Whitepaper Zelfroostering, autonomie en zelfsturende teams. Het zijn veel gebruikte termen in deze tijd Ericana Verhage

Whitepaper Zelfroostering, autonomie en zelfsturende teams. Het zijn veel gebruikte termen in deze tijd Ericana Verhage

De toegevoegde waarde van Zelfroostering Zelfroostering, autonomie en zelfsturende teams, het zijn veelgebruikte termen in deze tijden. Werkt het wel of werkt het niet? Wat is beter voor de organisatie of medewerkers? En wat verstaan we eigenlijk onder zelfroostering? Het antwoord op deze vraag is gevarieerd. Het is namelijk een onderwerp waar een ieder zijn of haar eigen interpretatie aan geeft waarbij veel aspecten in meespelen. In het kader van mijn afstuderen aan de opleiding Post Hbo Workforce management heb ik onderzoek gedaan naar wat de invloeden zijn van meer inspraak op het rooster. Voor u aan de slag kan gaan met het implementeren van zelfroosteren bepaald u eerst de uitgangspunten. - Welke vorm van zelfroostering past bij mijn organisatie? - Past deze vorm van roosteren binnen het huidige software pakket? - Welke koppelingen moeten er gemaakt worden? - Wat is het budget? Zelfroostering is een combinatie van wat de medewerkers willen en iets wat aansluit bij de wensen en de gestelde KPI`s van de organisatie. Het is dus van belang dat u precies weet wat de wensen van de medewerkers zijn, zonder daarbij het einddoel uit het oog te verliezen. Het heeft namelijk alles te maken met wat u wilt bereiken met zelfroostering. Maar waar draagt zelfroostering nu daadwerkelijk aan bij?

Welke vormen van inspraak op het rooster zijn er? Onder inspraak wordt verstaan het betrekken van de medewerkers bij het roosterproces, zodat de medewerkers invloed hebben over de nog op te leveren roosters. Vormen van inspraak Volgens de website van Paralax (http://www.paralax.nl) worden de volgende termen als volgt beschreven. Uren ruilen: Deze vorm van individueel roosteren is goed toe te passen bij standaard roosters. Zodra het collectieve rooster bekend is, kunnen de medewerkers onderling ruilen. Medewerkers proberen onderling een ruil tot stand te brengen, waardoor zij privézaken beter kunnen afstemmen op het werk. Repeterend roosteren: Dit zijn individuele of groepsgewijze roosters voor onbepaalde tijd, gebaseerd op een vaste cyclus van bijvoorbeeld vier weken. Na elke cyclus herhaalt het rooster zich weer, totdat een ander individueel rooster wordt gemaakt. Het rooster kent daardoor een hoge mate van voorspelbaarheid. Voorkeursrooster: Bij een voorkeursrooster houdt de afdeling planning zoveel mogelijk rekening met de wensen van de medewerkers. Dat kan bijvoorbeeld door bepaalde medewerkers in een groep te plaatsen die alleen vroege of juist voornamelijk late diensten draaien. Maar het gebeurt ook door op individuele wensen in te spelen, zolang de afdeling planning een rooster oplevert dat aan de bezettingseisen voldoet. Intekenrooster/ Shiftpicking: Hierbij wordt door de werkgever een rooster opgeleverd met daarin diensten die nog niet op naam staan. Medewerkers die aan de kwalitatieve eisen van een dienst voldoen, kunnen zich vervolgens op zo n dienst inschrijven. Het systeem of de afdeling planning bepaalt tenslotte wie tijdens welke diensten gaat werken. Matching: Deze variant van zelfroosteren lijkt op shiftpicking. Het verschil is dat de werkgever hierbij niet van tevoren de diensten heeft gedefinieerd. Wel zijn per dag en tijdseenheid de bezettingseisen bekend. De medewerkers voeren hun wensen qua werktijden in. Het systeem of de afdeling planning gaat deze wensen proberen te matchen met de bezettingseisen. Volledig zelfroosteren: Hierbij bepaalt het team, de afdeling of de werknemer alles zelf, op basis van de door de werkgever aangegeven minimale en maximale bezettingseisen. Wat voor diensten iedereen draait, wie wat doet, of er een minimum- of maximumbezetting uitkomt; het wordt allemaal door de medewerkers bepaald en meestal ondersteund door de software. Participerend plannen: Bij participerend plannen geeft de werkgever aan welke mogelijkheden er zijn binnen het rooster, waarop de medewerker zijn keuzes kan baseren. De medewerker selecteert vervolgens de opties die hem het beste uitkomen. Deze keuzemogelijkheden laten de medewerker invloed uitoefenen op het tot stand komen van het rooster. De werkgever is bij participerend plannen leidend in het vastleggen van de spelregels. Dit model is niet zozeer gericht op het tegemoet komen aan de wensen van de

medewerkers, maar kijkt naar de capaciteit die nodig is om efficiënt te werken. Participerend plannen richt zich niet alleen op medewerkerstevredenheid, maar gaat uit van het creëren van meerwaarde op drie pijlers: Werkgever Medewerker Opdrachtgever/klant Een goede planning resulteert in dit geval in een balans tussen de doelstellingen, wensen en eisen van zowel de werknemer, opdrachtgever als werkgever. Beschikbaarheid: Beschikbaarheidsformulier. Op het beschikbaarheidsformulier kan de medewerker aangeven in hoeverre hij of zij beschikbaar is binnen de gestelde openingstijden gekoppeld aan de minimale contracturen.

Welke invloed heeft inspraak van medewerkers op het rooster en op de medewerkerstevredenheid? Invloeden inspraak door medewerkers Het invoeren van meer inspraak door de medewerkers vraagt om aanpassingen. Op organisatorisch gebied, maar ook op onderdelen zoals bedrijfscultuur en betrokkenheid van het management en werknemers. Het heeft op diverse onderdelen invloed. Het biedt vooral de medewerkers de mogelijkheid om meer invloed uit te oefenen op de eigen werktijden, ook al ligt de uiteindelijke zeggenschap bij de werkgever. Daarnaast heeft het ook invloed op aantrekkelijk werkgeverschap, een bedrijf biedt namelijk met meer inspraak op het rooster een onderscheidende arbeidsvoorwaarde. De volgende cijfers bevestigen dat een beperkte mate van zelfstandigheid in het werk bepalend is voor het ziekteverzuim. Naast de mate van zelfstandigheid geven de onderstaande cijfers weer dat het niet bepalen van eigen werktijden een reden is om ziekteverlof op te nemen. Ziekteverzuim volgens medewerkers; arbeidsomstandigheden

Wat drijft de medewerkerstevredenheid? Wanneer een medewerker ontevreden is bij zijn werkgever en hij zijn/ haar dienstverband beëindigd, wordt er een verlies gerealiseerd. De meeste bedrijven verrichten diverse metingen van de verliezen door personeelsverloop en concentreren zich daarbij over het algemeen alleen op de kosten van het werven, huren, en het trainen van vervangend personeel. In de meeste gevallen zijn de daadwerkelijke kosten het verlies van productiviteit en een dalende klanttevredenheid. Omgedraaid zorgt een tevreden medewerker voor productiviteit en klanttevredenheid. Maar wat drijft nu daadwerkelijk de medewerker tevredenheid? De interne kwaliteit wordt gekenmerkt door de houding die medewerkers hebben ten opzichte van elkaar en de manier waarop mensen elkaar bedienen en omgaan met elkaar binnen de organisatie. Volgens de theorie van Frederick Herzberg, wordt de tevredenheid van de medewerkers op twee manieren beïnvloed, namelijk door satisfiers en dissatisfiers. Herzberg definieert werktevredenheid als werkomstandigheden waarbij medewerkers hun behoeften kunnen vervullen. De nadruk bij deze theorie ligt op het werk en de omstandigheden in plaats van op het individu. Herzberg onderscheidt twee factoren: Satisfiers &.. Satisfiers gaan over het werk zelf en zijn daarom taak-intrinsiek. De rol van satisfiers bestaat uit het bijdragen aan de tevredenheid van de medewerkers. Herzberg is van mening dat enkel de satisfiers kunnen motiveren. Wanneer hieraan voldaan wordt is de tevredenheid nog niet gegarandeerd, er moet ook gekeken worden naar de dissatisfiers...dissatisfiers Gaan over de omgeving en zijn daarom taak-extrinsiek. De rol van dissatisfiers bestaat uit het voorkomen van ontevredenheid onder medewerkers. Herzberg is hier van mening dat de dissatifiers niet kunnen motiveren, maar enkel demotivatie kunnen voorkomen. Satisfiers: Het werk zelf Erkenning en waardering Verantwoordelijkheid en bevoegdheid Successen en prestaties Ontplooiing en ontwikkeling Afwisseling en uitdaging Het sociale aspect van werken Goede balans tussen werk en privé Realisatie van functiedoelen Groei Uitstraling Promotie Dissatisfiers: Beloning Arbeidsvoorwaarden Werkomstandigheden/ condities Tevredenheid over de leiding Werksfeer Werkzekerheid Fysieke werkomgeving Bedrijfsbeleid en regels Onderlinge relaties

Beide factoren zijn belangrijk voor de medewerkerstevredenheid. Een belangrijke conclusie op basis van de motivatietheorie van Herzberg, is dat eerst de dissatisfiers onderzocht moeten worden, voor u aandacht besteedt aan het aantrekkelijk maken van de inhoud van het werk. Figuur 1.0 Piramide van Herzberg

Zorgt inspraak van de medewerker op het rooster voor een hogere productiviteit? Effecten van individueel roosteren Er zijn meerdere effecten door het individueel roosteren. Door individueel te roosteren krijgt de individuele werknemer meer zeggenschap over de eigen werktijden doordat hij binnen kaders en samen met de groep en de leidinggevende zijn eigen rooster kan samenstellen. Dit is terug te lezen in de paper Individueel roosteren, kansen voor werkgevers en medewerkers. Nederlands centrum voor sociale innovatie NCSI (z.j.) Effecten voor het bedrijf Op basis van het implementeren van zelfroosteren zijn er een aantal effecten voor het bedrijf duidelijk geworden. Een goed voorbeeld hierin is het productiebedrijf Sabic. Hoger productiviteit door vitale en betrokken medewerkers. Als medewerkers gezond en betrokken zijn, is hun inzet en productiviteit hoger. Lager verzuim, minder uitval van personeel en fittere medewerkers. Juist omdat medewerkers hun werktijden meer kunnen afstemmen op hun eigen voorkeuren en leefstijl, zullen ze fitter blijven. En fittere medewerkers zijn productiever en verzuimen minder. Betere aansluiting op fluctuaties in de marktaanvraag. Door een betere match tussen capaciteitsvraag en aanbod, is een efficiëntere inzet van personeel mogelijk. Dit betekent lagere personele kosten, snellere doorlooptijden en hogere arbeidsproductiviteit. Door het individueel roosteren kunnen vaak de bezettingseisen scherper geformuleerd worden en de personele inzet beter afgestemd op de exacte vraag. Profilering als aantrekkelijke werkgever. Door meer maatwerk in werktijden aan te bieden, kan het bedrijf zich beter profileren op de arbeidsmarkt en worden mogelijkheden om nieuw talent aan te trekken vergroot. Door een betere afstemming van vraag en aanbod naar arbeid, kan een organisatie leegloop voorkomen en overwerk vermijden. Individuele roosters hebben als extra voordeel dat diversiteit onder werknemers meer mogelijkheden tot een optimale afstemming biedt. Bij grote verscheidenheid aan deeltijdcontracten, geldt dit nog sterker. Een organisatie kan hierdoor efficiënter produceren en de dienstverlening beter vormgeven. Het ziekteverzuim ligt lager onder gemotiveerd personeel. Effecten op de productiviteit Betere afstemming van vraag naar aanbod zorgt vaak voor vlotter verloop van processen en daarmee wordt de doorstroming van de productie en dienstverlening geoptimaliseerd. De organisatie bedient haar klanten sneller en adequater, hierdoor zal de tevredenheid van de dienst toenemen. De brochure individueel roosteren van SBIformaat geeft dan ook aan dat dit uiteindelijk bijdraagt aan de concurrentiekracht van het bedrijf. Klantloyaliteit is het resultaat van klanttevredenheid. Klantloyaliteit zorgt voor stijging van de waarde van diensten die aan de klant worden geboden. Dit is terug te vinden in de Value- Profit Chain. Die waarde wordt gecreëerd door tevreden, loyale en productieve medewerkers. De medewerkerstevredenheid en de productiviteit worden in grote mate beïnvloed door de kwaliteit van de dienstverlening en de mate waarin de medewerkers in staat zijn om hun klanten tevreden te stellen (Loo, H, z.j.).

De Value- Profit chain beschrijft de relaties tussen de betrokkenheid van medewerkers, de tevredenheid en loyaliteit van klanten en de effecten daarvan op productiviteit en winst. Deze relaties zijn wederkerig en versterken elkaar onderling. Betrokken medewerkers zijn productiever, effectiever en leveren betere kwaliteit aan klanten. Bovendien blijven zij langer bij de organisatie werken, waardoor zij eigenaarschap ontwikkelen en een gezamenlijke cultuur opbouwen. Vanwege hun ervaring leveren betrokken medewerkers daarnaast ook meer nieuwe ideeën. Door het geringe verloop dat hierdoor ontstaat, hoeven bedrijven minder te investeren in nieuwe medewerkers. Als gevolg hiervan zijn gemotiveerde en loyale medewerkers productiever, effectiever en zij leveren kwalitatief betere diensten en producten aan klanten. De rode draad in het Value- Profit Chain model is loyaliteit. Wanneer alle schakels in de cirkel op de juiste manier bij elkaar betrokken zijn, ontstaat vanzelf een proces van permanente wederkerige loyaliteit. Figuur 1.1 Value Profit Chain model

Een andere interessante methode is de Semco- style die door Ricardo Semler bedacht is. De Semcostyle inspireert en daagt uit tot een nieuwe manier van werken. In deze stijl van leidinggeven worden alle conventionele regels overboord gegooid. Vrijheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid staat centraal. Hoe beter de medewerkers het naar hun zin hebben, hoe productiever ze zijn. Semler was ervan overtuigd dat de manier van leidinggeven ertoe leidde dat de medewerkers geen voldoening uit het werk haalden. Voor het bedrijf was dit geen wenselijke situatie. Ricardo Semler besloot dan ook de prikklok af te schaffen. Medewerkers mochten voortaan hun eigen werktijden bepalen en zelf hun werkomgeving inrichten. Een belangrijk aspect hierin is wederzijds vertrouwen. Wederzijds vertrouwen heeft alleen een kans van slagen als iedereen inzicht heeft in de financiën van het bedrijf. Semler, R. (1989), managing without manager. Harvard Business review, vol. 67, no 5, p.76-884 Effecten voor de werknemer Betere werk- privébalans. Individueel roosteren biedt betere mogelijkheden om zorgtaken uit te voeren, maar ook om deel te nemen aan collectieve activiteiten naast het werk, zoals sport. Rust leidt tot een betere werk-privébalans, maar ook tot een fysiek fittere werknemer. Mogelijkheid om het rooster beter aan te laten sluiten bij het individuele ritme. Individuele roosters bieden meer mogelijkheden om aan te sluiten bij wat een werknemer als prettig ervaart; hierbij kan men denken aan bijvoorbeeld het verschil tussen ochtend- en avondmensen, of tussen jongere en oudere medewerkers en de zwaarte van de nachtdiensten. Als medewerkers de kans krijgen om weloverwogen keuzes te maken met betrekking tot eigen rooster, dan leidt dat op korte termijn tot minder vermoeidheid en grotere alertheid, en op lange termijn tot een betere gezondheid. Duurzame inzetbaarheid. Fysiek en mentaal fitte medewerkers lopen minder gezondheidsrisico s, ook op hogere leeftijd. Dat stimuleert duurzame inzetbaarheid. (Goudswaard, Groen, Leede, & Vos, 2015) Individueel roosteren.

Kan inspraak door de medewerkers op het rooster zorgen voor een kostenreductie met behoud van klanttevredenheid? Kan inspraak door de medewerkers op het rooster zorgen voor een kostenreductie met behoud van klanttevredenheid? In de media is er steeds meer te lezen over het nieuwe werken. Werken wanneer, hoe en waar het de medewerker uitkomt. Het nieuwe werken wordt binnen steeds meer organisaties in Nederland realiteit Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) is het nieuwe werken binnen organisaties in 2007 de afgelopen tien jaar verdubbeld en is Nederland hierin een van de koplopers binnen Europa. Autonomie kan leiden tot hogere betrokkenheid van medewerkers. Hoe meer de werknemer bij het bedrijf betrokken is, hoe meer hij/zij bereid is zich ervoor in te zetten. Er zijn onderzoekers die suggereren dat betrokkenheid een antecedent is voor Organizational Citizenship Behavior (hierna OCB genoemd); vrijwillig individueel gedrag dat positief bijdraagt aan de organisatie. Dit gedrag gaat buiten de baaneisen en is positief voor de gehele organisatie- effectiviteit. Medewerkers kunnen elkaar onder andere helpen met het geven van advies, ondersteunen bij bepaalde taken, conflicten op te lossen en iemand een compliment te geven. Indien een medewerker geholpen wordt door een collega ontstaat er wederkerige loyaliteit dit versterkt te werkrelatie. Goede medewerkers met sterke werkrelaties zijn meer gemotiveerd om effectief en efficiënt aan het werk te gaan. Bovendien ontstaat er sterk onderling vertrouwen en dit heeft weer een sterk positief effect op prestaties. Autonomie beïnvloedt de relatie tussen OCB en prestaties sterk. Hoe meer autonomie in het werk hoe grote de OCB en prestaties van de medewerker. Figuur 1.2 het Job Demands- Recources Model (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2011) Met dezelfde uitkomsten kan een bepaalde actie of beslissing toch compleet anders gereciproceerd worden, afhankelijk van hoe ''ontvangers'' de intenties van de persoon die de actie of beslissing uitvoerde, interpreteren. Als mensen de fundamentele intentie waarderen, en het als iets goeds of positiefs zien, waarderen zij dit en zullen zij de verplichting voelen om hiervoor iets terug te doen. Reciprociteit kan helpen bij het opbouwen en onderhouden van menselijke relaties, vanwege het langdurige karakter. Een actie die vroeger werd gewaardeerd kan nog steeds voor reciprociteit zorgen, inclusief het plichtmatige gevoel om hier iets voor terug te willen doen. Reciprociteit richt zich op de ruilrelatie tussen verschillende mensen.

Reciprociteit Reciprociteit is een belangrijk onderdeel van de sociale psychologie, omdat het iets zegt over de totstandkoming van relaties en sociale normen. Ook in organisatiewetenschappen is reciprociteit een belangrijk onderdeel. In de HRM zorgt reciprociteit bijvoorbeeld voor de wisselwerking tussen beleid van een organisatie en de interpretatie/waardering van medewerkers. Het personeelsbeleid van een organisatie kan nog zo goed zijn, als medewerkers de fundamentele intentie als negatief beschouwen kan dit leiden tot tegenovergestelde gevolgen (zoals juist minder betrokkenheid en minder motivatie). Akkers, T. (2016), Organizational Citizenship Behavior Autonomie Autonomie is essentieel voor het vergroten van medewerkersmotivatie. Dit kan leiden tot een toename van organisatie succes. Een hoge mate van ervaren autonomie leidt bij medewerkers tot meer ervaren verantwoordelijkheid en betekenisgeving over hun werkzaamheden, wat zich uit in hogere tevredenheid en prestatie. Dit is terug te vinden in een onderzoek dat uitgevoerd is door het CBS. Conclusies In het onderzoek is gezocht naar antwoorden op de vraag Welke vormen van inspraak op het rooster voor de medewerkers dragen bij aan een hogere productiviteit & medewerkerstevredenheid? Hiervoor is een literatuurstudie en toegepast onderzoek verricht. Uit de resultaten van het verrichte onderzoek kunnen de volgende conclusies getrokken worden; De medewerkers meer invloed geven heeft invloed op aantrekkelijk werkgeverschap Beperkte mate van zelfstandigheid is bepalend voor het ziekteverzuim Een tevreden medewerker zorgt voor productiviteit en klanttevredenheid Door een betere match tussen capaciteitsvraag en aanbod is een efficiëntere inzet van personeel mogelijk Door een betere afstemming van vraag en aanbod naar arbeid kan een organisatie leegloop voorkomen en overwerk vermijden Betere afstemming van vraag naar aanbod zorgt vaak voor vlotter verloop van processen Hoe meer autonomie in het werk hoe groter de OCB en prestaties van de medewerker

Definities Definitie Inspraak Onder inspraak wordt verstaan het betrekken van de medewerkers bij het roosterproces, zodat de medewerkers invloed hebben over de nog op te leveren roosters. Definitie medewerkerstevredenheid Medewerkerstevredenheid is de mate waarin medewerkers gelukkig en content zijn met hun werk en de daarbij behorende omgeving. Een tevreden medewerker zal de organisatie minder snel en vrijwillig verlaten. Pietersen, B. (2016). Definitie hogere productiviteit De arbeidsproductiviteit is de tijd dat de medewerker aanwezig is en de hoeveelheid calls/e-mails binnen een bepaalde tijd kan afhandelen. Hiermee wordt hogere productiviteit bedoeld. Definitie medewerkersbetrokkenheid Medewerkersbetrokkenheid verwijst naar de mate waarin medewerkers betrokken zijn met hun werk en de organisatie. Een betrokken medewerker is geneigd om extra stappen te zetten wanneer dit nodig is. Pietersen, B. (2016). Wat is de medewerkerstevredenheid? En wat is de impact hiervan? Verkregen op: http://presearch.nl Definitie Klanttevredenheid In hoeverre een klant in positieve zin te spreken is over een bepaalde onderneming. Hierbij speelt de rol van de vriendelijkheid van het personeel of het adequaat reageren op problemen een belangrijke rol. Definitie Reciprociteit Reciprociteit is onder andere in de sociologie een sociaal verschijnsel waarin een mens bereid is een ander een dienst te verlenen wanneer de ander weet dat er op een later tijdstip een wederdienst verwacht kan worden. Definitie Autonomie Zelfstandig, op zichzelf staande entiteit; zonder bemoeienis van buitenaf kunnen handelen. Bent u in staat en durft u het aan om beslissingen te nemen die voor de juiste balans zorgen binnen uw bedrijf en op de lange termijn goed uitpakken? Neem dan gerust contact met ons op, wij komen graag met u sparren. Wij hebben de kennis en ervaring in huis. Wij kennen veel mogelijkheden en processen omtrent zelfroosteren en kunnen u de handvatten geven die u nodig heeft.