Transformationeel leiderschap. Bevlogenheid creëren in veranderprocessen

Transcriptie

1 Transformationeel leiderschap Bevlogenheid creëren in veranderprocessen Auteur Harry Jonker Datum 23 september 2016

2 Verandering voor iedereen Veranderingen in organisaties vragen over het algemeen nogal wat van het personeel. Wat zal de toekomst brengen, wat wordt mijn rol en wat gebeurt er met mijn team. De één gaat er anders mee om, dan een ander. Het ene personeelslid ziet uitdagingen en krijgt energie, de ander wordt onzeker en raakt verlamd. Waar komen de verschillen vandaan, hoe kun je dit herkennen en op welke manier kun je als leider daarmee omgaan? Van uitputting naar motivatie Lang was er voornamelijk aandacht voor de negatieve kant van de psychologie, zo ook op het vlak van de arbeidspsychologie. Er was aandacht voor mensen die last hadden van overmatige spanning of opgebrand waren. 96% van de psychologisch wetenschappelijke artikelen hebben een negatieve benadering van onderwerpen, zoals ongevallen, ziekte, burn-out, drugs misbruik. Tegenover twaalf artikelen over Burn-out, staat 1 artikel over bevlogenheid (Schaufeli, Arbeid, gezondheid en geluk, 2016) Bij Burn-out is er sprake van lichamelijke en geestelijke uitputting, waarbij men afstand neemt van de (werk)situatie en competenties zichtbaar verminderen. Volgens Wilmar Schaufeli heeft bevlogenheid betrekking op een gevoel van opperste voldoening bij werknemers, dat gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie (Schaufeli & Bakker, Job demands, job resources, and their relationship with burnout and work engagement: A mulit-sample study, 2004). Bevlogenheid is daarom goed te herkennen aan het energieniveau dat iemand laat zien (Vitaliteit), in hoeverre iemand betrokken is bij en trots is op de organisatie, aanwezig is, deelneemt aan verschillende activiteiten en even het werk afmaakt voordat hij/zij naar huis gaat (Toewijding). Onder absorptie wordt verstaan dat iemand zich kan verliezen in zijn/haar taken. Een persoon die zich uit zijn werkzaamheden opschrikt en zegt oh jee, is het al zo laat, is duidelijk in zijn of haar werk opgegaan. In het Job Demands-Resources model wordt een tweetal processen beschreven: het uitputtingsproces, dat kan leiden tot burn-out, en het motivationele proces, dat kan leiden tot bevlogenheid (Schaufeli & Taris, Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische beschouwing, 2013). 2

3 Figuur 1: Het uitgebreide Jobs Demands-Resources model (Schaufeli, Arbeid, gezondheid en geluk, 2016) Voorbeelden van stressoren zijn: werkdruk emotionele belasting verstoorde werk-privé balans conflicten op de werkvloer rolproblemen toekomstonzekerheid reorganisaties onduidelijke taken Voorbeelden van energiebronnen zijn: regelruimte of autonomie afwisselend en verantwoordelijk werk waardering sociale steun en coaching feedback over prestaties leer- en ontwikkelingsmogelijkheden participatie in de besluitvorming rechtvaardigheid Bij veranderingsprocessen dreigt er een verschuiving van energiebronnen naar stressoren. Aan de basisbehoeften van de mens, Autonomie, Betekenis, Competentie en Verbinding, (zoals dat volgens de huidig psychologische inzichten wordt aangenomen) wordt gemorreld: De regelruimte kan onder druk komen te staan, de vraag kan opkomen waarvoor het allemaal moet gebeuren. En het personeel kan zich afvragen of de nieuwe organisatie nog steeds de organisatie is, waarvoor men ooit gekozen heeft. Tijdens veranderingsprocessen wordt er aan de basisbehoeften van de mens gemorreld Hierbij is het risico dat stressoren de overhand nemen ten koste van de energiebronnen. Prestaties kunnen onder druk komen te staan, het ziekteverzuim kan oplopen en er kan sprake zijn van meer onveilig handelen en verminderd kwaliteitsbewustzijn. Dit terwijl de motivationele indicatoren juist zo wenselijk zijn: extra-rol gedrag, nèt iets meer doen dan de rol of functie formeel vraagt en persoonlijk initiatief en pro-actief gedrag. Adequaat leiderschap kan het hoofd bieden aan deze risico s! 3

4 Leiderschap Velen kennen de term situationeel leiderschap. Volgens het model van Hersey & Blanchard wordt bij situationeel leiderschap, gekeken naar de taakvolwassenheid van een individu. Het leiderschapsgedrag wordt vervolgens op deze specifieke situatie aangepast. In de hedendaagse samenleving is deze benadering niet meer toereikend. Als we de basisbehoeftes (Autonomie, Betekenis, Competentie en Verbinding) nog eens in herinnering roepen wordt er meer gevraagd. Op welke manier kan de leider hieraan invulling geven, het transformationele leiderschap geeft hierop een antwoord. In de theorie van transformationeel leiderschap worden de vier I s nadrukkelijk besproken (Boselie, 2014): Als leiders zich bekwamen in de invulling en uitvoering van deze 4 principes, zullen bij veel mensen de energiebronnen toenemen, die op hun beurt er voor kunnen zorgen dat de stressoren onderdrukt worden dan wel dat men er beter mee om kan gaan. De 4 I s van transformationeel leiderschap: Inspirational Leadership Intellectual stimulation Idealized influence Individual consideration Ik hoor u zeggen, dit zijn toch allemaal open deuren!. Ja, wellicht wel, de vraag is dan vervolgens, Waarom gaat dit dan toch zo vaak mis? Hoe zit het met de cultuur in de organisatie? En ondersteunen de strategische HRM instrumenten het gewenste leiderschap? Cultuur Scan de cultuur van uw organisatie eens door een objectieve bril. Ziet u datgene dat u voorstaat terug in het gedrag van uzelf en het personeel. In hoeverre zijn er heilige huisjes en is er sprake van silo-denken. Deze fenomenen staan garant voor onvoldoende Verbinding en Betekenis. In dergelijke gevallen is de bijdrage van het individu beperkt tot de eigen afdeling. Wat is de bijdrage van elk individu aan de missie van de onderneming en op welke wijze staan alle collega s in verbinding tot elkaar. In hoeverre toont u zelf het gedrag dat u van uw personeel verwacht? Mocht u een lerende organisatie voorstaan, welke ruimte krijgen uw mensen om fouten te maken en daarvan te leren? Wanneer komt dit onder druk te staan, zodra de output tegen valt? Als u een Lean organisatie wilt zijn, hoe vaak ben u werkelijk op de werkvloer en maakt u werkelijk budget vrij voor continue verbeteren? 4

5 Strategische HRM-instrumenten Een volgende vraag is of uw Strategische HRM-instrumenten ondersteunend zijn aan het leiderschapsgedrag dat u wilt zien. Boselie beschrijft in zijn boek Strategic Human Resource Management A balanced approach (Boselie, 2014) de vijf instrumenten: (1) Recruitment en selectie, (2) Waardering en salariëring, (3) Performance management, (4) Scholing en opleiding en (5) Participatie. Wordt tijdens het wervings- en selectieproces specifiek beoordeeld op de mogelijke gedragingen die u wilt zien? In hoeverre draagt de prestatiebeloning bij aan teamontwikkeling? Op welke wijze is participatie ingebed in uw organisatie en wat wordt er werkelijk mee gedaan? Is er binnen de ontwikkelplannen voldoende ruimte voor teamontwikkeling? Is er ruimte (financieel en in tijd) om op ongewone manieren inspiratie op te doen? Conclusie Change management, een onderwerp dat door velen wordt besproken en uitgeoefend. In dit artikel heb ik geprobeerd duidelijk te maken dat Change management iets meer is dan alleen een nieuwe organisatie, een nieuw proces of andere werkwijzen uit te rollen. Bij veranderingstrajecten ligt het risico van uitputting op de loer. Uitputtingsprocessen kunnen leiden tot uitval van werknemers. U loopt daarmee het gevaar dat het veranderingsproces niet succesvol is. Bij veranderingstrajecten ligt het risico van uitputting op de loer. Het loopt vaak spaak omdat niet de hele context wordt meegenomen, en dat is jammer. Om veranderingen in uw organisatie in goede banen te leiden is het van belang dat u in staat bent om objectief te kunnen observeren en de hele context te overzien, de stressoren, de energiebronnen, het verschil tussen de gewenste en werkelijke cultuur, de effecten van het aanwezige leiderschap en de noodzakelijke strategische HRM instrumenten.

6 Bronvermelding Boselie, P. (2014). Strategic Human Resource Managment - A balanced approach. Berkshire: McGraw-Hill Education. Schaufeli, W. (2016, juni 10). Arbeid, gezondheid en geluk. Over bezieling in het werk. Zaltbommel: Schouten & Nelissen. Schaufeli, W., & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and work engagement: A mulit-sample study. Journal Organizational Behaviour, Schaufeli, W., & Taris, T. (2013). Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie,