Projectvoorstellen maken

Transcriptie

1 Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden 3.1 Projectdoelstelling 3.2 Randvoorwaarden 4. Projectopzet 4.1 Projectfasering 4.2 Activiteiten 5. De organisatie van het project 6. De projectplanning en de begroting 6.1 Planning 6.2 Begroting 7. Besluitvorming Bijlage: Handleiding voor de effectmeting van projecten

2 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing De tekst van deze opzet geeft het raamwerk voor het opstellen van een projectvoorstel. Het raamwerk wordt per onderdeel besproken. Het projectvoorstel dient om besluiten op te nemen en de voortgang op bij te sturen. Het raamwerk kan overgenomen worden in de computer en telkens verder aangepast op gewijzigd. Vergeet dan niet om telkens onder aan de tekst een versienummer op te nemen. Het gaat hier om een standaard raamwerk, per project wordt het nader ingevuld en toegepast. Per project ziet het ingevulde raamwerk er dus anders uit. 1.2 Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? Doel In veel gevallen kan de uitvoering van activiteiten projectmatig worden aangepakt. Bij een projectmatige aanpak kan er precies worden aangegeven welke doelen er nagestreefd worden welke kennis en vaardigheden daarvoor nodig zijn en hoe samenwerking met andere instanties vorm gegeven kan worden. Een projectmatige aanpak kent een duidelijk begin en eind, met heldere afspraken over concreet te leveren resultaten. Communicatie Het projectvoorstel is een handig hulpmiddel om bij aanvang van de activiteiten een aantal zaken vast te leggen. Op basis van het projectvoorstel kunnen besluiten worden genomen en (toekomstig) betrokkenen worden geïnformeerd. Daarom is het van belang je van te voren te realiseren voor wie het projectvoorstel wordt geschreven (deelnemers om hen te informeren of voor de opdrachtgever om hem een besluit te laten nemen).

3 Maximaal resultaat Voorwaarde voor een maximaal resultaat van een project is een gedegen projectvoorstel dat binnen de organisatie wordt gedragen. Op basis van het projectvoorstel kan elders in de organisatie worden besloten of er financiën, middelen en menskracht voor het project worden vrijgemaakt. Een projectvoorstel zorgt ervoor dat alle betrokkenen bij het project precies weten wat er tijdens de uitvoering van hen verlangd wordt. Het geeft aan wanneer er actie moet worden ondernomen. Blijkt tijdens de uitvoering van het project dat de planning en/of de begroting door onvoorziene omstandigheden moet worden bijgesteld, dan maakt het projectvoorstel de consequenties inzichtelijk. Externe instanties waarvan de betrokkenheid in het project gewenst is, kunnen op grond van het projectvoorstel besluiten om al dan niet mee te doen. Vormgeving Het projectvoorstel moet: 3 Zo concreet mogelijk beschrijven wat doelen en resultaten zijn 4 Bij voorkeur meetbare afspraken bevatten 5 Kort en duidelijk zijn 6 Realistisch zijn Tot slot Het zal duidelijk zijn dat het onmogelijk is om voor een project een blauwdruk te geven. Elk project is weer anders en kent zijn eigen problemen, in de tekst wordt in cursief een voorbeeld uitgewerkt. Deze handleiding is bedoeld om je op weg te helpen bij het opstellen van een projectvoorstel 2. Inleiding 2.1 Signalering Een project is op en probleem gebaseerd en kan op verschillende manieren worden gesignaleerd, bijvoorbeeld door: 0 een verzoek van een opdrachtgever 0 een verzoek vanuit de eigen organisatie 0 klachten van derden 0 eigen initiatief

4 2.2 Vooronderzoek Voordat wordt beoordeeld of het probleem in aanmerking komt voor een projectmatige aanpak, is het zaak het probleem globaal in kaart te brengen. Wat is de omvang van het probleem? Wat gebeurt er precies op welke schaal? 2.3 Probleemsituatie In het projectvoorstel wordt het probleem zoveel mogelijk omschreven en uitgedrukt in een omschrijving van de huidige situatie. Daarmee kan het belang van het project worden weergegeven een rol spelen bij de prioriteitsstelling van opdrachtgevers. 3. Doelstellingen en randvoorwaarden 3.1 Projectdoelstelling De projectdoelstelling beschrijft welk doel het project dient. Het projectdoel kan globaal geformuleerd worden en concreet omschreven in resultaten. Voorbeeld Doel: Verhogen van de bereikbaarheid van gebied x Resultaat: Het aan leggen van een tunnel tussen a en b. Doel: Verkrijgen van inzicht in aard en omvang van de ziekteverzuim Resultaat: Een notitie met een uitgebreide analyse en verklaringen, inclusief aanbevelingen voor vervolg Een dergelijke formulering is belangrijk omdat nu bij de evaluatie van het project kan worden nagegaan in hoeverre de doelen zijn gehaald. Wanneer blijkt dat de doelen niet zijn gehaald dan is het project natuurlijk niet gelijk mislukt. Het dwingt echter wel om na te gaan waarom de gestelde doelen niet zijn gehaald. Daarvan kan in een vervolg op het project worden geprofiteerd omdat je in staat bent om of de doelstelling of de invulling van het project te verbeteren. Vanzelfsprekend is het ook mogelijk om tussentijds de doelen van het project aan te passen.

5 3.2 Randvoorwaarden De uitvoeringsmogelijkheden van het project worden ingekaderd door randvoorwaarden. Zoals: personele capaciteit, geld, tijd, samenwerking met anderen enz. Met de randvoorwaarden moet bij de organisatie en uitvoering terdege rekening worden gehouden. 4. Projectopzet 4.1 Projectfasering Ten behoeve van de planning kan je het project onderverdelen in verschillende fasen, te weten: 0 De voorbereidingsfase 0 De uitvoeringsfase 0 De afrondingsfase 0 De nazorgfase In het voorbeeld hierna kan je zien welke activiteiten er tot welke fase behoren. De fasering komt tot stand in overleg met alle betrokkenen. Het voordeel van een projectfasering is dat er duidelijke meetpunten in het project worden ingebouwd. Voordat wordt gestart met een vervolgfase van het project vindt er overleg plaats en worden er zo nodig onderdelen van het project bijgesteld Activiteiten In iedere fase worden verschillende activiteiten uitgevoerd. Afhankelijk van de omvang van het project worden de fases verder uitgewerkt in concrete activiteiten. Iedere activiteit wordt toebedeeld aan uitvoerders, dat kan een persoon zijn maar ook een projectgroep. 5. De organisatie van het project Vaak blijkt de organisatie van en project op verschillende personen te drijven met ieder hun eigen kennis en inbreng. Deze personen zijn al dan niet verenigd in een projectgroep. Soms zijn ze afkomstig uit de eigen organisatie, soms tijdelijk ingehuurd.tussen deze mensen moet ene goede werkverdeling plaatsvinden. Ook moet overleg gevoerd worden over de uitvoering van het project en de behaalde resultaten. In het projectvoorstel worden deze zaken schriftelijk vastgelegd.

6 Eerst wordt in kaart gebracht wie er allemaal bij het project betrokken zijn en welke rol zij krijgen. Opdrachtgever Voor ieder project bestaat een opdrachtgever. De opdrachtgever houdt contact met de projectleider over het voorstel en de voortgang. De opdrachtgever zorgt voor middelen. Projectleider Hoe kleinschalig of simpel een project ook is, er zal altijd iemand verantwoordelijk moeten zijn voor de voortgang van het project, de organisatie en de budgetbewaking. Hij of zij moet in staat zijn om de dagelijkse leiding van een project op zich te nemen. Hij rapporteert aan de opdrachtgever. Leden van de projectgroep Onder voorzitterschap van de projectleider wordt een projectgroep ingesteld. De projectgroep overlegt regelmatig over de voortgang van het project. Het verdient aanbeveling om duidelijk te omschrijven wat de taken en bevoegdheden zijn van de participanten. Anderen Naast de bovengenoemde betrokkenen kan het nuttig zijn om het project aan te vullen met andere organisatievormen. Te denken valt aan een stuurgroep, bijvoorbeeld als er meerdere opdrachtgevers of bestuurders bij zijn betrokken. Een klankbordgroep die de opdrachtgever voeden met ideeën en wensen, te denken valt aan klanten, gebruikers. Een begeleidingsgroep die de projectleider voedt met ideeën en kennis, bijvoorbeeld leidinggevenden of deskundigen. 6. De projectplanning en de begroting 6.1 Planning Globaal zijn de activiteiten van het project onder het kopje fasering en organisatie op een rijtje gezet. Op basis van een activiteitenschema kan je nu de definitieve planning in de tijd maken. Dus moet worden ingeschat hoeveel tijd het kost om de activiteiten uit te voeren. Het is zinvol om bij de planning rekening te houden met het feit dat het project van tevoren moet worden aangekondigd bij participanten buiten de organisatie. Iedereen weet dan op tijd waar men rekening mee moet houden. De voorgenomen activiteiten kunnen dan ook per instantie/persoon in de tijd worden gepland. Er moet nagedacht worden

7 over de looptijd van een project. De looptijd is vaak aan seizoenen gebonden. 6.2 Begroting Per fase en activiteit worden de kosten ingeschat. Een belangrijke kostenpost vormt het materiaal dat moet worden aangeschaft. Een eventuele kostenpost wordt ook gevormd door werkzaamheden van derden. Geef in een begroting ook wie er allemaal aan het project meebetalen. Wellicht zijn er subsidies of andere inkomsten mogelijk. Als derde kostenpost kan eventueel ook de personeelskosten binnen de eigen organisatie in beeld gebracht worden. Tenslotte wordt in de begroting een post onvoorzien opgenomen ter grootte van ongeveer 10% van de projectkosten. Het is natuurlijk mogelijk dat de begroting niet overeenkomt met het beschikbare budget. In dat geval moeten er kostenposten of soms hele activiteiten worden geschrapt, zonder dat daarmee het hele project instort. Dit vergt vanzelfsprekend veel creativiteit 7. Besluitvorming Het projectvoorstel wordt voorgelegd aan degene die de opdracht aan de projectleider geeft. De opdrachtgever gaat akkoord met het totale projectvoorstel. Afwijkingen tijdens de uitvoering worden daarom ook gemeld aan de opdrachtgever, het voorstel wordt bijgesteld en opnieuw voorgelegd aan de opdrachtgever.