Bevlogenheid in het werk

Transcriptie

1 Bevlogenheid in het werk Masterclass Transvorm Prof. dr. Wilmar Schaufeli

2

3

4

5

6 Van burnout naar bevlogenheid Een persoonlijke geschiedenis Na 10 jaar burnout onderzoek ( ) Is that all there is? En hoe zit het met bevlogen medewerkers?

7 Onderwerpen Wat weten we van bevlogenheid? Hoe bouw je een bevlogen organisatie? Hoe blijven je team en jezelf bevlogen? 7

8 38

9 Het Janus-gezicht van werk Animal laborans Moeite Inspanning Opoffering In het zweet uws aanschijns zult gij werken voor uw brood (Genesis III: 19) Homo faber Creativiteit Uitdaging Ontwikkeling In en door de arbeid wordt de mens tot mens (Karl Marx) 9

10 Ons werk verandert Van Fysieke arbeid Extern toezicht en controle Scheiding werk-privé Verticale structuur Individuele prestatie Monocultuur Gedetailleerde taakomschrijving Stabiliteit Ervaring Afhankelijk van organisatie Naar Mentale en emotionele arbeid Zelfcontrole Werk en privé lopen in elkaar over Horizontale structuur (netwerk) Teamwork Diversiteit Vrije opdracht Continue verandering, flexibiliteit Innovatie, creativiteit Zelf verantwoordelijk 10

11 Psychologisering Het mentale kapitaal wordt steeds belangrijker. Daarom hebben moderne arbeidsorganisaties niet langer gezonde, maar mentaal vitale werknemers nodig. 11

12 De wetenschap verandert De positieve psychologie legt zich toe op het onderzoeken en bevorderen van het optimaal functioneren van mensen (in organisaties). 12

13 De kracht van positieve emoties Oftewel, wat kunnen we van nonnen leren? happy not happy > 85 jaar 90% 34% > 94 jaar 54% 11% 13

14 Engagement is big business 14

15 Bevlogenheid is een toestand van opperste voldoening bij werknemers, die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie Schaufeli et al. (2001) 15

16 Rappende flight attendant

17 ACTIVATIE WERK- VERSLAAFD BEVLOGEN ONPLEZIERIG PLEZIERIG OPGEBRAND TEVREDEN DEACTIVATIE Naar Russell (2003) 17

18 Utrechtse Bevlogenheidschaal Vitaliteit Op mijn werk bruis ik van energie Toewijding Ik ben enthousiast over mijn baan Absorptie Mijn werkt brengt mij in vervoering Beschikbaar in 24 talen, zie Sinds 2013 in de NEA Vanaf 2015 in de EUROFOUND Schaufeli et al. (2002, 2006) 18

19 Het JD-R model Stressoren + Burnout Persoonlijke hulpbronnen Individuele- en organisatie uitkomsten + Energiebronnen + Bevlogenheid Schaufeli, et al. (2004, 2009); Hakanen et.al. (2006, 2008); Korunka et al. (2009); Llorens et al (2006); Salanova et al. (2009) 19

20 Stressoren Burnout hangt samen met werkdruk emotionele belasting verstoorde werk-privé balans conflicten op de werkvloer rolproblemen toekomstonzekerheid reorganisaties onduidelijke taken Kwantitatief Kwalitatief Organisatie Schaufeli, & Taris (2014) 20

21 Energiebronnen Bevlogenheid hangt samen met regelruimte of autonomie afwisselend en verantwoordelijk werk waardering sociale steun en coaching feedback over prestaties leer- en ontwikkelingsmogelijkheden participatie in de besluitvorming rechtvaardigheid Werk Sociaal Groei Organisatie Schaufeli, & Taris (2014) 21

22 Hoe bouw je een bevlogen organisatie? 22

23 Waarom is wetenschappelijk werken belangrijk? Actuele, hoogwaardige kennis Bewezen modellen Valide meetinstrumenten Benchmarks Statistische analyses Gebruik van de meest recente kennis, inzichten en bevindingen Geen gut feeling maar verbanden die kloppen, waarop gestuurd kan worden Informatie die betrouwbaar en accuraat is Vergelijkingen die zinvol zijn en meerwaarde hebben Geen ongefundeerde interpretaties maar harde cijfers op basis van heldere analyses 23

24 Waarom bevlogenheid? Positieve organisatie effecten Arbeidsuitval Ziekteverzuim (Schaufeli et al 2009) Personeelsverloop (Schaufeli et al., 2006) Prestatie Klanttevredenheid (Salanova et al. 2005) Fouten- en ongevallen (Prins et al., 2009; Nahrgang, 2011) Arbeidsprestatie (Halbesleben & Wheeler, 2008) Bedrijfsresultaat Financiële opbrengst (Xanthopoulou et al., 2008) Productiviteit (Harter et al, 2006) Winst (Harter et al, 2006) 24

25 Bevlogen vs. niet-bevlogen 152 organisaties; afdelingen; werknemers +12% +18% +16% Ziekteverzuim Bedrijfsongevallen Kwaliteit (defecten) Klanttevredenheid Produktiviteit Winst - 37% - 49% - 60% Gallup (2010) 25

26 Interventies Curatie Preventie Amplitie 26

27 Het proces in beeld 27

28 Opzetten en communiceren van het project 28

29 Verzanelen en rapporteren van de data 29

30 Duiden van de resultaten en vervolg bepalen 30

31 Het JD-R model in actie 31

32 De werksituatie bestaat uit (positieve) energiebronnen en (negatieve) stressoren. Deze zijn op hun beurt weer onderverdeeld in een aantal dimensies. Per project wordt een maatwerk model gekozen uit tientallen mogelijke energiebronnen en stressoren. Energiebronnen Sociale energiebronnen, zoals steun van collega s Werk energiebronnen, zoals regelruimte Organisatie energiebronnen, zoals communicatie Groei energiebronnen, zoals leren en ontwikkelen Stressoren Kwantitatieve stressoren, zoals werkdruk Kwalitatieve stressoren, zoals conflicten op het werk Organisatie stressoren, zoals bureaucratie 32

33 De energiebalans Org. Afd. 33

34 Elk district is anders A B C D Org. NL A B C D Org. NL 34

35 Elke afdeling is anders 35

36 Elke organisatie is anders 36

37 Elke organisatie is anders 37

38 Medisch specialisten: hefboomanalyse Ze lfstandig Loondienst Ze lfstandig in MS 18,3% 16,4% 28,6% Bevlogen professionals zijn met passie en inzet aan het werk. Ze voelen zich gezonder en presteren beter 71,8% 66,4% 55,8% De middengroep maakt elke dag zijn uren en is gemiddeld productief. Ze presteren voldoende, maar blinken niet uit 9,9% 17,1% 15,6% Professionals met burnout-klachten zijn uitgeput en cynisch. Ze presteren ondermaats en vallen vaker en langer uit G u n st ig Gebruiken Bewaken Passend werk Waardering Communicatie St re ss Be v lo g e n Aanpakken Werk-privé Rolconflict Emotionele dissonantie Veranderingen Ontwikkelen Hulpmiddelen O n g u n st ig 38

39 Apothekers: hefboom analyse Ze lfstandig Loondienst Ze lfstandig in MS 4,8% 4,8% 22,2% Bevlogen professionals zijn met passie en inzet aan het werk. Ze voelen zich gezonder en presteren beter 61,9% 63,5% 44,4% De middengroep maakt elke dag zijn uren en is gemiddeld productief. Ze presteren voldoende, maar blinken niet uit 33,3% 31,7% 33,3% Professionals met burnout-klachten zijn uitgeput en cynisch. Ze presteren ondermaats en vallen vaker en langer uit G u n st ig Bewaken Gebruiken Teameffectiviteit Regelruimte St re ss Be v lo g e n Aanpakken Werkdruk Emotionele dissonantie Ontwikkelen Gedeelde waarden Leren en ontwikkelen O n g u n st ig 39

40 Organisatie interventiemodel Sociale Context Verbindend teamleiderschap Samenwerken & Teamklimaat Cultuur & Communica e Verbindend organisa e leiderschap Individu Organisa e Taak- & Func eontwerp Strategie & Structuur Versterkend leiderschap Inspirerend leiderschap Taak 40

41 Organisatie-gerichte aanpak Goede communicatie & informatievoorziening Groei- en ontwikkelingscultuur Management Development Loopbaanontwikkeling Heldere functieomschrijving Taakherontwerp Cultuur & communicatie Strategie & structuur Taak- & functieontwer Vergroten van energiebronnen Regelmatig medewerkersonderzoek Schaufeli & Salanova (2007, 2008) 41

42 Bevlogenheid en burnout in de chemie X is een internationaal opererend chemisch bedrijf In NL voornamelijk R&D Verzuimpercentage 4,71 % Gemiddeld langdurig verzuim met psychische oorzaak is 299 dagen Doelstelling Grip krijgen op langdurig verzuim ten gevolge van psychische klachten (burnout) Onderzoeksvraag Hoe staat het met de werkbeleving (werkstressoren en energiebronnen) en welke gevolgen heeft dit? Wat veroorzaakt uitval door psychische klachten? Waar dient X zich op te richten om de bevlogenheid te verbeteren? 42

43 Risicogroep Burnout risico 44 medewerkers geïdentificeerd met een verhoogd risico op burnout Van deze 44 medewerkers, waren er 22 onbekend bij de bedrijfsarts Dit correspondeert met een verzuimrisico van (onbekend: ) Kenmerken van de risicogroep De meeste risicogevallen zijn mannen (77%) die relatief weinig verzuimen (2,72%) Risicogroep verschilt voornamelijk op de energiebronnen. Weinig coaching, steun en teamwork Veelal werkzaam binnen R&D (relatief hoge kosten!) 43

44 Interventies Algemene interventies Presentatie van de resultaten aan de leidinggevenden en hoger management Bespreken van de resultaten in de werkoverleg en samen maken van actieplannen. Leidinggevenden worden ondersteund door de afdeling P&O Bedrijfsarts in gesprek met risico-afdelingen Risico-personen in direct contact met bedrijfsarts brengen Werkstressoren (burnout) Werk-Thuis balans: Bespreken en meer eigen regie geven Veranderingen: Ontbijtsessies met directie; betere communicatie, successen delen Energiebronnen (bevlogenheid) Autonomie en feedback: Coachend leiderschap ontwikkelen (in probleemteams) Sociale steun: Samenwerking bespreken en in koppels werken 44

45 Een jaar later De werk-thuis balans is verbeterd Communicatie is verbeterd Baanonzekerheid is toegenomen door overnameperikelen 40% van burnout risicogevallen is dat na een jaar niet meer, 35% scoort hetzelfde, 25% onbekend Er zijn weer 20 nieuwe burnout risicogevallen geïdentificeerd Bevlogenheid is licht gestegen 45

46 Hoe blijven je team en jezelf bevlogen? 46

47 Waarom bevlogenheid? Positieve individuele effecten Lichamelijk Stress-reactiviteit (Langelaan et al. 2006) Hartactiviteit (Seppälä et al., 2012) C-reactief proteïne (Ugucji et al., 2015) Mentaal Depressie (Hakanen & Schaufeli, 2012) Psychosomatische klachten (Schaufeli, Taris, van Rhenen, 2008) Slaapkwaliteit (Kubota et al., 20l1) Gedragsmatig Werkvermogen (Airila et al. 2012) Initiatief nemen (Salanova & Schaufeli, 2008) Innovatief gedrag (Hakanen et al., 2007) 47

48 Lyubomirsky (2005) 48

49 Persoonlijke hulpbronnen Bevlogenheid hangt samen met emotionele stabiliteit extraversie optimisme en zelfvertrouwen competentie (self-efficacy) flexibiliteit en aanpassingsvermogen prestatiemotivatie 49

50 Bevlogen leiderschap Leiderschapsstijl Inspireren - Stimuleert talentontwikkeling - Enthousiasmeert voor plannen - Benadrukt de zin van het werk Groei Leiderschapsstijl Versterken - Geeft vrijheid en verantwoordelijkheid - Moedigt geven eigen mening aan - Delegeert effectief/ stuurt op resultaat Autonomie Leiderschapsstijl Verbinden - Moedigt samenwerking aan - Zorgt voor gezamenlijke doelen - Vermindert frictie in het team Verbondenheid 50

51 Leiderschap in het JDR-model Stressoren + Burnout Leiderschap - + Individuele- en Organisatie uitkomsten + Energiebronnen + Bevlogenheid Schaufeli (2015) 51

52 Team-gerichte aanpak Participatie in besluitvorming Taakverrijking Vergroten van de autonomie Constructieve conflictoplossing Verbeteren van het teamklimaat Steun van collega s Coaching door leidinggevende Samenwerking & teamklimaat Schaufeli & Salanova (2007, 2008); De Geus e.a. (2004) 52

53 Individu-gerichte aanpak Self-monitoring Doelen stellen Cognitieve technieken Positieve emoties Persoonlijke effectiviteit Prosociaal gedrag Life-style en gezondheid Goede werk-privé balans 53

54 E-coaching 54

55 E-coachingstraject Inhoud: 12 opdrachten en 10 gedragsexperimenten Tijd: minuten per opdracht; experimenten duren vaak korter Duur: 4 weken Ondersteuning: Coaches zijn via internet beschikbaar Korte instructie clips Bijhouden van een persoonlijk blog (met anderen delen) Pre-, post-, en follow-up meting Survey feedback Dagelijks invullen van de Motivation Monitor 55

56 Theoretische achtergrond Opdrachten en gedragsexperimenten Succes ervaringen (mastery) Positieve emoties Tijd Pers. effectiviteit Bevlogenheid 56

57 Interventie effect: effectiviteit en emoties Self-efficacy Positive emotions 4 3,7 3,9 Self-efficacy 3,8 3,7 self-enhancement self-monitoring Positive emotions 3,6 3,5 self-enhancement self-monitoring 3,6 3,5 Pre Post 3,4 Pre Post Time Time Ouweneel, Schaufeli & Le Blanc (2014) 57

58 Interventie effect: bevlogenheid Work engagement 5 4,5 Work engagement 4 3,5 3 2,5 self-enhancement - high T0 self-monitoring - high T0 self-enhancement - medium T0 self-monitoring - medium T0 self-enhancement - low T0 self-monitoring - low T0 2 1,5 Pre Time Post Ouweneel, Schaufeli & Le Blanc (2014) 58

59 59

60 O n t w i k k e l g e b i e d e n M o d u l e s 1. K e n j e z e l f 1. P e r s o o n l i j k h e i d s s c a n 2. T a l e n t s c a n 3. C o m p e t e n t i e s c a n ( g r a d e n ) 4. E n e r g i e m e t e r 5. L e e r s t i j l e n s c a n 6. L o o p b a a n w a a r d e n s c a n 2. L e e f g e z o n d e n b e w e e g 7. B e w e g i n g 8. R o k e n 9. A l c o h o l 10. V o e d i n g 11. S l a a p 12. O n t s p a n n i n g e n m i n d f u l n e s s 3. G e e f j e z e l f e e n g o e d g e v o e l 13. D e m o e d o m i m p e r f e c t t e z i j n 14. G e e f j e z e l f e e n b r e a k ( n i e t t e v e r w a r r e n m e t z e l f c o m p a s s i e ) 15. S t a o p e n v o o r j e l e v e n ( n i e t t e v e r w a r r e n m e t a c c e p t a t i e e n b e r e i d h e i d ) 16. R o e p p o s i t i e v e e m o t i e s o p 4. O n t w i k k e l j e v e e r k r a c h t 17. G e l o o f n i e t a l l e s w a t j e d e n k t 18. G e z o n d p i e k e r e n 19. O p t i m a a l z e l f v e r t r o u w e n 20. O p t i m i s m e 21. O m g a a n m e t t e g e n s l a g e n o n z e k e r h e i d 22. F l e x i b i l i t e i t 23. G e l o o f i n e i g e n k u n n e n 24. W i l s k r a c h t ( G R I T ) 5. I n v e s t e e r i n r e l a t i e s 25. O r g a n i s e e r s t e u n 26. P o s i t i e v e r e l a t i e s 27. L a a t z i e n w i e j e b e n t 28. V o o r k o m e n g a o m m e t c o n f l i c t e n 29. M a n a g e j e b a a s 30. G e e f b e t r o k k e n f e e d b a c k 6. N e e m r e g i e 31. N e e m r e g i e o v e r j e t i j d 32. C r e ë e r b a l a n s i n j e l e v e n 33. C r e ë e r f l o w i n j e w e r k 34. B e s c h e r m j e g r e n z e n 35. V e r g r o o t j e i n v l o e d 36. O n t w i k k e l a f s t a n d e l i j k e b e t r o k k e n h e i d 37. W e e s w e r k d r u k d e b a a s 38. W a t m a g j e v e r w a c h t e n v a n j e w e r k g e v e r? 39. N e e m v e r a n t w o o r d e l i j k h e i d 7. B l i j f g r o e i e n e n o n t w i k k e l e n 40. O r g a n i s e e r f e e d b a c k 41. K e n j e t a l e n t 42. O n t w i k k e l n i e u w e c o m p e t e n t i e s 8. L e e f e e n z i n v o l e n w a a r d e v o l l e v e n 43. K e n j e p e r s o o n l i j k e w h y 44. K e n j e w a a r d e n e n l e e f e r n a a r! 9. C r e ë e r j e i d e a l e b a a n 45. W e l k e b a a n p a s t b i j m i j? 46. W a t b e t e k e n t w e r k v o o r m i j? 47. W e e s o n g e l i j n d m e t o r g a n i s a t i e w a a r d e n 48. J o b c r a f t i n g 49. N e e m b e s l u i t e n b i n n e n j e l o o p b a a n 1 0. W e e s j e b e w u s t v a n j e l e v e n s f a s e 50. Y o u n g p r o f e s s i o n a l 51. M i d - c a r e e r 52. E n d - c a r e e r 1 1. B u r n - o u t? W e r k s t r e s s? E n n u? 53. D i a g n o s e 54. S t r e s s k l a c h t e n 55. H e r s t e l l e n v a n s t r e s s 56. V e r g r o o t j e b e l a s t b a a r h e i d e n p l a n j e r e ï n t e g r a t i e 1 2. W e r k i n e e n e f f e c t i e f t e a m 57. E r k e n e l k a a r s t a l e n t ( T E A M ) 58. D e e l j e w a a r d e n m e t j e t e a m ( T E A M ) 60

61 10 gouden regels voor bevlogenheid 1. Benut zoveel mogelijk je eigen talenten en volg je dromen en passies 2. Zorg voor een goede balans tussen werk en privé 3. Focus niet alleen op resultaat maar ook op je persoonlijke ontwikkeling 4. Wees optimistisch; denk in mogelijkheden in plaats van problemen 5. Help en steun anderen op het werk, wees coöperatief 6. Vraag regelmatig feedback van anderen; blijf in gesprek met je baas 7. Zorg goed voor je lijf; bewegen, slapen en ontspannen 8. Stel jezelf uitdagende, maar wel realistische doelen 9. Neem initiatief, benut de mogelijkheden die het werk biedt 10.Houdt het werk uitdagend, ook voor de toekomst 61

62 Voor meer informatie: