Evaluatie paragraaf Personeelsbeleid uit Collegeprogramma

Transcriptie

1 Evaluatie paragraaf Personeelsbeleid uit Collegeprogramma Realisatie inrichtingsplannen Directie Beleid Utrecht, 12 januari 2006

2 Inhoud 1. Inleiding 2. Kwantitatieve doelstellingen 3. Kwalitatieve doelstellingen 4. Cultuurverandering 5. Interne samenwerking en externe dienstverlening 6. Winst- en verliespunten reorganisatie 7. Overall conclusies Pagina 2

3 1. Inleiding Doel van dit onderzoek: evalueren realisatie personeelsparagraaf GS-akkoord Dit deelonderzoek: Doelstellingen personeelsparagraaf geoperationaliseerd in inrichtingsplannen Vraag: zijn de doelstellingen uit inrichtingsplan gerealiseerd? Wat zijn de winst- en verliespunten van de reorganisatie? Reikwijdte van dit deelonderzoek: Inrichtingsplan Meningen over de voortgang realisatie inrichtingsplan Ondersteunende documenten over voortgang inrichtingsplan Analyse en conclusies PwC Het is niet realistisch te veronderstellen dat alle doelstellingen na 1 jaar volledig zijn behaald en dat is vooraf ook niet beoogd Pagina 3

4 2. Kwantitatieve doelstellingen Doelstellingen inrichtingsplan: Volgens inrichtingsplannen Realisatie Oude situatie FTE Planning FTE Organiek Formatie (eind 2006) Bezetting Openstaande vacatures (+1) Pagina 4

5 2. Kwantitatieve doelstellingen Mening directie over realisatie kwantitatieve doelstellingen: Formatiereductie leidt niet tot grote knelpunten als het gaat om de totstandkoming van beleid Wel groot aantal vacatures in 2006 gehad (was voorzien), daardoor wel een aantal zaken blijven liggen Nu nog een paar sectoren met relatief veel openstaande vacatures: ELT, RI en V&V. Ook is er een relatief hoog verloop na plaatsing (redenen: niet tevreden met plaatsing, niet bevorderd, nieuwe kans elders, na 6-8 jaar nieuwe uitdaging) Openstaande vacatures zijn bemenst met externen Er wordt niet méér ingehuurd dan voorheen, en wat er wordt ingehuurd is ten laste van het Personeelsbudget (vacatureruimte) Pagina 5

6 2. Kwantitatieve doelstellingen Analyse PwC: De formatie voor beleid is sterk ingekrompen (netto: ruim 180 fte) Aan het begin van dit jaar waren er nog 71 vacatures, aan het einde van dit jaar zijn dat er nog 31 (inclusief verloop in 2006) Het verloop betrof ca 11%, dat is relatief hoog gegeven het feit dat er begin 2006 een intensief plaatsingsproces is geweest Een aantal sectoren heeft een bezetting van minder dan 85%: Water (82%), V&V (81%), ELT (75%), RI (72%). Verdere opmerkingen over formatie: Management is volledig Groei zwaardere functies schalen 14 en 15 (schatting:+ 25%) Van de 29,5 FTE zware adviseurs (schaal 14): 11,5 FTE vacant Van de 10 strategische adviseurs (schaal 15): 5,5 FTE vacant Pagina 6

7 2. Kwantitatieve doelstellingen Conclusies: De formatiereductie binnen Beleid wordt gerealiseerd. Daarmee draagt Beleid voor een belangrijk deel bij aan de totale formatiereductie. De verwachting van de directie Beleid is dat met een volledige (en dus sterk gereduceerde) bezetting er goed invulling kan worden gegeven aan de taak van de directie. Er is op dit moment nog een kleine 46 FTE niet bezet/ vacant. Een relatief groot aantal daarvan zit in de zwaardere functies (schalen 14 en 15). Er is bij een viertal sectoren een knelpunt als het gaat om de bezetting (minder dan 85%). Pagina 7

8 3. Kwalitatieve doelstellingen Doelstellingen inrichtingsplan: Ten aanzien van mensen zijn de belangrijkste doelstellingen: Inzicht en betrokkenheid tot maatschappelijke ontwikkelingen Maken van een goede en integrale belangenafweging Ten aanzien van producten zijn de belangrijkste doelstellingen: Integraal en uitvoerbaar Ten aanzien van processen zijn de belangrijkste doelstellingen: Gestandaardiseerd, efficiënt en kwalitatief hoogwaardig ICT ondersteuning, zoals digitaal relatiebeheersysteem en digitale projectadministratie Ten aanzien van sturing zijn de belangrijkste doelstellingen: Korte lijnen (1 managementlaag onder de directeur), duidelijke en kwalitatief hoogwaardige sturing Pagina 8

9 3. Kwalitatieve doelstellingen Mening directie over realisatie kwalitatieve doelstellingen: Veel nieuwe mensen hebben andere ervaring en werkwijze ingebracht, alle medewerkers geselecteerd op kerncompetenties De integraliteit en onderlinge samenwerking is sterk verbeterd De mate van uitvoerbaarheid moet nog blijken Het voorleggen van meerdere opties aan GS lukt soms wel en soms (nog) niet Afstemming met B&U en SHV kan en moet nog beter (zijn wel nadere afspraken over gemaakt) Vier van de zeven hoofdprocessen inmiddels beschreven en geautomatiseerd (werken daarmee moet nog starten); andere drie processen zullen begin 2007 beschreven zijn Kwalitatief goed management, samenwerking/teamgeest prima Duidelijke aansturing door duidelijke opdracht aan de managers Nog niet alle ICT systemen zijn gereed, maar ICT heeft bij Beleid momenteel geen prioriteit Pagina 9

10 3. Kwalitatieve doelstellingen Analyse PwC: In competentieprofielen en werkplannen wordt veel gestuurd op kwaliteiten van medewerkers en leidinggevenden De procesbeschrijvingen zijn een goede basis om te sturen op kwaliteit en efficiency De taakopdracht aan de managers is duidelijk: 1) runnen eigen sector 2) lid van MT Beleid 3) adviseur gedeputeerde 4) afhechten van de reorganisatie Over de kwaliteit van individuele producten in termen van integraliteit en uitvoerbaarheid kunnen wij ons geen oordeel vormen Pagina 10

11 3. Kwalitatieve doelstellingen Conclusies: Een aantal cruciale factoren voor een betere kwaliteit zijn in de basis nu belegd zoals kwaliteit mensen, kwaliteit sturing, aandacht voor processen en producten en samenwerking Als het gaat om de daadwerkelijke kwaliteit van Beleid kunnen nog geen harde conclusies worden getrokken Afgaande op de meningen is vooral de integraliteit van beleid sterk verbeterd en de onderlinge samenwerking toegenomen De mate waarin het beleid ook uitvoerbaar is zal de komende tijd moeten blijken (attentiepunt van de directie) Aandachtspunt is de samenwerking met de andere directies Pagina 11

12 4. Cultuurverandering Doelstellingen inrichtingsplan: Het werk is uitdagend, interessant en plezierig Een externe oriëntatie zorgt voor toonaangevend beleid Integraliteit en samenwerking bepalen de werkwijze en er is aandacht voor het behalen van resultaat Pagina 12

13 4. Cultuurverandering Mening directie over beoogde cultuurverandering: Cultuur en sfeer zijn sterk veranderd: vooral meer samen Nieuwe ideeën en nieuwe invloeden De medewerkers zijn nog te weinig extern gericht Er is een veel duidelijkere opdrachtgever-opdrachtnemer relatie (geen werk zonder opdracht) De cultuur kan in sommige sectoren nog beter (moet symbiose komen tussen nieuwe mensen en mensen die er al zaten) Zorgpunt: dat er een kloof ontstaat tussen medewerkers en MT Pagina 13

14 4. Cultuurverandering Analyse PwC: Uit de verschillende gesprekken maken wij op dat er binnen Beleid een echte vernieuwingsslag is gemaakt Er wordt vooral onderling beter en meer samengewerkt De wijze van leidinggeven is zeer bepalend voor de cultuur De groep leidinggevenden stuurt samen de directie aan en wordt gezien als een hechte groep In de krachtige binding binnen Beleid schuilt tevens een risico Het zal een uitdaging worden om de verschillende directies binnen de organisaties samen te laten oplopen in termen van ontwikkeling en samenwerking Dit is een issue van aansturing op provinciaal niveau Pagina 14

15 4. Cultuurverandering Conclusies: Ten aanzien van haar doelstellingen voor wat betreft cultuur heeft de directie belangrijke stappen gemaakt Met name in de wijze waarop de directie nu door een team wordt aangestuurd Er zijn een paar belangrijke aandachtspunten: De symbiose tussen nieuwe medewerkers en de medewerkers die er al langer zitten De mogelijke afstand tussen MT van de directie en de overige medewerkers De samenwerking met de andere directies Externe oriëntatie van de medewerkers kan nog beter Pagina 15

16 5. Interne samenwerking/ externe dienstverlening Doelstellingen inrichtingsplan: Voor de interne samenwerking wordt op procesniveau de samenwerking uitgewerkt Doel is vooral vroegtijdig betrekken van de uitvoering en onderhoud De externe dienstverlening moet worden verbeterd doordat: Medewerkers meer extern gericht zijn Accountmanagers worden aangesteld voor regio s Er komt een backoffice om klanten goed te woord te staan De positie naar externen moet worden verbeterd o.a. door: Formuleren van strategische doelen Aanstellen medewerkers met visie en impact en lobbykwaliteiten Pagina 16

17 5. Interne samenwerking/ externe dienstverlening Mening directie over samenwerking en dienstverlening: De externe gerichtheid van medewerkers kan nog veel beter Het principe van accountmanagement moet nog verder invulling krijgen (er is er 1 voor langere tijd al aangesteld, recentelijk zijn er weer 2 aangesteld) De interne samenwerking moet nog veel beter, inmiddels worden er wel met de andere directies werkafspraken vastgelegd hoe deze kan verbeteren Door zwaardere functies wordt de externe positionering en profilering van de provincie sterk verbeterd Pagina 17

18 5. Interne samenwerking/ externe dienstverlening Analyse PwC: Zowel op grond van de gesprekken als op grond van de documenten kan worden gesteld dat ten aanzien van zowel interne samenwerking als externe dienstverlening nog veel kan worden gewonnen De directie heeft het afgelopen jaar vooral veel tijd besteed aan het intern op orde krijgen van haar sturing en werkwijze Bovendien was er binnen de directie een groot aantal vacatures Wat wij niet zijn tegen gekomen in de stukken is een gedachte/ een uitwerking wat onder een goede samenwerking wordt verstaan of wat een betere externe dienstverlening inhoudt Het kan/zal ondersteunend zijn om deze termen te expliciteren Pagina 18

19 5. Interne samenwerking/ externe dienstverlening Conclusies: De visie op en de werking van de interne samenwerking en de externe dienstverlening is binnen Beleid in onze ogen het minst ver ontwikkeld Gegeven de situatie van het afgelopen jaar is dit ook volkomen verklaarbaar De interne samenwerking (zo blijkt ook uit de eerdere sheets) is daarbij wel een zeer relevant aandachtspunt, wat overigens recentelijk al veel meer aandacht krijgt Pagina 19

20 6. Overige winst- en verliespunten Mening directie ten aanzien van winstpunten reorganisatie: Duidelijke structuur binnen de gehele organisatie Veel duidelijkere verantwoordelijkheidstoedeling en sturing daarop Veel betere samenwerking tussen beleidsmedewerkers en tussen MT leden Rechtmatigheid veel meer een vanzelfsprekendheid Bij instroom biedt het inrichtingsplan een prima kader voor nieuwe medewerkers Pagina 20

21 6. Overige winst- en verliespunten Mening directie ten aanzien van verliespunten reorganisatie: Aantal projecten is door onderbezetting blijven liggen of er is te weinig gepresteerd De reorganisatie heeft de provincie imagoschade opgeleverd Er is een potentieel risico dat de verschillende directies niet samen op groeien/ ontwikkelen Pagina 21

22 7. Overall conclusies Wij komen tot de volgende conclusies: De directie Beleid is nog niet op sterkte, zowel in aantal als in kwaliteit (zwaardere functieschalen) Het verloop binnen de directie is relatief hoog De directie Beleid heeft een sterke ontwikkeling doorgemaakt Vooral in termen van de sturing, de cultuur, de onderlinge samenwerking en het aantrekken van nieuwe mensen met een eigen inbreng en ervaring hebben deze ontwikkeling ingezet Het is de mening van verschillende respondenten dat dit vooral ten goede komt van de integraliteit van het beleidsproduct Er valt nog weinig te zeggen over de uitvoerbaarheid van het beleid Pagina 22

23 7. Overall conclusies (2) Conclusies (vervolg): Het sterke van een directie Beleid, moet niet haar valkuil worden. Namelijk een directie die intern erg goed samenwerkt maar die daardoor te veel los komt te staan van de rest van de organisatie De samenwerking en onderlinge positionering van directies zal een aandachtspunt moeten worden voor de centrale aansturing van de organisatie Pagina 23

24 7. Overall conclusies Aandachtspunten verdere implementatie inrichtingsplan: Expliciteren van de interne samenwerking met andere directies Uitwerken wat onder externe dienstverlening wordt verstaan en welke positie de accountmanagers daarin hebben Verhoogde aandacht voor werving zwaardere functionarissen Veel energie blijven steken in de relatie medewerkers MT Periodiek blijven evalueren hoe de (aansturing) op de interne samenwerking verloopt Overwegen om sectoren in te brengen in een proces van preventieve doorlichting, waardoor de directie scherp blijft. Pagina 24