IT-BENEFIT MANAGEMENT STUREN OP DE REALISATIE VAN BATEN BIJ IT-INVESTERINGEN
|
|
- Elke van de Brink
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Performance management: IT-BENEFIT MANAGEMENT STUREN OP DE REALISATIE VAN BATEN BIJ IT-INVESTERINGEN Hoe organiseert een organisatie het succes van IT-investeringen? IT-investeringen vinden in vrijwel iedere organisatie plaats en zijn anno 2012 niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven. De Internal Rate of Return en Net Present Value zijn daarbij methoden die veel worden gebruikt voor het beoordelen van de inhoud van investeringsvoorstellen. Deze methoden berekenen het effect van de beoogde baten voor de organisatie, maar zorgen niet voor de daadwerkelijke realisatie daarvan. Welke methoden zijn in dat kader te gebruiken voor de praktijk van ITprojectmanagement? In dit artikel beschrijven de auteurs de ontwikkeling van een methode voor het managen van IT-benefits bij een grote Nederlandse verzekeringsmaatschappij. De essentie van de ontwikkelde methode is dat benefit management in alle fasen van een IT-project aandacht krijgt. De toepasbaarheid van deze methode is getoetst aan de hand van twee cases. Guus van der Weijden, Jan Bots, Rob Christiaanse, Maarten Bles en Nies van Laerhoven: De economische rechtvaardiging van IT-investeringen is een uitgebreid terrein van onderzoek, zie bijvoorbeeld Grabski (2011) en Sneller (2010). In de IT-intensieve bedrijfssectoren, zoals banken, verzekeraars en de overheid, vieren verhoging van de efficiëntie en bezuinigingen momenteel hoogtij. In deze sectoren wordt dan ook veel aandacht besteed aan benefit management : het daadwerkelijk realiseren van de baten die de IT-investeringen moeten opleveren (Ward et al., 2007; Ashurst, Doherty en Peppard, 2008; Berghout, Nijland en Powell, 2011). Afgelopen jaar is bij een grote Nederlandse verzekeringsmaatschappij (Achmea) een onderzoeksproject opgezet om benefit management op een hoger niveau te krijgen (Van der Weijden, 2011). Dit onderzoeksproject geeft antwoord op de vraag: kan Achmea Informatie Management & Informatie Technologie (IM&IT) IT-benefits inzichtelijk maken? Achmea IM&IT is het IT Shared Service Center van Achmea. IT-benefit management is een vraagstuk op het grensvlak van business en IT. Achter het project ligt de gedachte dat vergroting van het inzicht leidt tot een betere sturing. Het bij Achmea IM&IT ontwikkelde en hierna beschreven benefitraamwerk geeft inzicht in de potentiële ITbaten via een batenrealisatieplan en bijbehorende batenregisters. In dit artikel wordt een aantal onderdelen van het project die niet bedrijfsspecifiek zijn en die een algemenere strekking hebben, behandeld. Er wordt een voorbeeld geschetst van een IT-intensief bedrijf en hoe dit bedrijf omgaat met het daadwerkelijk realiseren van baten via IT-investeringen. Het artikel is als volgt opgebouwd: in paragraaf 1 wordt relevante literatuur beschreven en worden bestaande methoden geanalyseerd voor hun toepasbaarheid bij Achmea IM&IT. In paragraaf 2 wordt het Achmea IM&IT benefitraamwerk toegelicht. In paragraaf 3 wordt aandacht besteed aan de resultaten van twee cases bij Achmea. Afgesloten wordt in paragraaf 4 met een conclusie en een aantal beperkingen. 1 Theorie Een bate is een uitkomst waarvan de aard en waarde als voordeel worden beschouwd door en voor een organisatie. Een IT-bate wordt gerealiseerd door de uitnutting van een IT-product dat voortgebracht is via succesvolle projectimplementatie (Remenyi en Sherwood-Smith, 2001). Het management van IT-projectbaten is the process of organizing and managing such that potential benefits 16 MCA: april 2012, nummer 2
2 OVER ACHMEA Achmea is de grootste verzekeringsgroep van Nederland en in ons land bekend van sterke merken als Interpolis, Centraal Beheer Achmea, Zilveren Kruis Achmea, Avéro Achmea, FBTO en Agis. Achmea is ook de grootste zorgverzekeraar van Nederland met circa 5,2 miljoen verzekerden. Achmea is niet beursgenoteerd en heeft een coöperatieve achtergrond, waarbij de belangen van klanten, businesspartners, medewerkers en aandeelhouders in balans zijn. Achmea, met hoofdvestiging in Zeist, is actief in acht Europese landen en heeft ongeveer medewerkers, die in 2010 een premieomzet realiseerden van circa 20 miljard euro. arising from the use of IT are actually realized (Ward en Daniel, 2006). Er is een veelvoud aan definities, modellen en theorieën beschikbaar ter beantwoording van de vraag hoe kosten en baten van IT-projecten door een organisatie geëvalueerd kunnen worden. Grofweg zijn naar eigen waarneming twee clusters aan modellen te identificeren in de theorieontwikkeling. Het eerste cluster wordt in de praktijk ex ante gebruikt voor de beoordeling van de projectinvestering. Object van de methode is daarbij de inhoud van het investeringsvoorstel. Denk hierbij aan de Net Present Value en bijbehorende financiële methoden van Weston en Copeland (1992), het Investment Portfolio van Berghout en Meertens (1996) of Information Economics van Parker en Benson (1988). Het tweede cluster wordt in de praktijk ex ante gebruikt voor beoordeling van de projectinvestering, maar voorziet daarnaast expliciet in een organisatieraamwerk voor toepassing achteraf. Object van de methode is daarbij zowel de inhoud als het proces om tot benefit management te komen. Denk voor dit cluster aan Val IT van ISACA (zie Life Cycle Management van Swinkels (1997) of Benefits Management van Ward en Daniel (2006). De life-cycle benadering van het tweede cluster houdt in dat aandacht uitgaat naar de volledige levensduur van de IT-investering, zelfs na projectafronding. Het tweede cluster is dan ook breder gericht op de reguliere bedrijfsvoering dan Batenmanagement is een dynamisch proces, waarbij volledige uitwerking van de resultaatketen niet in alle fasen vereist is enkel op de inhoud van de beoordeling van projectinvesteringen. In het onderzoeksproject is gekozen om het Benefit Management Process van Ward en Daniel (2006) te gebruiken en toepasbaar te maken voor Achmea IM&IT. De keuze is op deze methode gevallen vanwege haar volledige uitwerking die bijdraagt aan standaardisatie en reproduceerbaarheid. Ook sluit zij aan op de bestaande inrichting van project- en programmamanagement van Achmea. In de volgende paragraaf wordt het Achmea-model behandeld op basis van Ward en Daniel (2006). 2 Kern van het Achmea IM&IT benefitraamwerk Achmea IM&IT maakt gebruik van de Internal Rate of Return (IRR) en de Net Present Value (NPV) als methoden voor het vooraf beoordelen van IT-projectinvesteringen. Beide methoden behoren tot het cluster gericht op inhoud van een projectvoorstel. Het onderzoek heeft geleid tot het voorstel om stap 1 en 2 van de methode van Ward en Daniel (2006) toe te voegen aan de methoden IRR en NPV. Ook is voorgesteld het gebruik van deze methode, met name stap 3 en 4, voort te zetten tijdens de IT-projectrealisatie (zie figuur 1 voor de vier stappen). Doel is om daarmee te bereiken dat benefit management in alle fasen van het IT-project aandacht krijgt. Het gedachtegoed van Ward en Daniel met als object het proces (2006) is als volgt voor Achmea IM&IT uitgewerkt. Stap 1. Identificatie Deze eerste stap heeft ten doel het identificeren en definiëren van potentiële resultaten en baten. Het doel is businessideeën te verkennen en te beoorde- MCA: april 2012, nummer 2 17
3 Het is aan te raden na te denken over de omstandigheden waarbij deze methode zal worden toegepast Identificatie Planning Realisatie Rapportage Figuur 1. Achmea IM&IT benefitraamwerk, geïnspireerd op Ward en Daniel (2006) len met als focus om de volgende vragen te beantwoorden: Waarom doen wij dit programma? Hoe ziet het batenrealisatieproces eruit? Stap 2. Planning Deze tweede stap heeft ten doel de batenrealisatie van het programma te plannen. Het batenrealisatieplan documenteert daarbij in detail de tussen- en einduitkomsten/baten die in de vorige fase geïdentificeerd zijn. Deze fase wordt parallel uitgevoerd met de ontwikkeling van de businesscase en levert een bijdrage aan de samenstelling van de businesscase antwoord gevend op de vraag: Hoe plannen wij het batenrealisatieproces? Stap 3. Realisatie Deze derde stap heeft ten doel de temperatuur op te nemen en bij te houden: in hoeverre het programma succesvol is in het realiseren van de gewenste uitkomsten antwoord gevend op de vraag: Sturen wij het batenrealisatieproces goed? Stap 4. Rapportage Deze vierde en laatste stap heeft ten doel te rapporteren over het behalen van de gewenste doelen/targets om een batenregister op te stellen en bij te houden, antwoord gevend op de vragen: Hebben wij de baten gerealiseerd en wat leren wij van het batenrealisatieproces? Op grond van het voorgaande is het Achmea IM&IT benefitraamwerk opgezet. Dit raamwerk is een vereenvoudigde opzet van het model van Ward en Daniel en hun drie beheersingsniveaus van een veranderinitiatief: doelen, resultaten en inhoud en proces. Doelen staan voor de reden om te veranderen. Dit is het domein van effectief sponsorschap en governance. Resultaten zijn het domein van programmamanagement. Het gaat hierbij om de uitkomsten van de verandering. Bij inhoud en proces gaat het om op te leveren deliverables conform tijd, kosten en kwaliteit. Dit is het domein van het traditioneel projectmanagement. Voor Achmea zijn de stappen uitgewerkt in de vorm van batenrealisatieplannen en batenregisters als technische hulpmiddelen. Het batenrealisatieplan wordt in de Achmea IM&IT praktijk geschreven als onderdeel van een businesscase en vormt een belangrijk document, omdat het de omvang, timing, maatstaven, het eigenaarschap en de verantwoordelijkheden van elke voorgestelde bate beschrijft. De kern van het batenrealisatieplan omvat de vijf elementen uit figuur 2. Deze vijf elementen worden omschreven in het batenrealisatieplan en vormen gezamenlijk de resultaatketen van een veranderinitiatief. Enablers zijn bestaande of geplande capabilities die door een programma of project kunnen worden gebruikt om resultaten te leveren. Actions-to-change definiëren acties die verricht moeten worden om deze resultaten te leveren. Zij worden gepland, gemanaged en voltooid in werkpakketten die ieder (een bepaald aspect van) het resultaat leveren. De organisatieresultaten betreffen de nieuwe capabilities en de prestatieverbetering die als gevolg van het veranderingsproces ontstaan. De stakeholder benefit is de waarde die een stakeholder toekent aan de nieuwe capability en/of de prestatieverbetering die het gevolg is van het bereiken van of bijdragen aan organisatiedoelen. De organisatiedoelen vormen de legitimering van de investering in het veranderinitiatief en zijn Enablers Actions-to- Change Organisatie- Resultaten Stakeholder Benefits Organisatie Doelen Figuur 2. Resultaatketen met hoofdelementen uit het batenrealisatieplan 18 MCA: april 2012, nummer 2
4 de succesmaat voor het programma of project. De resultaatketen is daarbij zowel van rechts naar links als van links naar rechts te lezen. Van rechts naar links impliceert een top-downbenadering en van links naar rechts een bottom-upbenadering van een businesscase. De elementen enabler en actions-to-change uit de resultaatketen komen overeen met het projectmanagement (eerste niveau van beheersing). Organisatieresultaten hebben betrekking op het programmamanagement (tweede niveau van beheersing) en de resterende elementen op sponsorschap en governance (derde niveau van beheersing). In het Achmea IM&IT benefitraamwerk is een top-downbenadering gebruikelijk, waarbij enablers en actions-to-change in de planfase inzichtelijk worden gemaakt en de overige elementen in de identificatiefase. De resultaatketen is een algemeen raamwerk en ondersteunt Achmea bij alle stappen van het Achmea IM&IT benefitraamwerk. Beide veronderstellen dat batenmanagement een dynamisch proces is, waarbij volledige uitwerking van de resultaatke ten niet in alle fasen vereist is. Ook vindt gedurende de realisatie- en rapportagefase voortdurend bijstelling plaats op basis van voortschrijdend inzicht. De vragen zoals weergegeven in figuur 3 ondersteunen bij de uitwerking van de resultaatketen. De vragen behorend bij de gevulde pijlen ondersteunen daarbij de identificatie van de elementen uit de resultaatketen. Qua richting onderschrijven zij hoe de elementen onderling samenhangen. De grof gestippelde lijnen in de figuur onder de resultaatketen bevatten vragen die effecten, eigenaarschap en maatstaven inzichtelijk maken. Deze vragen zijn daarmee gericht op de vastlegging van verantwoordelijkheden, eigenaarschap en het plannen van meetbaarheid. De antwoorden op al deze vragen zijn voor de start van een initiatief vooral belangrijk voor validatie en rechtvaardiging van het batenrealisatieplan en de businesscase. Tijdens en na executie van het programma ondersteunen deze antwoorden de realisatie- en rapportagefase van het Achmea IM&IT benefitraamwerk. Enablers Welke enablers zijn nodig voor de verandering? Enablers Probleemsituatie Stakeholdereffecten Welke uitkomsten zijn vereist om de Resultaten baten te realiseren? Welke organisatiedelen Veranderingen zijn betrokken? Welke acties zijn nodig om tot de uitkomsten te leiden? Actions-to- Change Wie wordt beïnvloed door de verandering? Wat zijn de implicaties? Hoe kunnen we de performanceverbetering meten a.g.v. het resultaat? Resultaatmaatstaven Stakeholder benefits Benefit Owners Wie is verantwoordelijk? Visie Welke verbetering willen wij / kunnen wij krijgen? Welke partijen hebben interesse? Hun verwachtingen? Hoe herkennen wij het realiseren van baten? Batenmaatstaven Stakeholders Organisatie-- doelen Drivers Waarom verbeteren wij? Organisatieresultaten Resultaat Eigenaar Wat is de waarde voor Achmea door baten te realiseren? Kunnen we de baten kwantificeren? Businesscase Figuur 3. Schema ter ondersteuning van het opstellen van het batenrealisatieplan MCA: april 2012, nummer 2 19
5 3 Resultaten cases Om de praktische relevantie van het Achmea IM&IT benefitraamwerk te toetsen, is deze onderzocht op toepasbaarheid in twee cases van lopende Achmea IM&IT programma s. Gekozen is voor cases van lopende projecten omdat daardoor duidelijk wordt of de methode toekomstgerichte informatie oplevert die tijdens de looptijd van een project bruikbaar is. De toepasbaarheid is beoordeeld op inhoud, proces en informatiewaarde. Wat betreft de inhoud wordt onderzocht of de informatie voor toepassing van het benefitraamwerk in elke processtap aanwezig is. Wat betreft het proces wordt onderzocht of het benefitraamwerk consistent is in de opvolgende processtappen. Wat betreft de informatiewaarde wordt onderzocht of de toepassing van het benefitraamwerk nuttige informatie oplevert. De inhoud is getoetst door de templates te hanteren op basis van aanwezige beslisdocumentatie. Deze beslisdocumentatie bestond uit geaccordeerde businesscases, programmaplannen en projectinitiatiedocumenten van deelprojecten. Er is gekozen voor aanwezige beslisdocumentatie om het hergebruik van aanwezige managementinformatie te bevorderen. Het proces is getoetst met behulp van een checklist per processtap die onderdeel is van het Achmea IM&IT benefitraamwerk. De informatiewaarde is vastgesteld door vanuit de cases te beoordelen in welke mate het benefitraamwerk nuttige informatie oplevert voor Achmea IM&IT. Om de betrouwbaarheid van deze resultaten te vergroten is één case uitgewerkt door de hoofdauteur en één case door een Achmea collega. In totaal zijn 33 personen betrokken bij de uitwerking van de cases middels gesprekken, interviews en workshops. Een deel van deze personen is op grond van hun expertise betrokken bij de toetsing van de methode. Zij hebben de informatie aangeleverd die de auteur en zijn collega nodig hadden om de beide cases uit te werken. Het restant en leeuwendeel van deze personen zijn betrokken bij de beoordeling van de cases, dus bij beantwoording van de vragen of het benefitraamwerk qua inhoud, proces en informatiewaarde voldoet bij de twee cases. De beoordeling op elk van de drie aspecten voor beide cases wordt hieronder nader uitgewerkt. 1 Beoordeling op inhoud Het Achmea IM&IT benefitraamwerk sluit aan op bestaande project- en programmamanagementprocessen van Achmea en de templates zijn met behulp van aanwezige beslisdocumentatie relatief eenvoudig uit te werken. In het bijzonder zijn de ontwikkelde batenregisters cruciaal in het identificeren van het type bate, type tracking en de daarbij vereiste omschrijving van eigenaarschap, van performancemaatstaven en van meetmomenten. De batenregisters zijn de uitwerking van elke individuele stakeholder benefit uit de resultaatketen van het batenrealisatieplan van een programma. Zie de bijlage voor een voorbeeld van een ingevuld batenregister uit één van de cases (lopend project). De linkerpagina van de bijlage is een weergave van de concrete invulling vanuit de case. De rechterpagina bevat een toelichting op het type bate, het type tracking en de vereiste omschrijvingen. 2 Beoordeling van het proces Uit de procesmatige toets blijken voornamelijk de plan- en identificatiefase goed uit te werken te zijn voor beide cases. De batenregisters verschaffen het inzicht dat één case sterk is in de financiële onderbouwing van baten en de cijfermatige meetbaarheid daarvan. Deze case is echter minder sterk in de allocatie van verantwoordelijke bateneigenaren, haar omschrijving van het batenrealisatieproces en het plannen van meetmomenten. Bij de andere case blijkt het tegenovergestelde en ontbreekt juist het benodigde detailniveau in maatstaven en metingen, maar is wel sprake van sterk eigenaarschap op baten en van een concreet batenrealisatieproces inclusief meetmomenten. De checklist per processtap van het benefitraamwerk is daarmee cruciaal in het vaststellen van de kwaliteit van de procesuitwerking en het is te adviseren deze altijd te ontwikkelen en te hanteren. Zie figuur 4 voor een voorbeeld van deze checklist voor Achmea IM&IT. 3 Beoordeling op informatiewaarde voor Achmea IM&IT Het Achmea IM&IT benefitraamwerk levert dan ook nuttige informatie op uit de vaststelling dat de omissies in de plan- en identificatiefase richtinggevend zijn voor zaken die uitgewerkt moeten worden om de realisatie- en rapportagefase beter te ondersteunen. Zo heeft het programmamanagement van de ene case acties uitgezet om eigenaarschap te faciliteren en is de verantwoordelijke voor de andere case zich gaan inzetten voor een gedetailleerde uitwerking van de beoogde batenregisters. 20 MCA: april 2012, nummer 2
6 In de praktijk is het een uitdaging om voor IT-benefits simultaan harde cijfers en eigenaarschap te realiseren. Dit blijkt treffend uit een citaat van een opdrachtgever uit een van de cases: Dit programma is onomkeerbaar en businesscase en benefits zijn niet nodig om non-believers mee te krijgen. Om de bedachte procedures en processen waarin mensen acteren te laten slagen is het dus zinvol om ook aandacht te schenken aan de benodigde verandering in houding en gedrag. Uiteindelijk hebben beide cases informatie opgeleverd om besparingen door de twee programma s in de budgetten en planning- & controlcyclus van Achmea IM&IT op te nemen. Daarbij is het aan te raden na te denken over de omstandigheden waarbij deze methode zal worden toegepast (bijvoorbeeld alleen programma s vanaf een bepaalde investeringsgrens in verband met de toename in governance- en monitoringkosten). 4 Conclusie en discussie Aan dit artikel ligt de constatering ten grondslag dat IT-benefits dikwijls niet goed worden gemanaged. De vraag is of daarvoor een methode kan worden ontwikkeld. Een vervolgvraag is dan of de toepasbaarheid van een dergelijke methode aannemelijk gemaakt kan worden. Geconcludeerd kan worden dat het Achmea IM&IT benefitraamwerk bevordert dat batenrealisatie in alle fasen van een IT-project aandacht krijgt. Het wordt al geagendeerd bij het opstellen van de businesscase, tegelijk met toepassing van traditionele methoden als NPV en IRR. Deze methode dwingt betrokkenen om meer in levenscycli te denken en om eigenaarschap te nemen voor een project en de gevolgen daarvan, uitdrukkelijk dus ook voor de realisatie van de baten. Het batenrealisatieplan en de batenregisters creëren een normenkader dat helder maakt op welke wijze batenrealisatie tot stand komt. Het batenrealisatieplan moet als het ware gemanaged worden: wordt conform dit plan gewerkt, gerealiseerd en gerapporteerd? Achmea IM&IT wil dit vraagstuk onder de aandacht brengen door haar benefitraamwerk onderdeel te laten zijn van de reguliere planning- & controlcyclus en centrale projectsturing. Bij de toetsing van de methode via de twee cases is gebleken dat de methode in een vroeg stadium inzichtelijk kan maken of baten realiseerbaar zijn en welke problemen mogelijk bestaan in het meetbaar maken daarvan. De methode is dan ook niet zozeer een garantie voor batenverzilvering, maar zij geeft inzicht in de baten en in de sturingsmogelijkheden om deze te realiseren. De betekenis van dit onderzoek voor de lezer is het voorbeeld en de beschrijving van de methode van batenrealisatie bij een informatie-intensieve organisatie zoals Achmea. De methode is ontwikkeld vanuit Achmea IM&IT. Ook de toetsing met de twee cases is opgezet vanuit Achmea IM&IT, terwijl batenrealisatie eigenlijk een vraagstuk van de business is en minder van IM&IT als IT Shared Service Center. Achmea IM&IT heeft geprobeerd de baten van beide cases vanuit businessperspectief te bezien, maar de business zelf zal daartoe beter in staat zijn. Diepgaande betrokkenheid van de business bij de twee cases was nog niet mogelijk. Maar ondertussen zijn de thematiek van batenrealisatie en deze methode bij Achmea door de business opgepakt. De betekenis voor de literatuur bestaat uit de toetsing van de werking van het model van Ward en Daniel (2006) in de praktijk. Dit model blijkt met behulp van het inzicht in de resultaatketen handvatten te bieden voor toepassing bij organisaties die willen sturen op de realisatie van baten door (IT-)investeringen. Er zijn nauwelijks voorbeelden van toepassingen van het model van Ward en Daniel (2006) te vinden waarbij de toepassing op een verantwoorde manier wordt getoetst op bruikbaarheid zoals hier gedaan is met beide cases. Een beperking van het onderzoek is dat de toetsing wel alle processtappen van het Achmea IM&IT benefitraamwerk heeft doorlopen, maar dat de uitwerking op één moment in de tijd heeft plaatsgevonden in plaats van gedurende elke fase van de looptijd van beide projecten of na afronding van de projecten. Tot slot is Achmea als onderdeel van de financiële sector erg IT-intensief, waardoor deze problematiek waarschijnlijk complexer is dan voor bedrijven die minder IT-intensief zijn; voor minder IT-intensieve bedrijven wegen de baten van de toepassing van het model wellicht niet op tegen de kosten. Literatuur ~ Ashurst, C., N.F. Doherty en J. Peppard (2008), Improving the impact of IT development projects: the benefits realization capability model, European Journal of Information Systems, vol.17, 4, pp ~ Berghout, E. en F. Meertens (1996), Investeringsportfolio voor het beter delen van voorstellen van informatiesystemen, Reader Information Economics bedrijfseconomische aspecten van de informatievoorziening, werkgroep Information Economics van EKSBIT, Rijksuniversiteit Limburg. ~ Berghout, E., M. Nijland en P. Powell (2011), Management of lifecycle costs and MCA: april 2012, nummer 2 21
7 Identificeer 1. Het opstellen van een batenrealisatieplan dient deel uit te maken van de formele procedure voor het opstarten van programma s en projecten. 2. In dit batenrealisatieplan dienen ten minste de volgende onderdelen te worden opgenomen: het feit dat iedere individuele bate dient te worden gedefinieerd; de manier waarop de bate bijdraagt aan strategische en organisatorische doelstellingen van IM⁢ waar de benefits bij IM&IT zouden moeten optreden; wanneer (datum/periode) de benefits bij IM&IT zouden moeten optreden; het Benefit Dependecy Network (BDN) wordt bij IM&IT gebruikt om de batenafhankelijkheidsketen inzichtelijk te maken. 3. Van de geïdentificeerde benefits dient te worden vastgesteld welke wel en niet worden opgenomen in de businesscase om een goede afweging te kunnen maken met betrekking tot de strategische waarde van een programma. Plan 4. De baten dienen te worden uitgesplitst in de volgende categorieën: baten die gekwantificeerd en direct financieel gewaardeerd kunnen worden/ financiële baten; baten die gekwantificeerd, maar niet financieel gewaardeerd kunnen worden/ niet-financiële baten; baten die geïdentificeerd, maar niet gekwantificeerd of financieel gewaardeerd kunnen worden/mijlpalen. 5. Geïdentificeerde baten dienen meetbaar gemaakt te worden, bijvoorbeeld door het verbinden van maatstaven (KPI s) aan de baten. 6. Door middel van risicoanalyse dient in kaart te worden gebracht welke bedreigingen het realiseren van de baten in de weg kunnen staan. Voor de mitigatie van deze risico s dienen beheersmaatregelen te worden geïdentificeerd. 7. Per bate of cluster van baten dient een verantwoordelijke voor het realiseren daarvan te worden vastgesteld. 8. De eindverantwoordelijkheid voor het realiseren van de geïdentificeerde baten van het programma ligt bij de programma-eigenaar. De programma-eigenaar is over het algemeen de vertegenwoordiger van het verantwoordelijke topmanagement (Direct Reports) van IM&IT. 9. Na afsluiting van het programma ligt de verantwoordelijkheid voor realisatie van de baten volledig bij het lijnmanagement. Deze verantwoordelijkheid dient formeel te worden belegd bij de betref- benefits: lessons from information systems practice, Computers in Industry, vol. 62, 7, pp ~ Grabski, S.V., S.A. Leech en P.J. Schmidt (2011), A Review of ERP Research: A Future Agenda for Accounting Information Systems, Journal of Information Systems, vol. 25 (1), 37. ~ Parker, M. en R. Benson (1988), Information Economics, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. ~ Remenyi, D. en M. Sherwood-Smith (2001), Outcomes and benefit modeling for information systems investment, International Journal of Flexible Manufacturing Systems, vol. 13, pp ~ Sneller, L. (2010), Does ERP Add Company Value? A Study for the Netherlands and the United Kingdom, Haveka, Alblasserdam. ~ Swinkels, G.J.P. (1997), Managing the life cycle of Information and Communication Technology investments for added value, PrimaVera Working Paper Series, Universiteit van Amsterdam. ~ Ward, J. en E. Daniel (2006), Benefits Management, John Wiley & Sons, Chicester. ~ Ward, J.M., S. de Hertogh en S. Viane (2007), Managing Benefits from IS/IT Investment: an empirical investigation into practice, European Journal of Information Systems. ~ Weijden, G.A. van der (2011), Het inzichtelijk maken van waardecreatie door IT-projectinvesteringen. In: Scriptie Nyenrode EMFC12 studiejaar ~ Weston, J.F. en T.E. Copeland (1992), Managerial Finance, 9th edition, Dryden Press, Chicago. ~ geraadpleegd 15 januari MCA: april 2012, nummer 2
8 Realiseer fende lijnmanagers zowel in naam als in functie. Het inboeken van financiële baten in het budget vormt een belangrijke basis voor de allocatie van deze lijnverantwoordelijkheid en dient daarom op kostenplaatsniveau plaats te vinden. 10. De huidige kosten en prestaties van het bedrijfsproces worden in kaart gebracht (nulmeting). Dit komt neer op het vaststellen van basisindicatoren van de huidige situatie in een baseline, op basis waarvan later in en na het programma metingen kunnen worden verricht. 11. De baselinemetingen worden vastgelegd in batenregisters, of in een afwijkend of complexer Excel-overzicht aansluitend op de businesscase. Het template batenregister schrijft voor dat de baselines en baten worden afgetekend door (business) bateneigenaren. 12. In deze fase moeten afspraken in het batenrealisatieplan zijn vastgelegd omtrent de frequentie en data van metingen van uitkomsten en baten. Rapporteer 13. Meten van baten vindt plaats tijdens en na het programma. 14. Gedurende het programma zullen baten zich wijzigen ten opzichte van de businesscase en het batenrealisatieplan. De wijzigingen dienen te worden verwerkt en leiden tot aanpassing en herijking van de businesscase en het batenrealisatieplan. 15. De businesscase wordt tijdens het programma gebruikt als stuurinstrument door periodiek te evalueren of de inhoud van de oorspronkelijke businesscase nog juist is en deze indien nodig aan te passen. De hieruit voortkomende informatie kan door de stuurgroep worden gebruikt bij de te nemen go/no-go-beslissingen van het programma. 16. Er dient proactief gestuurd te worden op de realisatie van baten. De business controllers zien hier op toe door te bewaken dat tijdens de budgetronde financiële consequenties worden verbonden aan gemaakte afspraken met de business met betrekking tot de te realiseren baten (bijvoorbeeld een besparing van het aantal fte s). 17. Na een vastgestelde periode na afloop van het programma dienen de behaalde baten te worden vastgesteld en te worden vergeleken met de baseline die is opgesteld bij het opstarten van het programma. Deze periode en meetmomenten zijn vooraf vastgelegd in het batenrealisatieplan (zie punt 12). Figuur 4. Checklist Achmea IM&IT benefitraamwerk (praktijkvoorbeeld) Drs. Guus van der Weijden RC is senior business controller Domain Delivery Management bij Achmea. Deze functie richt zich op de beheersing van IT-exploitatielasten en IT-vernieuwing voor de businessdomeinen van Achmea. Daarnaast is hij als docent Financiering verbonden aan Business University Nyenrode. Dit artikel is geschreven naar aanleiding van zijn RC-scriptieonderzoek naar de mogelijkheden van IT benefit management voor Achmea. Prof.dr.ir. Jan Bots is hoogleraar Controlling bij Business University Nyenrode. Drs. Maarten Bles is senior business controller Solution Development en Nies van Laerhoven is manager Business Control. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA is docent Bestuurlijke Informatieverzorging o.a. verbonden aan Business University Nyenrode. MCA: april 2012, nummer 2 23
9 Batenregister 1/2/3 Exploitatie / Huisvesting / Contracten en Licenties Algemeen Programma / projectnaam SIAM (Synergy in Infrastructure and Application Movement) Batenomschrijving Exploitatie / Huisvesting / Contracten en Licenties Batennummer 1/2/3 Organisatieresultaat Besparingen op exploitatielasten Infrastructuur: Windows/Unix/Storage/Netwerk/Housing Korte omschrijving Zie details maatstaven Opgenomen in de businesscase? Ja Type Tracking Financieel Type Bate Continu Betrokken Business Controller Details maatstaven # Omschrijving maatstaf Splitsing naar jaren? Baseline Target Target startdatum Frequentie Target einddatum 1 Infra Windows/Unix Ja Zie bijlage 0,9mln Zie bijlage Per kwartaal Zie bijlage 2 Infra Storage Ja Zie bijlage 1,6mln Zie bijlage Per kwartaal Zie bijlage 3 Netwerk Ja Zie bijlage 2,3mln Zie bijlage Per kwartaal Zie bijlage 4 Huisvesting Ja Zie bijlage 2,6mln Zie bijlage Per kwartaal Zie bijlage Details maatstaven - Splitsing naar jaren EURO # Kostensoortomschrijving Kst soort Kostenplaats Zie bijlage, onderscheid naar aantallen, Present Mode of Operations (PMO) en Future Mode of Operations (FMO) Details maatstaven - Splitsing naar jaren AANTALLEN # Aantal omschrijving Kostenplaats Zie bijlage, onderscheid naar aantallen, Present Mode of Operations (PMO) en Future Mode of Operations (FMO). Realisatie van baten en meetbaarheid Realisatie: Meten van werkelijke exploitatielasten IM&IT. Een aantal kostenplaatsen zijn nog te benoemen. Meetbaarheid: Goed, kan gemeten worden via bestaande kostenadministratie via de exploitatielasten. Afhankelijkheden: Het is mogelijk dat verandering in de vraag leidt tot ineffeciënt storageverbruik of vraagverhogen. Deze afhankelijkheid wordt gemonitord via businesscasevoortgang en het vastleggen van baselines (PMO) en forecasts (FMO) in aantallen / drivers van de exploitatielasten. Rollen en verantwoordelijkheden Verantwoordelijkheid Naam Functie Bateneigenaar XXX Manager OPS Meting van uitkomsten XXX Business Controller F&R IM&IT Rapporteren van uitkomsten XXX PMO SIAM Bespreken van voortgang XXX Manager PMO IM&IT Risico baten Bepalen net risk exposure en omschrijven restrisico Bepalen actie Inschatting netto risk exposure (na maatregelen) nabijheid kans impact uitkomst Bijlage. Voorbeeld Achmea IM&IT batenregister (case voorbeeld) Acties Risico Oorzaak Beheersmaatregelen Mitigatiestrategie Verantwoordelijke Deadline Zie afzonderlijke risicomatrix Q1/Q2/Q3 Hoog H/M/L zie legenda Programmaplan Q1/Q2/Q3 Hoog H/M/L zie legenda Q1/Q2/Q3 Hoog H/M/L zie legenda Q1/Q2/Q3 Hoog H/M/L zie legenda Legenda uitkomst netto risk exposure: acceptable risk exposure tolerable risk exposure Ruimte voor aanvullende opmerkingen/toelichting: Op dit moment is de businesscase in ontwikkeling. Herijking vindt plaats conform batenrealisatieplan. material risk exposure unacceptable risk exposure: escalatie vereist 24 MCA: april 2012, nummer 2
10 Toelichting Het tabblad Batenregister is de tool die gebruikt wordt om de registratie en monitoring van baten uit het batenrealisatieplan te realiseren. Hoe in te vullen? Algemeen: Vul hier de algemene batengegevens in. Gebruik het Benefit Dependecy Network (BDN) als structuur voor de op te geven omschrijving en organisatieresultaten. Geef aan of de bate opgenomen is in de businesscase (verplicht voor alle financiële baten). Type tracking: Financieel: Kan in euro s vertaald worden, maar hoeven nog niet in de balans te zien te zijn (opportunitykosten). N.B.: Voor alle financiële baten geldt dat deze door de betrokken business controller in het budget worden verwerkt op kostenplaatsniveau. dient gesplitst te worden naar minimaal jaren. Dit onderdeel is niet dwingend voorgeschreven. Er mag verwezen worden naar een complexe Excel-sheet in de businesscase, mits voor financiële baten eigenaarschap op kostenplaatsniveau bewaakt wordt. Zie ook de ruimte voor aanvullende opmerkingen/toelichting. Splitsing naar jaren EURO: Van elke maatstaf uit het vorige overzicht die financieel van aard is moet deze splitsing worden opgegeven. Relevant zijn kostensoort/kostenplaats i.v.m. het verwerken van de financiële baten in het budget. Splitsing naar jaren AANTALLEN: Veel euro-maatstaven willen wij ook in aantallen volgen. Denk bijv. aan fte-besparingen of aantal CPU s. Bij financiële baten op basis van fte s worden ook de aantallen in het budget verwerkt. Niet-financieel: Geeft zicht op de succesvolle levering van een gewenste uitkomst, maar wordt niet financieel vertaald (bijv. klanttevredenheid). Tussenuitkomsten zijn ook altijd niet-financieel. Mijlpaal: Een uitkomst die opgenomen is in het programmaplan. Type bate: Continu: Een bate die behaald wordt en altijd blijft (bijv. daling exploitatielast). Toenemend: Een bate die aangroeit over tijd (bijv. steeds efficiënter werken). Eenmalig: Een bate die zich eenmalig voordoet (bijv. eenmalige besparing of een mijlpaal). Realisatie van uitkomsten en meetbaarheid: Geef een indicatie van de realisatie van de bate in relatie tot de meetbaarheid. Rollen en verantwoordelijkheden: Geef een adequate roltoewijzing voor eigenaarschap en sponsorship op zowel de bate, als het meet- en rapportageproces. Zie hiertoe het batenrealisatieproces van AIT. Risico baten: Geef hier inzicht in eventuele risico s met betrekking tot het batenrealisatieproces. Geef naast een inschatting van kans/impact/netto risk exposure aan welke mitigatiestrategie gekozen is en wie verantwoordelijk is voor een tijdige realisatie van de actie. Betrokken business controller Is verantwoordelijk voor validatie van het batenregister en registratie in het budget van financiële baten. Details maatstaven: Geef een omschrijving van de performancemaatstaven die gemeten zullen worden en geef aan hoe vaak. Focus hierbij primair op de IST- en SOLL-situatie (huidig vs. gewenst). Elke maatstaf die financieel van aard is MCA: april 2012, nummer 2 25
Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR
Zuivere Speeltijd 15E BPUG SEMINAR 7 JUNI 2012 Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement Introductie: Drs. Guus van der Weijden RC 29 jaar uit Arnhem, samenwonend Motorrijden, zwemmen,
Nadere informatieBatenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder
Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en
Nadere informatieNota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018
Nota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018 *** Onbekende risico s zijn een bedreiging, bekende risico s een management issue *** Samenvatting en besluit Risicomanagement is een groeiproces waarbij
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieOnderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering
COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart
Nadere informatiePROJECT INITIATION DOCUMENT
PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting
Nadere informatieOptimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!
18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager
Nadere informatieBusinesscase: titel. Businesscase. Titel. Auteur: Versie: Datum: Pagina 1 van 5
Businesscase Titel Pagina 1 van 5 Versie historie Versie Auteur Datum Omschrijving Akkoord Naam Rol Voor akkoord: Eigenaar businesscase Pagina 2 van 5 Management samenvatting Beschrijf de managementsamenvatting
Nadere informatieProjectmanagers zijn net mensen
Projectmanagers zijn net mensen De noodzaak van objectief project performance management Joost Claerhoudt Enkele menselijke eigenschappen De mens is van nature een optimist Mensen pikken positief nieuws
Nadere informatieBenefits realisation binnen programmamanagement
Compact 2005/4 Benefits realisation binnen programmamanagement Ir. H.H. Koets en mw. ir. K. Manschot RE Programmamanagement is de laatste jaren sterk opgekomen en programma s worden in steeds meer organisaties
Nadere informatieProfessionalisering van Levensduurverlenging
Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE
Nadere informatieSIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals. SIS finance
FINANCE consulting interim management professionals duurzame relaties met onze opdrachtgevers, gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. OVER FINANCE Finance is een middelgroot
Nadere informatieProject Portfolio Management. Doing enough of the right things
Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b
Nadere informatieSIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance
FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot
Nadere informatie3 Management van ICT-kosten en baten
3 Management van ICT-kosten en baten Stand van zaken in de woningcorporatiesector Patrick van Eekeren en Menno Nijland Het bepalen van de hoogte van de ICT-kosten (en baten), bijvoorbeeld door gebruik
Nadere informatie11 Methoden voor batenmanagement
11 Methoden voor batenmanagement Diderik van Wingerden en Egon Berghout Organisaties zijn vaak teleurgesteld over de baten die ze weten te realiseren uit hun ICTinvesteringen, zeker vergeleken met de verwachtingen
Nadere informatieActieplan Duurzame Inzetbaarheid
plan Duurzame Inzetbaarheid Stappenplan en format Dit actieplan Duurzame Inzetbaarheid is gemaakt door Berenschot in opdracht van A+O in het kader van het Sectorplan Metalektro. Introductie Voor je ligt
Nadere informatieStappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth
Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende
Nadere informatie5 Opstellen businesscase
5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien
Nadere informatiewww.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek
www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek De waarde van business cases Het opstellen van Business Cases als basis voor tastbare resultaatsverbetering
Nadere informatieDOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?
WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht
Nadere informatieMacrodoelmatigheidsdossier BSc Business Analytics AANVRAAGFORMULIER NIEUWE OPLEIDING. 1. Basisgegevens. Tongersestraat LM Maastricht
AANVRAAGFORMULIER NIEUWE OPLEIDING 1. Basisgegevens Naam instelling(en) Contactgegevens Universiteit Maastricht School of Business and Economics Tongersestraat 53 6211 LM Maastricht 1 Naam Internationale
Nadere informatieTrefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen
Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit
Nadere informatieDoen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd
Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieWerkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat
Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke
Nadere informatieBenefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties
Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management
Nadere informatieInsights Consultancy & Academy. Insights Zorg
1 Insights Consultancy & Academy Insights Zorg Insights Academy Praktijkleergangen Maatwerk workshops Gecertificeerde trainingen Insights Consultancy Projectmanagement is de competentie van de hele organisatie!
Nadere informatieProgramme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie
Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog
Nadere informatiePrivacy Dashboard 6 KPI s en Aandachtspunten
Bijlage 4. Implementatie AVG Privacy dashboard AVG@VenJ Privacy Dashboard 6 KPI s en Aandachtspunten Rapportage KPI-3-2017 Opsteller: DJI AVG@VenJ Privacy Dashboard: KPI s en Aandachtspunten (Juli 2017
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieHet sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper lichten we de sturende processen uit het BiSL-model nader toe en laten we zien hoe jaarplannen
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatiePrince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement
Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatie9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation. Is sturen op budget voldoende?
9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation Is sturen op budget voldoende? Nieuwe ontwikkelingen om de resultaten te volgen! Nicole Claassen Gianni Piazza Performanagement Introductie Performanagement
Nadere informatieINITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen
INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid
Nadere informatieFORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht)
FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) Aanvrager Organisatie Overige initiatiefnemers Naam Contactpersoon Telefoon E-mail 1 Naam business case Klantsegment DAGBESTEDING CATEGORIE LICHT Cliënten
Nadere informatieBenefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft
Nadere informatieENERGIEMANAGEMENT ACTIEPLAN. 3 oktober 2013
ENERGIEMANAGEMENT ACTIEPLAN code: B1308 3 oktober 2013 datum: 3 oktober 2013 referentie: lak code: B1308 blad: 3/8 Inhoudsopgave 1. Inleiding 4 2. Onderdelen van het energiemanagement actieplan 5 2.1
Nadere informatieTips & Tricks: Tip van de maand januari 2009
Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt
Nadere informatieInformatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?
Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com
Nadere informatieOlde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj
BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.
Nadere informatieAan de raad van de gemeente Lingewaard
6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen
Nadere informatieEXIN Projectmanagement Foundation
EXIN Projectmanagement Foundation Literatuur B Editie 201805 Copyright 2018 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend
Nadere informatieVervolg solvabiliteitsrichtlijnen DNB vanaf 2010
Vervolg solvabiliteitsrichtlijnen DNB vanaf 2010 Ontwikkelde oplossingen voor FOV-leden Out of the box actuaries and risk professionals 1 SOLVENCY II In 2012 zal de Europese Commissie (EC) het huidige
Nadere informatieDE WENDBARE ORGANISATIE
DE WENDBARE ORGANISATIE 16E BPUG SEMINAR 4 JUNI 2013 Jef Aarts & Aart Schouten FrieslandCampina Project control & agility in a global change programme Ervaringen vanuit het project management office van
Nadere informatieRapportage Portfolioscan voor
Rapportage Portfolioscan voor in samenwerking met Datum: 9 oktober 2018 Besproken met: deelnemers ronde tafel Opgesteld door: John Langelaar Inleiding Binnen uw organisatie is de Ruysdael Portfolioscan
Nadere informatieWe make your Data work smarter
We make your Data work smarter Agenda Kennismaken Waarom stuurinformatie? Informatievoorziening: a world of possibilities Wat zijn de bottlenecks in de praktijk? Onze tips uit de praktijk Wrap up Over
Nadere informatieProjectmanagement De rol van een stuurgroep
Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep
Nadere informatieKickstart-aanpak. Een start maken met architectuur op basis van best practices.
Kickstart-aanpak Een start maken met architectuur op basis van best practices. www.theunitcompany.com Kickstart-aanpak Soms is net dat extra duwtje in de rug nodig om te komen waar je wilt zijn. In onze
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieNationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage
Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management
Nadere informatieHR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY
HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke
Nadere informatieBPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO
BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance Hier komt tekst Lokale overheid, Hier eigen komt governance, ook tekst eigen PMO INHOUD 1. INLEIDING 2. ORGANISATIE Gemeente Utrecht Project en Programma
Nadere informatieBenefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN, Nederlands marktleider in geïntegreerde IT- en
Nadere informatieKENNISSESSIE. How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data
KENNISSESSIE How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data 27 September 2018 How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data Traditioneel wordt een SSC gezien als een afdeling die zich hoofdzakelijk
Nadere informatieProject Management Office in haar contextuele diversiteit
Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-
Nadere informatieALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts
ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?
Nadere informatieGoed mkb-bestuur en de rol van de accountant
Goed mkb-bestuur en de rol van de accountant Agenda Voor de pauze: introductie en een ondernemer over het Diamond model Pauze: 17.30-18:30 uur Na de pauze toepassing van het Diamond model in de praktijk
Nadere informatieInkoopbeleid Max-max tarief voor zorginhoudelijke innovaties verloskunde/echoscopie
Inkoopbeleid 2020-2021 Max-max tarief voor zorginhoudelijke innovaties verloskunde/echoscopie Datum : 1 april 2019 Versie : 1.0 1. Wat willen we bereiken en wat betekent dit voor u?... 2 2. Wie kunnen
Nadere informatieHet ISACA RISK IT Framework voor Testers. Omgaan met risico s Risk Appetite Onderzoeken Maatregelen
1 Het ISACA RISK IT Framework voor Testers Omgaan met risico s Risk Appetite Onderzoeken Maatregelen 2 Wie is Jaap Ir. J. van der Leer CRISC CGEIT CISA 43 jaar in de IT werkzaam. 22 jaar ervaring in IT
Nadere informatieWaarde creatie door Contract Management
Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl
Nadere informatieThe Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal
The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick
Nadere informatieBISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.
BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2
Nadere informatieStrategische visie monitoring en verantwoording sociaal domein
Strategische visie monitoring en verantwoording sociaal domein Gemeente Wassenaar februari 2016 Pagina 2/9 2 Pagina 3/9 1 Inleiding Kader en achtergrond Kenmerkend voor het transformatieproces in het sociaal
Nadere informatieSucces = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International
Succes = x Visie x Draagvlak 2 Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International dinsdag 3 oktober 2006 Spider Congres Agenda Inventarisatie SPI-knelpunten Implementatie
Nadere informatiet e rs 1 ag Investment Committee (IC) ministerie van Financiën
t Ministerie van Financiën Directie financieel- Economische Zaken Inlichtingen 1 IC 2016-014 1 Datum 16 december 2015 t e rs 1 ag Investment Committee (IC) ministerie van Financiën Auteur Vergaderdatum
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE
ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieBekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.
en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde
Nadere informatieInleiding 1. Opdrachtaanvaarding 2 t/m 7. Planning en uitvoering professionele dienst 8 t/m 12. Dossier 13 t/m 16. Rapportage 17 t/m 20
INHOUDSOPGAVE Artikel Inleiding 1 Opdrachtaanvaarding 2 t/m 7 Planning en uitvoering professionele dienst 8 t/m 12 Dossier 13 t/m 16 Rapportage 17 t/m 20 Eindoordeel 21 t/m 24 B4.4 Vragenlijst Dossierreview
Nadere informatieEIGEN RISICO BEOORDELING (ERB) IORP II JASPER HOOGENSTRAATEN 27 SEPTEMBER 2018
EIGEN RISICO BEOORDELING (ERB) IORP II JASPER HOOGENSTRAATEN 27 SEPTEMBER 2018 Impact op uw fonds? 2 Inspanningen van toezichthouders nemen toe 3 Agenda Wat is de ERB en waarom eigenlijk? Vereisten in
Nadere informatieWerkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)
Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid
Nadere informatieKFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken
KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken Ministerie van Financiën, Begrotingszaken Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Personeelsmanagement Rijksdienst Inhoudsopgave
Nadere informatieTotaalbeeld rekenkameronderzoek naar de positie van de raad bij kaderstelling, sturing en controle van grote projecten Overkoepelende rapportage
Totaalbeeld rekenkameronderzoek naar de positie van de raad bij kaderstelling, sturing en controle van grote projecten Overkoepelende rapportage Status: overkoepelende rapportage, vastgesteld door de rekenkamercommissies
Nadere informatieGenerieke I Toets & Advies
Informatiseringsbeleid Rijk Architectuur en Standaarden Bijlagen 2 Generieke I Toets & Advies 1. Inleiding De ICCIO heeft op 17 april 2012 ingestemd met de volgende beslispunten A t/m D te nemen: A. Als
Nadere informatieInfoPaper ǀ Maart Compliance-raamwerk borgt de datakwaliteit
InfoPaper ǀ Maart 2017 Compliance-raamwerk borgt de datakwaliteit INLEIDING Steeds meer organisaties in de verzekeringsbranche innoveren met datagestuurde-toepassingen en de mogelijkheden van Big Data.
Nadere informatieOne Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN
One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN Business Case One Fox PPM maakt inzichtelijk welke business waarde we kunnen creëren met de beschikbare middelen Portfolio
Nadere informatieNota Risicomanagement en Weerstandsvermogen
Nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen September 2015 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Aanleiding... 4 3. Nadere toelichting... 5 4. Doelstellingen en wettelijke kaders... 6 4.1. Doelstellingen...
Nadere informatieStrategisch Risicomanagement
Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement
Nadere informatie1Modelexamen 1. Modelexamen 1
1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit
Nadere informatieResultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor
Resultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor NOTITIE AAN: Bestuur NBK 11-1-2019 VAN: VKA STATUS: Aanleiding en vraag Het Noordelijk Belastingkantoor (hierna: NBK) verzorgt voor drie noordelijke
Nadere informatieOPTIMISE YOUR ASSET PERFORMANCE IN REAL ESTATE WITH. 1
OPTIMISE YOUR ASSET PERFORMANCE IN REAL ESTATE WITH www.oxand.com 1 OXAND IN ÉÉN OOGOPSLAG UITROL Simeo IN EUROPA 201 VESTIGINGEN SECTOREN REAL ESTATE 2011 START OXAND UNITED KINGDOM INFRASTRUCTUUR Londen
Nadere informatieRaadsvoorstel. agendapunt. Aan de raad van de gemeente IJsselstein. Onderwerp Eindrapportage risicovoller ramen ('Keuzes maken')
Raadsvoorstel agendapunt Aan de raad van de gemeente IJsselstein Raadsstuknummer : 2012/14240 Datum : 29 mei 2012 Programma : Diverse programma s Blad : 1 van 5 Cluster : Bestuur Portefeuillehouder: dhr.
Nadere informatieArchitectuur principes binnen CP. Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com
Architectuur principes binnen CP Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com Agenda Context Organisatie Architectuur Architectuurproduct Het ontwikkelen van principes Principes in relatie tot architectuurproducten
Nadere informatieFinanciële zekerheid voor ANBI s
Financiële zekerheid voor ANBI s Agenda: 1. Algemeen en aanleiding 2. Risk assessment 3. Governance 4. Impactmeting 5. Verdienmodel en scenarioanalyse 6. Vermogensvorming 7. Afsluiting 1. Algemeen en aanleiding
Nadere informatieT-Mobile Netherlands BV
Juryrapport T-Mobile Netherlands BV Deelname Data Quality Award 2010 Deelnemers Naam: Jos Leber Functie: Sr. Data Manager Inleiding De case van T-Mobile is primair gericht op de kwaliteit van de master
Nadere informatieCurriculum Vitae. Interim Business Controller RC
Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83
Nadere informatieMAATWERK OPLEIDINGEN 10 basisopleidingen 19 Modules Kies & Mix
WIN TRAININGEN MAATWERK OPLEIDINGEN 10 basisopleidingen 19 Modules Kies & Mix 10 Basisopleidingen PMO, de start-up Prince II Foundation IPMA PMO P3O Foundation IPM voor de projectbeheerser Leading SAFe
Nadere informatieERP-oplossingen: van techniek naar ondersteunen van de organisatie
ERP-oplossingen: van techniek naar ondersteunen van de organisatie Geert Vermunt Voorwoord Al sinds de opkomst van ERP-oplossingen vanaf de jaren 80 wordt er veel gereflecteerd over de bijbehorende implementatie
Nadere informatieHet BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte
Nadere informatiebeter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!
beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien
Nadere informatieOnderzoeksplan doeltreffendheid en doelmatigheid 2018
splan doeltreffendheid en doelmatigheid 2018 Gemeente Groningen Oktober 2017-1 - 1. Algemeen Op grond van artikel 213a Gemeentewet moet ons college periodiek onderzoek doen naar de doelmatigheid en doeltreffendheid
Nadere informatie