrachten helpt om de organisatie in beweging te krijgen. 3.2 Kennis en instrumenten: wat en hoe In ons onderzoek zijn wij op zoek gegaan naar instrumenten, aanpakken en ideeën die een bijdrage kunnen leveren aan een versterking en professionalisering van beroepsonderwijs en scholing voor volwassenen. Het is de bedoeling om deze kennis besmettelijk te maken voor andere onderwijsinstellingen via de Kennisbank. 3.2.1 Verschillende soorten kennis Als we nu kijken naar de opbrengsten van het onderzoek, dan is de oogst erg gevarieerd en veelkleurig: instrumenten/tools, procedures/systemen, veranderkundige interventies/ processen, condities/werkingsmechanismen en professionaliseringsactiviteiten. We hebben tijdens de inventarisatieronde zaken gevonden die zowel het wat als het hoe betreffen. Het gaat dus om verschillende soorten kennis bij het beschrijven van wat nodig is voor meer succes op de markt 23+. In de gesprekken met de projectverantwoordelijken en tijdens de werkconferentie is gebleken dat er niet zozeer een behoefte leeft aan concrete losse tools, maar aan antwoorden op vragen als: Hoe krijgen we de tools /instrumenten werkend? Hoe krijg ik de organisatie, middenmanagers, ondersteunende diensten mee? December 2009 15
Hoe kom je tot verbinding met de staande organisatie? Hoe gaan we om met mensen die al vele jaren hetzelfde dansje doen in een veranderende context? Hoe kom je tot ondernemerschap in de hele organisatie? Hoe kunnen we sturen op succes en resultaten? Hoe krijgen we beleid tot uitvoering? Hoe zorgen we voor consistentie op strategisch, tactisch en operationeel niveau? Hoe sturen we op organisatieverandering en geven we veranderingsprocessen vorm? De projectleiders hebben veel gedaan en geleerd, maar zitten nog met deze grote vragen. Het gaat er niet alleen om te weten wat in theorie een goede aanpak is voor de sales, wat handige marketinginstrumenten zijn, of inzichten in de didactiek en leerarrangementen voor volwassenen. Het gaat om het gebruik van deze instrumenten in de dagelijkse handelingspraktijk van individuen en de organisatie als geheel. Het gaat dus om: handelen. 3.2.2 Gelaagdheid van kennis Om bovengenoemde bevindingen goed te kunnen duiden kan het helpen om het begrip kennis nader te bekijken in de context van verandering of vernieuwing in een organisatie. Om als organisatie te overleven in veranderende (externe) omstandigheden, ligt het voor de hand om te sleutelen aan de missie, strategie, structuur, systemen en cultuur van een organisatie. Een ingreep in één van deze componenten heeft altijd consequenties voor de andere componenten 3. Het gaat dus ook om de samenhang in de maatregelen. Deze componenten gezamenlijk reguleren organisatiegedrag. Dit gedrag komt tot uiting in regels, inzichten en principes. Regels bepalen wat de medewerkers moeten en mogen en geven aan hoe zij zich dienen te gedragen. Aan deze regels liggen inzichten ten grondslag. Het gaat dan om gedeelde inzichten over wat een goede organisatie is en kan, en hoe die opgebouwd en gestuurd moet worden. Hier achter liggen de principes: uitgangspunten, beginselen, veronderstellingen over wat voor soort organisatie men wil zijn en hoe men met elkaar wil omgaan. 3 Deze componenten beschrijven het instrumentele organisatiebegrip. Missie en strategie veronderstellen wij als bekend. Structuren hebben betrekking op de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Systemen zijn voorschriften en afspraken over de wijze waarop processen en stromen moeten verlopen. Cultuur is het geheel aan gedeelde opvattingen, waarden en normen van de leden van een organisatie. (Wierdsema en Swieringa (2002). Lerend organiseren; Als meer van hetzelfde niet helpt. Stenfert Kroese, Groningen) December 2009 16
3.2.3 Regelmaat- en maatregelkennis Onderwijsinstellingen zijn op zoek naar effectief organisatiegedrag (bekwaamheid), passend bij de ambities ten aanzien van beroepsonderwijs voor volwassenen. Het gaat dus niet allen om kennis en inzicht (weten en begrijpen) van wat helpend kan zijn om de ambities te realiseren, maar om de kwaliteit van het handelen (doen). We maken daarom nog een onderscheid tussen regelmaatkennis en maatregelkennis. Regelmaatkennis is generatieve, theoretische kennis over wat waar is (wetmatigheden). Daarnaast is er in organisaties ook altijd sprake van meer impliciete, persoons- en contextgebonden ervaringskennis. Dat noemen we maatregelkennis. Maatregelkennis is handelingsgerichte kennis; kennis van maatregelen om de verschillende visies op de werkelijkheid hanteerbaar te maken ten behoeve van handelen. In de context van de organisatie wordt theoretische kennis en ervaringskennis bij elkaar gebracht met het doel en de wens om samen te werken. 3.2.4 Verbeteren, vernieuwen, ontwikkelen van organisaties Organisatieverandering is veranderen van organisatiegedrag. Het gaat dus niet alleen om het aanpassen van de werkwijze van enkele medewerkers of het professionaliseren van individuen. Een organisatie manifesteert zich in het collectieve gedrag. Om wezenlijke veranderingen te realiseren zal dus ook sprake moeten zijn van collectief leren. Uit de inventarisatieronde en de reflecties van de projectleiders komt naar voren dat nieuw beleid, nieuwe concepten, nieuwe instrumenten niet zo maar werken. We krijgen dat niet eenvoudig van het papier af. Belangrijk is nu de constatering dat de voorhoedescholen ingrijpende veranderingen ambiëren. Het gaat niet alleen om het verbeteren van bestaande regels, maar ook om nieuwe inzichten (het waarom ) en principes (een andere organisatie zijn ). In de onderstaande tabel geven wij voorbeelden van de verschillende soorten kennis die wij hebben aangetroffen en de impact die dat heeft op de organisatie. De maatregelen en activiteiten die onderwijsorganisaties kiezen om de markt 23+ beter te kunnen bedienen, impliceren (organisatie)leren van een verschillende orde. December 2009 17
Domein Voorbeelden Toelichting Regels Verbeteren van bestaande regels: Intensivering van wervingsactiviteiten Beheersing van de orderportefeuille Klantvriendelijkheid van de website Inzichten Vernieuwen van inzichten: Een nieuwe marketingstrategie Een nieuw onderwijsconcept Ingrepen in de organisatiestructuur Verandering van het personeelsbeleid Principes Ontwikkelen van nieuwe principes: Invoering CGO Omslag van stafdienst naar servicebedrijf Ontwikkelgerichte aanpak organisatieverandering Geen ingrijpende veranderingen in missie, strategie, structuur, systemen en cultuur. Het gaat om een verbetering van bestaande routines. Inzichten veranderen en bestaande regels worden ter discussie gesteld. De huidige visie, strategie, structuur, systemen en cultuur zijn niet meer vanzelfsprekend. Routines moeten op delen worden aangepast. Er worden principiële vragen gesteld over het zijn van de organisatie. De positionering en rol van de organisatie, de corebusiness, de missie van de instellingen staan ter discussie. Het gaat om een herontwerp van de organisatie en organisatiegedrag. Alle routines moeten worden herijkt. 3.2.5 Kennis, instrumenten en interventies Impliciet en soms expliciet komt uit de aanpak en de ontwikkelingsgang van de voorhoedescholen en good practice naar voren dat tools/instrumenten slechts een deel zijn van wat nodig is om de productieregels in de organisatie aan te passen. Het gaat om ingrijpende veranderingen, niet alleen in het gedrag van enkele medewerkers, maar in het organisatiegedrag en dus om collectieve leerprocessen. Er kan niet worden volstaan met het draaien aan enkele knoppen op het besturingspaneel; het paneel zelf moet worden aangepast. Dat vraagt om een meer bewuste bezinning op passende interventies om deze collectieve leerprocessen te versnellen en laten beklijven. De kennis vanuit de inventarisatierondes kan langs deze meetlat nog eens nader worden beschouwd. Deze kennis laat ook aanzetten zien in een meer sociaal constructivistische benadering van verandering en vernieuwing. Onze conclusie is echter dat (kennis van) veranderkundige modellen en interventies die vernieuwing van binnenuit bevorderen een nog duidelijkere plaats op de agenda mogen krijgen. Het perspectief daarbij is dat interventies (en de uitkomsten daarvan) congruent moeten zijn voor de hele organisatie. 3.3 Kritische succesfactoren lessons learned Het voorgaande sluit aan bij de bevindingen van de respondenten zelf. In de inventarisatierondes zijn wij ook nagegaan wat door de respondenten als kritische succesfactoren wordt benoemd en welke lessen zij hebben geleerd. December 2009 18
3.3.1 Kritische succesfactoren Overall worden door de respondenten de volgende kritische succesfactoren benoemd: aandacht voor het eigen leerproces in de organisatie o het kiezen van een veranderkundige aanpak, verandering vooral zien als een proces dat men met elkaar ondergaat (action learning); o eigenaarschap op de werkvloer organiseren; o de combinatie van top down en buttom up processen; o aandacht voor gedrag en spelregels in de interne samenwerking; een verbinding met het eigen HRM-beleid o o een HRM-beleid voor het eigen personeel dat consistent is met CGO dan wel competentiebeleid zoals men dat bij de klant (bedrijven en werknemers) wil zien en ondersteunen (teach what you preach); aandacht voor professionele onzekerheid bij nieuwe rollen en taken en daarmee voorkomen van weerstand; consistentie in visie en sturing o het daadwerkelijk sturen op de visie, door het formuleren van concrete, haalbare doelen, maar ook het monitoren van de resultaten, het faciliteren van mensen en de confrontatie aangaan als afspraken niet worden nagekomen; o spelregels in de samenwerking moeten worden ervaren, ingeoefend en waar nodig op basis van leerervaringen worden bijgesteld; draagvlak aan de top en eigenaarschap in de lijn o o doorvertalen van de ambities en doelstellingen in het reguliere proces van planning&controle en de jaarplannen van de onderwijseenheden; daarmee aandacht voor het borgen van veranderingen in de organisatie. 3.3.2 Lessons learned De lessons learned van de voorhoedescholen vatten we als volgt samen: Een visie en (business)plan moet altijd gebaseerd zijn op een gedegen analyse van de markt (inclusief concurrentiepositie) en een SWOT-analyse. Het gaat niet zozeer om het ontwikkelen van instrumenten als om een veranderingsproces (waarin instrumenten hulpmiddelen zijn). o Instrumenten zijn in deze zin niet zomaar overdraagbaar (maar kunnen wel inspireren). o Een organisatie moet zelf vaststellen wat het aan instrumentarium nodig heeft en aan welke eisen (vanuit organisatiedoelstellingen) instrumenten moeten voldoen. Veel wisselingen in het (midden en hoger) management leiden tot vertraging. Er treedt verandervermoeidheid op in de organisatie. o Het gaat er nu vooral om borging van het ontwikkelde en de geleerde lessen in de organisatie (teams). Door een verbeterde organisatie en aansturing kan er meer uit de markt worden gehaald. o Benut de kwaliteiten die er in de organisatie zijn. Aan de bewustwoording van de aanwezige kwaliteiten moet worden gewerkt en niet iedereen moet alles kunnen, maar kwaliteiten kunnen elkaar wel aanvullen. Docenten voelen zich vervreemd en onteigend als ze zelf geen invloed uit kunnen oefenen op de invulling van hun werk. Een benadering van onderaf stimuleert het eigenaarschap Het heeft zich als een goede zet bewezen om de dienst HRM (P&O) in het project te betrekken Salesplannen maken direct inzichtelijk waar het gat zit tussen de korte en de lange termijn en daagt daarom uit om te gaan ondernemen. o Het werkt om goede voorbeelden van salesplannen te laten zien. In het spel tussen verkoop en uitvoering is het handig om offertes projectmatig te benaderen. o Uitvoerders zijn dan al in de offertefase betrokken. December 2009 19