Projectmatig creëren Stappen en richtlijnen om een project mee te doorlopen Inleiding Bij het doorlopen van een project komt er een hele berg informatie binnen en dat wordt verwerkt. Om dat ordelijk te kunnen doen zijn er een aantal richtlijnen waaraan je je als projectleider kunt vasthouden. Deze rapportage is een samenvatting van het boek Projectmatig creëren 2.0 van Jo Bos en Ernst Harting. De samenvatting staan definities en beschrijvingen van deze richtlijnen. Project kiezen en opzetten Kiezen Voor dat je kunt spreken van een project zijn er een aantal onderdelen die moeten worden vastgelegd: - Het probleem dat opgelost moet worden bevat een uitdaging Er zijn elementen die nog niet vastgelegd zijn, er is ruimte voor innovatie. - De opdrachtgever is bekend Voor vragen over de projectlimieten is bekend met wie er overlegd kan worden - Er zijn criteria te bepalen waaraan het resultaat getoetst kan worden Tijdens het ontwikkelen van de oplossing kan worden bepaald of deze oplossing voldoet. Deze kwaliteitseisen zijn eentonig meetbaar opgesteld. - De opdracht is te groot voor behandeling door een individu Er is pas sprake van een project als er met een team wordt gewerkt naar een oplossing Pas als er vanuit deze punten naar voren komt dat er een onderzoek en ontwikkeling kan worden gemaakt heb je een projectonderwerp. Projectteam opstellen Samenstellen van een projectteam Voor het werken aan een project heb je een scala vaardigheden nodig, die je vaak niet allemaal zelf volledig beheerst. Daarom kun je een team samenstellen van mensen die ieder een vaardigheid bezit die de aanwezige vaardigheden aanvult. Taakverdeling binnen een projectteam De rollenverdeling is voor een projectgroep vaak wel duidelijk maar de taakverdeling is vaak moeilijker te bepalen omdat het afhankelijk is van de betrokkenheid bij het project. Om een taak goed te kunnen uitvoeren is het nodig om ook de verantwoordelijkheid te nemen van de uitkomst. Dit betekend dat er een balans gevonden moet worden tussen wie welke taken uitvoert, mensen die zich te veel afzijdig houden zullen minder gemotiveerd zijn voor het project en minder betrokken maar mensen die te veel taken op zich nemen kunnen zich in een (creatieve) burn-out werken.
De bovengenoemde twee elementen leggen focus op de projectgroep ook wel de wij-kant van het project. De balans in vaardigheden en werkdruk zijn sterk afhankelijk van de losse personen die geconfronteerd worden door de communicatiemanieren en cultuur verschillen met anderen. Eigen bezigheid en inzet Elk projectlid heeft zijn eigen ideeën bij het project, en zal naar dit beeld gaan handelen. De kernkwaliteiten en uitdagingen spelen hierbij een grote rol in de communicatie. Te veel irritaties zorgt dat de eigen inzet voor het project afneemt. De projectleider is de aangewezen persoon om ervoor te zorgen dat de irritaties worden besproken en verholpen, dit vereist wel leiderschap. Dit is de ik-kant van het project, het individu is de bron van nieuwe ideeën en dat komt door het gebruik van de verbeelding en cultuur waarmee het individu werkt. Vergaderen Een vergadering is de brug tussen de ik- en de wij-kant van het project. Hierbij komen een aantal elementen naar voren waarmee de samenwerking en inzet te bevorderen zijn: 1. Luisteren en gehoord worden Als er inzet is getoond en ideeën zijn bedacht wil men daar ook waardering voor. Dit betekend dat het belangrijk is om te luisteren naar de inbreng van anderen zonder kritiek te leveren tijdens de uitleg. Zo zorg je ervoor dat de persoon gehoord wordt en zijn eigen kijk duidelijk kan maken. 2. Richten en vinden Duidelijke doelen opstellen voorafgaand en tijdens de vergadering betekend dat er ook een oplossing gevonden kan worden. 3. Kijken en gezien worden Tijdens de vergadering wordt er besproken wat mensen hebben gedaan, het werkt motiverend als er wordt opgemerkt wat je gedaan hebt voor het project, het laat zien dat het mensen uitmaakt wat je doet. 4. Toetsen en voelen Overwegingen die gemaakt worden zullen getoetst moeten worden, en dat moet voor elke overweging op dezelfde manier gebeuren. Echter is het niet nodig om alles geheel te controleren en mag er ook van de ervaring en het gevoel van projectleden worden uitgegaan voor sommige aspecten van de overweging. 5. Kiezen en weten waarom Bij het maken van een keuze in de vergadering is het van belang dat iedereen achter de keuze staat. Dit betekend dat alle partijen voor zichzelf duidelijk hebben waarom dit de keuze is die is gemaakt. Als er onenigheid is over de keuze kunnen mensen gedemotiveerd raken om te blijven doorwerken. 6. Volgen en zelfstandig zijn De vergadering stelt richtlijnen op voor het werk na de vergadering. Deze richtlijnen moet worden gevolgd en daarvoor moet iedereen het eens zijn met de handhaving van de richtlijn. Dit betekend echter niet dat er voor alle stappen moet worden nagevraagd wat er moet gebeuren en moet nog ruimte zijn voor de projectleden om zelfstandig werk uit te kunnen voeren anders beperk je de ruimte om creatieve oplossingen te denken.
Beschikbare hulpmiddelen Voor het realiseren van een project is het nodig dat er instrumenten en kennis is die het einddoel haalbaar maken. Niet elk project heeft de zelfde middelen nodig maar er is altijd iets nodig. Dit valt onder de het-kant van het project 1. Procedures Binnen een bedrijf zijn er bepalingen over hoe dingen worden bijgehouden. Deze bepalingen helpen met documenteren van het project naar de wens van het bedrijf. Procedures geven ook inzicht in de planning omdat er een tijd voor is vastgesteld. 2. Instrumenten Voor het realiseren van een idee heb je apparatuur nodig. De mogelijkheden die je hebt beperken of verbreden de keuzes die je kunt maken in het ontwerpproces. Zorg er bij het opstarten van een project voor dat je zo snel mogelijk duidelijk hebt welke middelen er tot je beschikking staan. 3. Kennis en methodiek Bij het opstellen van het projectteam zoek je naar mensen met kennis op de verschillende gebieden waaraan je verwacht onderzoek te doen. Hierbij voor de hulpmiddelen ook de mogelijkheden die je hebt in de databases en literatuur. Het niet mogelijk om te innoveren zonder iets te leren over het te innoveren product en de methodieken waarmee deze producten zijn opgesteld. Projectcontract De bepalingen beschreven onder de paragraaf Kiezen van Project kiezen en opzetten laten zien dat er een groot aantal elementen zijn die moeten worden vastgesteld voordat er gesproken kan worden over een project. De eerste besprekingen zijn tussen projectleider en de opdrachtgever. Projectbrief Na het samenstellen van een mogelijk projectteam en vaststellen van de eerste grenzen van het project stelt de opdrachtgever een projectbrief op waarin de project opdracht staat beschreven. Hierin worden de verwachtingen van de opdrachtgever gemeld en de eerste versie van de projectgrenzen opgesteld. Collectieve bespreking Het nieuwe projectteam krijgt uitleg vanuit de opdrachtgever over de projectbrief, waarna er in het team wordt besproken over de ideeën bij het project. Hierbij is de opdrachtgever aanwezig om direct feedback te kunnen leveren op de vragen. Hier wordt achterhaald waarom de opdrachtgever een project wil laten uitvoeren en ook welke richting het onderzoek moet gaan krijgen. Het kan lastig zijn om alle bepalingen te doen in één enkele bespreking in dat geval is het nodig om de eerdere stappen Projectdefinitie De resultaten van de bespreking tussen projectteam en opdrachtgever worden opgesteld in de projectdefinitie. Zoals de naam al suggereert wordt hierin vastgelegd wat het project is, waarom het is en welke doelen er behaald moeten worden voor het project afgesloten is. Om dit ordelijk te doen zijn er negen punten die in de projectdefinitie terug moeten komen: - De aanleiding voor het project - De uitdaging waar het project om draait - Het doel
- De te behalen resultaten - Grensbepalingen voor de resultaten - Invloed van het project op de omgeving - Gebruikers van het projectresultaat - Eerste Pakket van Eisen voor het realiseren - De verbindingen die het project heeft met andere lopende projecten of programma s Planning De projectdefinitie geeft inzicht op het eindresultaat van het project maar dat is niet genoeg mee aan de slag te kunnen. Om duidelijk te krijgen hoeveel werk, wanneer en in welke volgorde wordt er een planning gemaakt. Hier in worden een aantal dingen opgesteld: - Aantal werkfases, gescheiden door types taken die passen bij de verschillende ontwerpstadia - Tijdsindeling van de taken - Begroting van de te gebruiken middelen Dit geeft een leidraad aan het projectteam zodat er als individu gekeken kan worden naar het verwachte werk. Controleprotocol Als er te weinig voortgang is in het project wordt het project vertraagd, om dan te bepalen wat de handelingen zijn om het project toch voort te bewegen maak je een controleprotocol. Hierin staat beschreven wat de gevolgen zijn van het leveren van slecht werk, geen werk, afwezigheid en ongevallen. Hiermee verzeker je alle projectleden dat ze een aanwijsbare procedure hebben als er iets niet volgens planning verloopt. Contract De projectdefinitie, planning en het controleprotocol worden opgenomen in een projectcontract. Door het samenbrengen van alle informatie in 1 document is het makkelijk om te communiceren over het project omdat iedereen met dezelfde richtlijnen werkt, dit schept zekerheid. Het contract bevat een volledige voorlopige planning van het project: - Project-ID - Probleembeschrijving - Projectdefinitie - Planning o Werkfases o Tijdsindeling o Begroting - Kwaliteitscontrole - Projectorganisatie - Communicatie - Controleprotocol - Evaluatie afspraken - Handtekeningen betrokkenen
Projectplannen Het opstellen van de planning voor het projectcontract wordt gebruikt in de eerste besprekingen een projectplanning vast te leggen en deze vervolgens up-to-date te houden door besprekingen en vergaderingen. Taakindeling Met de globale taken bekend is het tijd om te bepalen welke activiteiten er afhankelijkheid hebben en wanneer elke taak kan beginnen. Een taak kan vallen in één van vier categorieën: Onafhankelijk: - Onafhankelijk beginnen: Het beginnen van de taak is afhankelijk van het beginnen van andere taken maar niet van een vorige taak - Onafhankelijk eindigen: De taak kan los beginnen en dat heeft alleen effect op de eigen einddatum en is niet afhankelijk van een vorige taak Afhankelijk: - Afhankelijk beginnen: een taak begint enkel als de vorige taak klaar is - Afhankelijk eindigen: de taak kan los beginnen maar moet af zijn als er andere taken af zijn Na het bepalen van de afhankelijkheid van de taken is het mogelijk om te milestones op te stellen die voor het project een wisseling in taken betekend. Het wisselen van een werkfase is eigenlijk altijd een milestone. De afhankelijkheid bepaald ook de tijdsoverlap die mogelijk is tussen de taken, waardoor het makkelijker is om een bepaling te doen van de doorlooptijd van een werkfase of project. Taakverdeling Taken vereisen verschillende vaardigheden en daarmee is een taak niet voor iedereen geschikt. Door de taakindeling te gebruiken is het mogelijk om de projectleden taken toe te bedelen. Voor het verdelen is het gewenst als het projectteam zelf invloed heeft op de verdeling zodat mensen kunnen doen wat ze het best kunnen, echter moet er wel rekening worden gehouden met de werkdruk en moet ook alle taken worden verdeeld. Door de verdeling vast te leggen in een vergadering is het meteen mogelijk om te controleren of de werktijden afstemmen op de agenda van het betrokken individu. Hierdoor kan de algemene project planning nog schuiven wat betekend dat de afspraken met de opdrachtgever altijd moeten worden gecontroleerd voordat een nieuwe planning kan worden gebruikt. Evalueren Als projectleider of groepsvoorzitter is van belang dat je groepsleden blijven communiceren en ook blijven groeien in het project daarom is het van belang dat je evalueert. Zelfreflectie Als je zelf weet waar je goed in bent en waarin niet kun je dat ook communiceren naar anderen. Voor het werken binnen een projectgroep kun je een Belbin test uitvoeren om achter je sterkste en zwakste rol te komen. De indeling van rollen is gebaseerd op hoe je zou reageren op een aantal situaties en hoe die reactie overeenkomt met een reactie die iemand in elke rol zou hebben.
Om erachter te komen hoe je communiceert en werkt in projectgroep is het mogelijk om onderzoek te doen naar de kernkwadranten waarbij je in kaart brengt wat je aan jezelf goed vindt en dan gaat bekijken wat voor problemen er kunnen ontstaan met mensen die tegenovergesteld gedrag vertonen. Groepsreflectie Het is onmogelijk om alles over jezelf te weten en op te merken, anderen in je projectgroep zien kunnen dat wel zien doordat ze andere opvattingen hebben. Door regelmatig met een groep te reflecteren over het gedrag en handelingen binnen het project kun je achter de kenmerken komen die mensen aan je opvallen. De feedback die je krijgt over je bezigheden kun je vervolgens verwerken en op die manier leer je hoe je kunt samenwerken met je werkgroep.