11 Methoden voor batenmanagement
|
|
- Casper de Vries
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 11 Methoden voor batenmanagement Diderik van Wingerden en Egon Berghout Organisaties zijn vaak teleurgesteld over de baten die ze weten te realiseren uit hun ICTinvesteringen, zeker vergeleken met de verwachtingen die ze vooraf hadden. Samengevat is hier een drietal redenen voor te noemen. Ten eerste zijn baten relatief ten opzichte van de prestaties in de branche. Strategisch voordeel valt vaak deels weg door soortgelijke intiatieven van concurrenten; ICT is zelden een bron van langdurig strategisch voordeel. Ten tweede zijn organisaties zelden voor langere tijd stabiel. De lange levensduur en complexiciteit van grote informatiesystemen zorgen ervoor dat veel systemen snel legacy worden, soms zelfs nog voor ze in gebruik worden genomen. Ten derde blijken baten uit informatiesystemen niet vanzelf te ontstaan, ze moeten actief gemanaged worden. Batenmanagement is dé manier om baten te realiseren en te maximaliseren. Daarom is batenmanagement een essentieel onderdeel van (ICT)management. Deze bijdrage beschrijft kort vier populaire methoden voor batenmanagement. Vervolgens wordt aangegeven welke conclusie woningcorporaties hieruit kunnen halen. Benefits Realization Approach In zijn boek The Information Paradox spreekt Thorp (1998) over een informatieparadox die is ontstaan. Er kan niet aangetoond worden dat er een verband bestaat tussen geld uitgegeven aan ICT en de resultaten van de organisatie. Dit terwijl de uitgaven aan ICT blijven toenemen. Volgens Thorp is de oorzaak van deze informatieparadox tweeledig. Aan de ene kant is de waarde van ICT lastig te meten, aan de andere kant zijn organisaties simpelweg niet in staat om beschikbare informatie en investeringen in ICT consistent om te zetten in baten voor de organisatie. De auteur ziet dit laatste als de grootste uitdaging van (ICT) managers: het managen van de groeiende ICTbudgetten en het rechtvaardigen van de steeds grotere uitgaven aan ICT. 90
2 Thorp noemt een aantal oorzaken voor het gebrek aan baten die uit ICTinvesteringen worden gehaald: Het bedenken en uitvoeren van op zichzelf staande business cases. Dit heeft geen zin, ook al ziet de case er nog zo rooskleurig uit. Deze benadering heeft geen oog voor de relatie van het project met andere projecten, de veranderende omstandigheden in de organisatie en de impact die de investering op de organisatie heeft. Het is de garantie voor mislukking. Het bestaan van getto s voor ICT en bedrijfsvoering. Omdat investeringen in ICT veel meer te maken hebben met het veranderproces van de organisatie en niet met het kopen van hardware of software, moeten ICT en bedrijfsvoering met elkaar leren communiceren en moeten de muren tussen deze getto s worden geslecht. Investeren in ICT is complex. Traditionele managers hebben te weinig oog voor vier essentiële dimensies van complexiteit die bij ICTinvesteringen altijd een rol spelen: integratie, bereik, mensen en tijd. Een ICTinvestering vindt altijd plaats in een complex van andere lopende (ICT)investeringen en verandertrajecten. Deze hebben invloed op elkaar en moeten integraal gemanaged worden. Een ICTinvestering heeft bijna altijd een groot bereik in de organisatie: het gaat dwars door bestaande processen en afdelingen, vaak nog over de grenzen van de organisatie heen. Verder wordt het succes van een informatiesysteem bepaald door de mensen die ermee werken en die er hun voordeel mee kunnen doen. Ten slotte gaat het invoeren van een nieuw informatiesysteem meestal over een langere periode. In deze periode verandert de organisatie en de omgeving, waardoor de baten ook veranderen. Soms positief (de noodzaak wordt steeds groter), soms negatief (de beoogde baten zijn niet meer relevant). Volgens Thorp kan de Benefits Realization Approach (BRA) organisaties helpen om ICTinvesteringen een hogere en meer consistente stroom aan baten te laten leveren. De BRAbenadering baseert zich op drie fundamentele activiteiten om uit te voeren en drie noodzakelijke voorwaarden waaraan voldaan moet worden. De fundamentele activiteiten van de BRAmethode zijn: 1. Bedrijfsprogrammamanagement in plaats van geïsoleerd ICTprojectmanagement. 91
3 2. 3. Portfoliomanagement van alle bedrijfsprogramma s, waarbij de waarde van elk programma in verband staat met de andere programma s. Lifecyclemanagement in plaats van projectmanagement. En de noodzakelijke voorwaarden van de BRAmethode zijn: 1. Volledige verantwoordingsplicht van bedrijfsprogramma s met sponsoring en eigenaarschap uit de business. 2. Relevante metingen om de stand bij te houden van het realiseren van de baten. 3. Proactief verandermanagement om betrokkenen (stakeholders) eigenaarschap van programma s te geven. De Kosten Baten Management Cyclus (lifecycle management) is dus een integraal onderdeel van de BRAmethode. De focus ligt niet alleen op het ontwikkelingsproject, maar op de hele levenscyclus van het informatiesysteem. Dit ook in relatie met de hele portfolio aan bestaande informatiesystemen, lopende projecten en veranderprogramma s. Volgens Thorp zijn er vier kernvragen (in het Engels: the four ares) die een organisatie zich steeds moet stellen om te zorgen dat ICT succesvol bijdraagt een de organisatie: 1. Alignement: doen we de juiste dingen? (Are we doing the right things?) 2. Integratie: doen we ze op de goede manier? (Are we doing them the right way?) 3. Vermogen/efficiëntie: krijgen we het voor elkaar? (Are we getting them done well?) 4. Baten: krijgen we de baten? (Are we getting the benefits?) Een belangrijke notie in de BRAbenadering is tenslotte dat zowel directie en lijnmanagement als de ICTafdeling erbij betrokken moeten worden. De directie en lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor de bedrijfsbaten, ICTmanagers voor het leveren van de juiste tools en applicaties en de succesvolle toepassing van technologische mogelijkheden. Val IT De Val ITmethode is afkomstig van de ISACA (2008), de wereldwij 92
4 de vereniging van ITgovernance professionals. De Val ITmethode is complementair aan CobIT. Waar CobIT zich richt op best practices voor het managen en leveren van op ICT gebaseerde diensten, richt Val IT zich op het proces van waardecreatie van ICTinvesteringen. In die zin voegt Val IT het bedrijfs en financiële perspectief toe aan CobIT. Refererend aan de vier kernvragen van Thorp richt Val IT zich op vragen 1 en 4, waar CobIT zich richt op vragen 2 en 3. Dit ziet er in een plaatje als volgt uit (ISACA 2008): Figuur 1: De vier kernvragen van Thorp in perspectief (ISACA 2008) Val IT bestaat uit 22 processen, verdeeld over drie domeinen. Zie figuur 2 voor een schematische weergave. Domein: Value Governance (VG) De processen in dit domein richten zich met name op governance in het algemeen: de rol van de CEO, CFO en de directie. Het doel van de processen in het VGdomein is ervoor te zorgen dat waardecreatie uit ICTinvesteringen een geïntegreerd onderdeel wordt van de organisatie. Hiervoor is het essentieel dat de directie zich committeert aan dit doel. De directie bepaalt: het raamwerk voor ICT governance; de strategische richting om investeringsbeslissingen op te kunnen baseren; portfolio s waarbinnen investeringen, ICTdiensten en middelen hun plek hebben; hoe batenmanagement op een continue manier wordt verbeterd en hoe er geleerd wordt van het verleden. 93
5 Figuur 2: Val IT domeinen en processen (ISACA 2008) Domein: Portfolio Management (PM) De processen in dit domein richten zich vooral op alignment, het in lijn brengen van de ICTinvesteringen en de strategische doelstellingen van de organisatie. Hierbij wordt de portfolio van ICTinvesteringen samengevoegd met de overige bedrijfsinvesteringen, zodat er een integrale portfolio ontstaat die beheerd dient te worden. Portfoliomanagement houdt zich bezig met het toekennen van middelen, risicomanagement, probleemsignalering en oplossing en toezicht op directieniveau. Val IT houdt rekening met verschillende soorten investeringen, zoals voor innovatie, groei, operationele verbeteringen, onderhoud en (wettelijk) verplichte investeringen. De portfolio bevat zowel potentiële als reeds goedgekeurde investeringen. Domein: Investeringsmanagement (IM) De IMprocessen richten zich op het leveren van waarde van de afzonderlijke ICTprojecten. Dit domein bestaat onder andere uit de volgende onderdelen: identificeren van de business requirements; afwegen van alternatieven om een programma uit te voeren; beheren van de business case, inclusief de baten en gedurende de hele lifecycle; toewijzen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap, ook voor de batenrealisatie; monitoring en verslaggeving over de performance. 94
6 Geen organisatie zal Val IT in zijn geheel in gaan voeren, dat leidt tot mislukking. Wel biedt Val IT handvatten voor een gestructureerde aanpak van batenmanagement, het toekennen van verantwoordelijkheden en een raamwerk voor ICTgovernance. Val IT bevat ook een Getting Started document, waarmee organisaties vanuit concrete praktijksituaties aan de slag kunnen gaan. Benefits Management Approach De Benefits Management Approach (BMA) methode van Ward en Daniel (2006) is gebaseerd op het besef dat het actief plannen van baten, verandermanagement en batenrealisatie in veel organisaties nog onderontwikkelde gebieden zijn. Hoewel deze competenties aan de bedrijfskant liggen en niet aan de ICTkant, heeft de manier waarop informatiesystemen worden geïmplementeerd in organisaties een grote invloed op deze competenties. Daarom moeten ICTspecialisten op een andere manier met lijnmanagers en gebruikers gaan samenwerken. Dit is op zich niets nieuws. Het wordt echter voor organisaties steeds belangrijker om ICT succesvol toe te passen, willen ze hun doelstellingen kunnen behalen. Dit betekent dat managers vaker verantwoordelijk worden gehouden voor het daadwerkelijk realiseren van de beoogde effecten of baten, niet alleen maar voor het maken van een investeringsbeslissing. Wanneer managers hun verantwoordelijkheid hierin niet nemen en de baten niet gerealiseerd worden, kan dat zorgen voor een neerwaartse spiraal waarbij ICTinvesteringen steeds verder verwijderd raken van de bedrijfsdoelstellingen, het wederzijdse begrip afneemt, de communicatie stopt, hetgeen zorgt voor nog minder baten, etcetera. Ward en Daniel (2006) onderkennen een hiaat in de bestaande methoden om tijdens de exploitatiefase van systemen met baten om te gaan. Er zit dus een gat aan de vraagkant om baten uit ICT te kunnen realiseren. De BMA methode die zij voorstellen, is complementair aan bestaande methoden zoals Prince2 voor projectmanagement en DSDM voor systeemontwikkeling (zie figuur 3). De BMA methode heeft net als Val IT een procesbenadering voor het managen van baten en bevat een uitvoerige lijst van richtlijnen om baten te identificeren en te managen. 95
7 Figuur 3: Batenmanagement en andere methoden in context (Ward and Daniel, 2006) Het doel van de BMA methode is het verbeteren van het vermogen tot identificeren en behalen van baten, door ervoor te zorgen dat beslissingen en acties over de hele levenscyclus leiden tot het realiseren van alle uitvoerbare baten. In feite kan de methode dan parallel naast de andere reeds gebruikte methoden worden ingezet. Het geeft een middel om deze met elkaar te integreren of in elk geval aan elkaar te linken. De auteurs geven aan dat de waarde van ICTinvesteringen voortkomt uit de organisatieverandering die de investering mogelijk maakt. Ze maken hierbij gebruik van een batenplan en een batennetwerk (benefit dependency network) om de relatie tussen mogelijk nieuwe informatiesystemen en bedrijfsbaten te identificeren. Deze worden niet alleen gebruikt bij het maken van de business case, maar geven een handvat tijdens de hele levensduur van de investering. Er wordt niet alleen duidelijk gemaakt welke baten worden behaald, maar ook hoe ze worden behaald. Een voorbeeld van zo n netwerk is weergegeven in figuur 4. 96
8 Figuur 4: Benefit dependency network (Ward and Daniel, 2006) Een belangrijke factor in het behalen van de baten is dat managers en andere stakeholders er vanaf het begin van het traject bij betrokken worden. Deze stakeholders moeten overeenstemming bereiken over de beoogde uitkomst van de investering en welke baten elke belanghebbende zelf zal krijgen. Dit leidt tot een eigenaarschap van de baten en tot een gedeeld beeld (collective knowledge) van het hele traject. Door vanaf het begin en gedurende de hele levenscyclus alle stakeholders erbij te betrekken, wordt de link tussen alle stadia in de cyclus behouden. Dit verandert de manier waarop ICTspecialisten en lijnmanagers met elkaar omgaan. Succes hangt uiteindelijk af van de gedeelde kennis en kennisopbouw van iedere betrokkene. De methode benadrukt het belang van postimplementatieevaluatie: het onderzoeken van welke baten tot nu toe behaald zijn en welke nog behaald kunnen worden. Dit is niet alleen noodzakelijk om het maximale uit de huidige investering te halen, maar ook om te kunnen leren, zodat toekomstige investeringsbeslissingen beter gemaakt worden en er een grotere kans bestaat op het halen van de gewenste baten in die trajecten. 97
9 Active Benefits Realization De Active Benefits Realization (ABR) methode is in 1997 bedacht door Dan Remeyni en Michael SherwoodSmith. Het is een postmoderne benadering om baten te managen en informatiesystemen te ontwikkelen. In hun benadering is het betrekken en laten deelnemen van de verschillende stakeholders essentieel. De auteurs beargumenteren dat het wederzijds begrip tussen de stakeholders sterk verbeterd moet worden om baten uit informatiesystemen te realiseren. Dit gebeurt door continue evaluatie en communicatie over de kosten, baten en risico s. Wat kunnen u en uw organisatie hiermee? Het oogsten van baten is voor veel organisaties een belangrijk probleem. Aangezien er in tegenstelling tot kosten veelal geen registratie bestaat, blijft er vaak discussie of baten daadwerkelijk zijn behaald en/of deze wel realistisch zijn ingeschat. Vaak wordt aan het einde van een project ook weinig tijd besteed aan een (her)analyse van kosten en baten. Hierdoor leert men niet van eventuele fouten en blijft de onzekerheid omtrent de initiële inschattingen bestaan. Batenmanagement is een effectief instrument om de inschattingen over de baten van ICT te verbeteren. Daarnaast worden handvatten geboden om de baten adequaat te effectueren. Diverse organisaties geven hun projectbewakings of portfolioafdelingen dan ook de opdracht om eveneens het onderwerp batenmanagemement ter hand te nemen. De effectiviteit van projecten is dan veel beter geborgd. Ten slotte de belangrijkste noties uit de verschillende hiervoor besproken methoden nog even kort samengevat: Zorg ervoor dat de verschillende groepen stakeholders vanaf het begin en gedurende de hele lifecycle betrokken zijn. Dus de directie, het lijnmanagement, gebruikers en ICTexperts. Deze betrokkenheid zorgt voor wederzijds begrip en een gedeeld beeld van het doel en ook de baten. Beheer projecten samen in programma s en doe aan portfoliomanagement in plaats van geïsoleerd projectmanagement met even zo geïsoleerde business cases. Beschouw de hele lifecycle van de investering tot en met de uitfasering. Gebruik een batenplan als lijm tussen de verschillende levensfasen en om met elkaar te blijven communiceren. 98
10 Zorg ervoor dat de directie en het lijnmanagement verantwoordelijk zijn voor het behalen van de baten, niet alleen voor de investeringsbeslissing. Maak de betrokkenen eigenaar van hun eigen te behalen baten. Zorg ervoor dat de directie een structuur neerlegt voor ICTgovernance, die past binnen de governancestructuur van de organisatie. Hierbinnen zorgen de strategische doelstellingen voor de richting om investeringsbeslissingen te maken en voor de baten die gerealiseerd moeten worden. Doe structureel een evaluatie van baten tijdens de operationele fase. Niet alleen om de baten van de investering zelf te maximaliseren, maar juist ook om een leereffect te creëren voor het identificeren, legitimeren en realiseren van nieuwe investeringen. Bronnen ISACA, ICT Governance InstICTute (2008), Enterprise Value: Governance of ICT Investments The Val ICT Framework 2.0, < Remeyni D., SherwoodSmICTh M., WhICTe T. (1997), Achieving Maximum Value from Information Systems: A Process Approach, John Wiley & Sons, New York. Thorp J. (1998), The Information Paradox, McGrawHill Ryerson, Canada. Ward J., Daniel E. (2006), BenefICTs Management Delivering Value from IS & ICT Investments, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. 99
Global Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieInsights Consultancy & Academy. Insights Zorg
1 Insights Consultancy & Academy Insights Zorg Insights Academy Praktijkleergangen Maatwerk workshops Gecertificeerde trainingen Insights Consultancy Projectmanagement is de competentie van de hele organisatie!
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO TOOLS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet
Nadere informatieBatenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder
Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatiePORTFOLIO CANVAS Het oogsten van projecten en programma s die bijdragen aan organisatiedoelstellingen
PORTFOLIO CANVAS Het oogsten van projecten en programma s die bijdragen aan organisatiedoelstellingen PORTFOLIO CANVAS WAT IS HET Het Portfolio Canvas helpt uw organisatie op basis van haar missie, visie
Nadere informatieDragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!
Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze
Nadere informatieFactsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)
Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieKickstart-aanpak. Een start maken met architectuur op basis van best practices.
Kickstart-aanpak Een start maken met architectuur op basis van best practices. www.theunitcompany.com Kickstart-aanpak Soms is net dat extra duwtje in de rug nodig om te komen waar je wilt zijn. In onze
Nadere informatieBenefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft
Nadere informatieISO 9001: Business in Control 2.0
ISO 9001: 2015 Business in Control 2.0 Waarom Geintegreerd toepassen verschillende management normen Betere aansluiting normen op de strategie; zorgen voor een goede inbedding in de bedrijfsvoering WAAROM
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieVerandermanagement: Business as Usual
Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we
Nadere informatie20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet
Nadere informatieBenefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties
Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieZuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR
Zuivere Speeltijd 15E BPUG SEMINAR 7 JUNI 2012 Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement Introductie: Drs. Guus van der Weijden RC 29 jaar uit Arnhem, samenwonend Motorrijden, zwemmen,
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieHet gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem
Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie
Nadere informatieICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij
ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij Een inleiding over batenmanagement Harry van Irsel ICT Organisatieverandering Alignment4value Molvense Erven 70 5672 HM Nuenen 06 42670333 Harry.vanirsel@alignment4value.nl
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieMAATWERK OPLEIDINGEN 10 basisopleidingen 19 Modules Kies & Mix
WIN TRAININGEN MAATWERK OPLEIDINGEN 10 basisopleidingen 19 Modules Kies & Mix 10 Basisopleidingen PMO, de start-up Prince II Foundation IPMA PMO P3O Foundation IPM voor de projectbeheerser Leading SAFe
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT
Nadere informatieHet ISACA RISK IT Framework voor Testers. Omgaan met risico s Risk Appetite Onderzoeken Maatregelen
1 Het ISACA RISK IT Framework voor Testers Omgaan met risico s Risk Appetite Onderzoeken Maatregelen 2 Wie is Jaap Ir. J. van der Leer CRISC CGEIT CISA 43 jaar in de IT werkzaam. 22 jaar ervaring in IT
Nadere informatieWerkgroep Integrale SPI Strategieën
Werkgroep Integrale SPI Strategieën Mario van Os Sogeti Nederland B.V. 10 november 2005 Agenda werkgroep 16:40 Eindresultaat Werkgroep Modellen: wanneer wat door Mario van Os, Sogeti 17:15 Presentatie
Nadere informatieProject Portfolio Management. Doing enough of the right things
Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen
Nadere informatieBeheersing beheerst. Over risicogestuurde interne controle in het sociale domein
Beheersing beheerst Over risicogestuurde interne controle in het sociale domein Beheersing beheerst Over risicogestuurde interne controle in het sociale domein Hoe draagt interne controle bij aan het efficiënt
Nadere informatieP3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model
P3M3 Self Assessment Portfolio, Programma en Project Maturity Model Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Introductie... 2 1. Management Control... 5 2. Benefits Management... 6 3. Financieel Management...
Nadere informatie4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen
4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 BEDRIJFSPRESENTATIE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT
Nadere informatie3 Management van ICT-kosten en baten
3 Management van ICT-kosten en baten Stand van zaken in de woningcorporatiesector Patrick van Eekeren en Menno Nijland Het bepalen van de hoogte van de ICT-kosten (en baten), bijvoorbeeld door gebruik
Nadere informatieAankondiging herziening Informatiseringseconomie
Aankondiging herziening Informatiseringseconomie De auteur en uitgever van het boek Informatiseringseconomie overwegen een herziening van dit boek uit te geven. Informatiseringseconomie is een praktische
Nadere informatie8 Baten benchmarken, is dat mogelijk?
8 Baten benchmarken, is dat mogelijk? Diderik van Wingerden In 2008 is de ICT benchmark Woningcorporaties voor de zevende keer uitgevoerd. Elders in dit boek wordt deze benchmark nader toegelicht. De focus
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieStand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010
Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought
Nadere informatieBENT U ER KLAAR VOOR?
ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT
Nadere informatieCopyright Stork N.V. 1
Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals
Nadere informatieBeheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur
René van der Reijden Business Architect Pensioenfonds Horeca & Catering Beheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur Voortdurend in verandering Economische Sociale Ontwikkelingen Politieke
Nadere informatieStakeholdermanagement
Stakeholdermanagement ONTDEK DE KRACHT VAN DE VOICE OF THE STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2019 leansixsigmatools.nl versie 7.00 INHOUD Inleiding... 2 1. Stakeholder management
Nadere informatieBusiness. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics
Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste
Nadere informatieVoorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht
Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2018 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek
Nadere informatieICT Barometer 26 april 2005. Inhoud. ICT-conjunctuur. ICT-bestedingen. ICT-projecten
Ernst & Young ICT Leadership Resultaten ICT Barometer over conjunctuur, bestedingen en resultaten ICT-projecten Jaargang 5 26 2005 ICTbarometer ICT Barometer 26 2005 Inhoud ICT-conjunctuur ICT-bestedingen
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieAdvies inzake Risicobenadering
dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.
Nadere informatieFunctioneel Applicatie Beheer
Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire
Nadere informatieBekijk ALM eens door de bril van de gebruiker
Bekijk ALM eens door de bril van de gebruiker Bekijk ALM eens door de bril van de gebruiker Application Lifecycle Management (ALM) begint met inzicht in het applicatielandschap. Er zijn veel verschillende
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieMeer waarde creëren. Assetmanagement op maat
Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden
Nadere informatieWhitepaper implementatie workflow in een organisatie
Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave
Nadere informatieTrefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen
Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit
Nadere informatieAAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement
AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van
Nadere informatieDé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet
Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.
Nadere informatieHR professionaliseringstraject Op herhaling : de modules van 2015
HR professionaliseringstraject Op herhaling : de modules van 2015 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules
Nadere informatieOpdrachtgever in het testproces. Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch
Opdrachtgever in het testproces Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch Agenda Even voorstellen; De onderschatte rol van opdrachtgevers bij testen; Aansturen van testen in (out)sourcingsituaties;
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatieIndustry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst
Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.
Nadere informatieProgramme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie
Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog
Nadere informatieBenefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN, Nederlands marktleider in geïntegreerde IT- en
Nadere informatieKickstart Architectuur. Een start maken met architectuur op basis van best practices. Agile/ TOGAF/ ArchiMate
Kickstart Architectuur Een start maken met architectuur op basis van best practices. Agile/ TOGAF/ ArchiMate Context schets Net als met andere capabilities in een organisatie, is architectuur een balans
Nadere informatieWorkshop Stakeholder Engagement
Workshop Stakeholder Engagement Datum: dinsdag 14 februari 2017 Door: Barbra Eilers Voordat we beginnen Tata Steel Mobiele telefoon uit / stil Veiligheid Faciliteiten Training Stakeholder Engagement 2
Nadere informatieProjectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI
Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieRegie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com
Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Van strategie naar implementatie leansixsigmatools.nl versie
STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie. 2018 leansixsigmatools.nl versie 2.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 4.0 Internationaal licentie.
Nadere informatiePublieke waarde creëren. Daniël van Geest en Peter Teesink
Publieke waarde creëren Daniël van Geest en Peter Teesink Een kortere versie van onderstaand artikel verscheen eerder in het magazine Vensters Open 2. Het is geschreven door Peter Teesink, gemeentesecretaris
Nadere informatieDOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?
WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht
Nadere informatieProjectmanagementenquête 2007
Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieBantopa Kennismaken met Samenwerken
Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven
Nadere informatie2 Raamwerk voor ICT-kosten/ batenmanagement
2 Raamwerk voor ICT-kosten/ batenmanagement Toegepast in goede en slechte tijden Menno Nijland en Patrick van Eekeren Wat levert ICT mij nu op? Het is een vraag die menig manager zich stelt in het licht
Nadere informatieGratis inkijk exemplaar! STAKEHOLDERS. - Strategiekaart & communicatieplan
Gratis inkijk exemplaar! STAKEHOLDERS - Strategische analyse - Stakeholdermapping - Strategiekaart & communicatieplan 2018 leansixsigmatools.nl versie 1.00-2018 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative
Nadere informatieWaarde creatie door Contract Management
Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl
Nadere informatieHoog tijd voor meer focus op besturing!
Het curriculum van het hoger IT onderwijs is (hopeloos?) verouderd: Hoog tijd voor meer focus op besturing! NIOC 2011 7 april 2011, Daniël Smits, Debbie Tarenskeen, Bert Wimmenhove Vereiste kennis ICT
Nadere informatieHoezo dé nieuwe ISO-normen?
De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal
Nadere informatieE-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER
E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieSturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas
Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie
Nadere informatiePortfoliomanagement software van Thinking Portfolio
Portfoliomanagement software van Thinking Portfolio Eenvoudig in gebruik Snelle implementatie Betrouwbaar in de cloud Vast maandbedrag Onbeperkt aantal gebruikers PMO Portfoliomanagement Programma s en
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2016 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek
Nadere informatieTPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software,
TPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software, Wij geloven dat we een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan betere & veiligere zorg. The Patient Safety Company TPSC levert al meer
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar
Nadere informatieInhoud. 1. Even voorstellen. 2. Doel van deze sessie. 3. Veranderende omgeving bij de Nationale Politie. 4. Nationale Politie. 5. Portfoliomanagement
Inhoud 1. Even voorstellen 2. Doel van deze sessie 3. Veranderende omgeving bij de Nationale Politie 4. Nationale Politie 5. Portfoliomanagement 6. Sturen op resultaat effectmeting 7. Next Practices? 8.
Nadere informatieMasterclass Opdrachtgeverschap
Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij
Nadere informatie