Begroting Gemeenschappelijke regeling. UW Samenwerking

Transcriptie

1 2016 Gemeenschappelijke regeling UW Samenwerking Pagina 1

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Uitgangspunten uitwerking begroting Programma s Programma Wendbare organisatie Programma Uitvoering IJsselstein Programma Uitvoering Montfoort Totaal financiële begroting en verantwoording aan eigenaren Paragrafen Paragraaf Bedrijfsvoering Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf Financiering Pagina 2

3 1. Inleiding Hierbij bieden wij u de begroting 2016 van UW Samenwerking aan. Deze begroting is, net als de voorgaande, op onderdelen doorontwikkeld. Zo is meer gefocust op ontwikkelingen en indicatoren waarover via de P&C-cyclus van UW Samenwerking gerapporteerd wordt. Daarnaast zijn deze meer SMART gemaakt. Concreet is dit vertaald in meer aandacht voor ontwikkelingen op ICT-gebied. Op het gebied van dienstverlening via de klantcontactcentra is dit beperkt tot voortgangsinformatie ten aanzien van de ontwikkelingen op dit gebied. Inhoudelijke rapportage op dit gebied via plaats via de P&C-cyclus van beide gemeenten. De doorontwikkeling van de organisatie heeft in de jaren 2015 en 2016 volop de aandacht. De ervaringen die we tot nu toe hebben opgedaan nemen we hierin mee. Een van de grote uitdagingen op het terrein van de doorontwikkeling is om de resterende uitvoeringstaken in samenwerkingsverbanden onder te brengen dan wel volwaardig in de UW-organisatie in te vlechten. De besluitvorming hieromtrent zal in 2015 plaatsvinden en zal per afzonderlijke business case zijn, maar de uitrol en implementatie van deze besluitvorming voorzien wij in Leeswijzer begroting Deze begroting kent naast deze inleiding nog drie hoofdstukken. In hoofdstuk 2 zijn de begrotingsuitgangspunten weergegeven. In hoofdstuk 3 zijn de programma s uitgewerkt en toegelicht en hoofdstuk 4 betreft de voor het BBV verplichte paragrafen voor zover deze voor de gemeenschappelijke regeling van toepassing zijn. Pagina 3

4 2. Uitgangspunten uitwerking begroting Voorafgaand aan deze begroting is een kaderbrief (met begrotingsuitgangspunten) opgesteld. Deze uitgangspunten zijn in deze begroting herhaald en op enkele onderdelen geactualiseerd. Aanvullend daarop zijn nog enkele uitgangpunten weergegeven met betrekking tot de organisatie van die nieuwe taken in het sociaal domein en de in de begrotingen van de gemeenten opgenomen taakstellingen die drukken op de bedrijfsvoeringsbudgetten incl. huisvesting. Loonontwikkeling De personeelslasten zijn gebaseerd op normbedragen per formatieplaats. De normbedragen zijn geactualiseerd op basis van de ontwikkeling volgens de cao gemeenten en de ontwikkeling van de werkgeverslasten. Verdere bijstelling voor 2016 vindt plaats wanneer inzicht is in en zekerheid is over de gevolgen van de cao die daar op volgt. Eventuele financiële gevolgen daarvan worden dan verwerkt in een begrotingswijziging van een tussentijdse rapportage. In de begroting van de gemeenten zijn hiervoor middelen gereserveerd op een stelpost. De huidige normbedragen zijn gemiddeld gezien iets lager dan de bedragen waarmee in de programmabegroting 2015 en 2016 werd gerekend. Dit komt doordat de werkgeverslasten iets zijn afgenomen. Tot slot worden de personeelslasten aangepast als gevolg van de definitieve vaststelling van het functieboek. Dit heeft geleid tot bijstelling van de waardering van enkele functies. Het functieboek waar in de begrotingen van 2014 en 2015 mee gerekend is bevatte nog voorlopig gewaardeerde functies. Het financieel effect hiervan is overigens gering. Formatieomvang De omvang van de formatie van de wendbare organisatie is ongewijzigd ten opzichte van de formatie in 2014 en Tussentijdse uitkomst van de formatiemeting die uitgevoerd is, geeft ons aanknopingspunten voor verdere verbetering van de processen, maar heeft vooralsnog niet tot bijstelling geleid. De formatie van de uitvoering van beide gemeenten is nagenoeg onveranderd. Deze formatie wijzigt komende tijd wanneer business cases leiden tot besluitvorming over het op afstand plaatsen, met de uiteindelijke vormgeving van de backoffice van de decentralisaties, maar ook als gevolg van andere wijzigingen in de organisatie van de uitvoering of mogelijk als gevolg van de invulling van te realiseren besparingen. Prijsontwikkeling Voor de ontwikkeling van prijsgevoelige budgetten wordt de verwachte prijsontwikkeling volgens de laatst bekende circulaire van het gemeentefonds (algemene uitkering) gevolgd. Op basis van de septembercirculaire 2014 is deze voor ,75%. Voor de begroting 2016 van UW Samenwerking zijn wij uitgegaan van een verhoging van prijsgevoelige budgetten van 1%. Accountantscontrole Aanvankelijk werd ervan uitgegaan dat de kosten van de accountantscontrole vanaf 2014 konden worden gedekt uit de budgetten die hiervoor bij beide gemeenten beschikbaar waren. In de begroting van UW Samenwerking was hiervoor daarom nog geen budget opgenomen. De recente aanbesteding leidt tot hogere lasten vanaf In de begroting 2016 wordt voorlopig rekening gehouden een bedrag ten grote van het verschil tussen de bedrag van de aanbesteding en het bedrag dat beschikbaar is bij beide gemeenten. Bijstelling vindt dan plaats op basis van de uiteindelijke verdeling van de kosten. Pagina 4

5 Activa en investeringen De activa op het gebied van bedrijfsvoering (excl. huisvesting) is in 2014 tegen de boekwaarde overgenomen door UW Samenwerking. Ook de voorgenomen (vervangings)investering op dit terrein zijn in de begroting van UW Samenwerking geraamd. In 2015 en 2016 worden deze kritisch beoordeeld en wordt op basis van nieuwe vervangingsplannen bepaald in hoeverre deze investeringen noodzakelijk zijn. In de begroting 2016 zijn de kapitaallasten van vervangingsinvesteringen eerst geraamd op een stelpost en worden dus niet meteen kredieten voor vervangingen geopend. BTW Tijdens het opstellen van deze begroting is er nog geen volledige duidelijkheid over het BTW regime van UW Samenwerking. Tijdens recente contacten met de inspecteur is, tegen de verwachting in, onzekerheid ontstaan over de beoogde toepassing van koepelvrijstelling. Deze begroting en de begroting van de gemeenten gaan nog uit van deze toepassing. Huisvesting Huisvesting maakt in deze begroting nog geen onderdeel uit van de exploitatie van UW Samenwerking. Het onderzoek naar de mogelijkheden t.a.v. huisvesting van beide gemeenten loopt. Het uiteindelijke doel is om de huisvestingskosten van en de besparingen daarop via UW samenwerking over de gemeenten te verdelen. Zoals in de brief van 9 april 2014 is aangegeven, wordt op dit gebied niet eerder dan in het jaar 2017 verwacht een besparing te realiseren. In deze begroting is, in de paragraaf bedrijfsvoering, net als in de begroting 2015 inzicht gegeven in de kosten van de huisvesting van beide gemeenten. Bedrijfsvoering en nieuwe taken sociaal domein De bedrijfsvoeringskosten van de uitvoering van taken in het sociaal domein maken deel uit van de exploitatie van UW Samenwerking. Deze zijn nu nog geraamd als stelposten bij beide gemeenten. Omdat de uiteindelijk benodigde personele omvang nog niet vast staat en nog afspraken gemaakt worden over welke taken lokaal en welke regionaal worden uitgevoerd, is dit nog niet vertaald in deze begroting. Taakstelling bedrijfsvoering In de begroting van beide gemeenten is een bezuiniging op de kosten van bedrijfsvoering opgenomen. Deze bezuiniging is gebaseerd op de besparing die wij verwachten te realiseren op de kosten van huisvesting, personeel en ICT conform de brief van 9 april Wanneer duidelijk is welk deel van de besparing gevonden wordt op personeel en ICT of wanneer huisvesting opgenomen wordt in de exploitatie van UW Samenwerking, wordt deze taakstelling verwerkt in de begroting van UW Samenwerking. Pagina 5

6 3. Programma s De begroting van UW Samenwerking kent de volgende programma-indeling: - Programma Wendbare organisatie - Programma Uitvoering IJsselstein - Programma Uitvoering Montfoort Wendbare organisatie en verdeelsleutel De kosten van programma Wendbare organisatie worden aan de gemeenten doorberekend op basis van de in het inrichtingsplan gepresenteerde verdeelsleutel. Dit is als volgt: Omschrijving aantal percentage inwoners IJsselstein per ,5% inwoners Montfoort per ,5% Totaal ,0% Zoals in de uitgangspunten is vastgelegd is deze verdeelsleutel vast voor de periode van vier jaar. In de tussenliggende periode staat deze sleutel niet ter discussie. Zo wordt voorkomen dat jaarlijks geringe verschillen ontstaan en moeten worden verrekend. Uitvoeringprogramma s De kosten van de uitvoeringsprogramma s worden één op één doorberekend aan de betreffende gemeente. De uitvoeringsprogramma s van beide gemeenten maken onderdeel uit van UW Samenwerking zolang deze werkzaamheden daadwerkelijk door UW Samenwerking wordt verricht. Als de uitvoering verder op afstand wordt gezet nemen deze programma s financieel gezien in omvang af en gaan deze weer deel uitmaken van de programma s van de betreffende gemeente(n). Leeswijzer programma De programmabegroting geeft de doelstellingen, beoogde effecten, activiteiten, prestaties, indicatoren en een overzicht van baten en lasten weer van de drie programma s. Per programma wordt de volgende indeling gehanteerd: Wat willen we bereiken? Hier gaan we in op de doelstellingen van het programma en het beoogde effect in Wat gaan we daarvoor doen in 2016? Voor de operationele doelen die in Wat willen we bereiken? genoemd zijn, worden de te leveren prestaties beschreven. Zoveel mogelijk worden daaraan prestatie-indicatoren verbonden. Pagina 6

7 Wat mag het kosten? Er wordt een meerjarig beeld gegeven van de lasten en baten, de belangrijkste afwijkingen ten opzichte van de begroting 2015 en een overzicht incidentele lasten en baten per programma. Pagina 7

8 3.1 Programma Wendbare organisatie Wat willen we bereiken? Aan de UW Samenwerking ligt het in maart 2012 gesloten bestuursconvenant Samenwerking gemeenten Montfoort en IJsselstein ten grondslag. In dit convenant zijn een aantal doelen geformuleerd. Het hoofd doel van de samenwerking is om een gezamenlijk toekomstperspectief te realiseren, waarbij sprake is van twee gemeenteraden en twee colleges, twee secretarissen, een kleine flexibele ambtelijke organisatie met voor iedere gemeentelijke organisatie een eigen bestuursondersteuning en klantcontactcentrum (KCC). De focus ligt hierbij op de dienstverlening aan de eigen inwoners op lokaal niveau. De inwoners ondervinden geen hinder van de activiteiten in de backoffice. De samenwerking leidt ertoe dat de bestuurskracht van beide zelfstandige gemeenten versterkt wordt. De kwaliteit van dienstverlening neemt toe en de continuïteit van de uitvoering wordt gewaarborgd doordat de kwetsbaarheid afneemt. Wat gaan we daarvoor doen? Doorontwikkeling organisatie Daar waar in 2014 de focus gericht was op het feitelijk vervlechten van de werkorganisaties van Montfoort en IJsselstein staat in het lopende jaar 2015 het harmoniseren, consolideren en stabiliseren van de interne bedrijfsvoering centraal. Wij halen de kinderziektes eruit en verfijnen de inrichting van de organisaties op onderdelen wanneer de dagelijkse praktijk daarom vraagt. Daarnaast halen wij in 2015 langs diverse kanalen gericht evaluaties op over de eerste ervaringen met, en in de UW Samenwerking. Die ervaringen vormen de basis voor de doorontwikkeling van UW Samenwerking in In ieder geval, zo is nu al gebleken, gaan wij de organisatie nadrukkelijk verder ontwikkelen en versterken op het gebied van informatiebeheer en -beveiliging. Ook intensiveren wij de aandacht op het gebied van publieksdienstverlening en de wijze waarop wij het contact met onze inwoners onderhouden juist nu wij de meeste van onze taken door derden laten doen. Op het vlak van de organisatieontwikkeling zien wij de uitdaging resterende uitvoeringstaken in samenwerkingsverbanden onder te brengen dan wel volwaardig in de UW-organisatie in te vlechten. Daarnaast verwachten wij nieuwe samenwerkingsinitiatieven te ontplooien op het gebied van de administratie, de ICT en bijvoorbeeld de helpdesk en telefonische bereikbaarheid. Het is belangrijk voor de doorontwikkeling dat naast de harde kant van het bouwen van een organisatie in 2015 en 2016 ook meer aandacht uit gaat naar de zachte kant. Daarbij gaat het erom dat de UW Samenwerking zowel binnen als buiten de organisatie wordt herkend en erkend als een organisatie die er toe doet, waarbij men terecht kan en zich thuis voelt. Doorontwikkeling dienstverlening In 2015 wordt gewerkt aan een nieuwe visie met betrekking tot de publieksdienstverlening 2020 van UW Samenwerking. De uitrol van deze visie is voorzien in 2016 en verder. Vooruitlopend op deze visie schetsen we enkele ontwikkelingen die zichtbaar zijn. Pagina 8

9 Deze ontwikkelingen vragen om een heroriëntatie op de uitgangspunten van de frontoffice dienstverlening van UW Samenwerking: - de omvorming naar het zijn van een regieorganisatie; - het op afstand plaatsen van dienstverlening; - de vergaande digitalisering; - de veranderende verhouding tussen overheid en burgers. Het perspectief van de klant staat centraal in deze heroriëntatie en niet de organisatie, de processen en de regelgeving. Hoe organiseren wij onze dienstverlening zodanig dat deze optimaal aansluit bij de vraag van deze tijd. Het KCC (Klant Contact Centrum) is dé ingang voor vragen van burgers, ondernemers en instellingen (klant). In een groeimodel werkt UW Samenwerking toe naar een volwaardig KCC dat per 1 januari 2018 functioneert volgens de normen van programma 'Antwoord '. In de dienstverlening bieden we service voor burgers, ondernemers en instellingen bij het verkrijgen van informatie en producten en diensten die door de gemeenten worden geleverd. Het KCC voert de regie op de processen. De ambities verschuiven van het perspectief van de organisatie (het realiseren van een KCC) naar het perspectief van de burger (betere dienstverlening). De ambities gaan over het halen van servicenormen en het gebruik van de gewenste vorm. De regie op het klantcontact bestaat uit: 1. regie op de afhandeling van klantcontact: het KCC stuurt op het tijdig, volledig en goed afhandelen van klantcontacten; 2. regie op de termijnen: het KCC monitort het halen van service- en wettelijke termijnen bij de leveringen die deels in het KCC en deels op de uitvoerende processen / uitvoerende organisaties plaatsvinden; zo spreekt het KCC zichzelf en de overige processen aan wanneer de klant niet op tijd wordt teruggebeld, teruggeschreven of g d. Of wanneer termijnen voor procedures worden overschreden; 3. regie op het kennismanagement: het KCC herinnert redacteuren in de processen er zo nodig aan de kennisbankinformatie (website) te controleren en aan te passen. 4. regie op het kanaal: het KCC weet welke kanalen klanten voor diverse doeleinden gebruiken en kent ook de kosten. Het KCC gebruikt het kanaal dat het meest optimaal is voor zowel de burger als de organisatie; 5. regie op de telefonische bereikbaarheid: het KCC registreert de bereikbaarheid van de organisatie en de uitvoerende organisaties en bespreekt de resultaten met hen; 6. regie op samengestelde producten en casebeheer: het KCC heeft inzicht in de status van de afhandeling van samengestelde of complexe vragen die de gemeenten leveren en kan zowel klanten als medewerkers hierover informeren; 7. regie op innovatie: het KCC definieert verbeteracties en realiseert deze samen met de overige processen. Het KCC doet dit op basis van kennis van de klantcontacten. De overige processen accepteren deze interventies, want de prestaties zijn vastgelegd in het dienstverleningsconcept. Op basis van het dienstverleningsconcept voeren het KCC en de overige processen overleg. Ambtenaren en procesmanagers initiëren veranderingen, het KCC reikt verbeteropties aan. Pagina 9

10 Doorontwikkeling informatiebeheer en beveiliging Vele (deel)onderwerpen zijn aan de orde als het gaat om de doorontwikkeling van informatiebeheer en beveiliging. Gezien de hoeveelheid en complexiteit en met het oog op de leesbaarheid van dit document, hebben wij ervoor gekozen om middels onderstaande tabel de doorontwikkeling op dit terrein in kaart te brengen. Wat willen we bereiken? Beoogd effect Wat gaan we hiervoor doen? IBP / ICT en informatiebeveiliging Het beheer van de Basis Informatie Infrastructuur van UW Samenwerking is op orde. Informatie uitwisseling in de keten. Informatiebeveiliging en privacy. De continuïteit van onze ICT-omgeving is gewaarborgd. We streven ernaar dat onze basisvoorzieningen*) 99% van de tijd (24/7) toegankelijk en beschikbaar**) zijn. *) kantoorautomatisering, zaaksysteem, intranet, baliesystemen. **) de Service Helpdesk is op werkdagen telefonisch en fysiek bereikbaar tussen 8.30 en uur. Ketenpartners van UW Samenwerking en hun medewerkers kunnen op een betrouwbare wijze gegevens met elkaar uitwisselen. De organisatie voldoet aan de wettelijke beveiligingsverplichtingen waaraan elke overheidsinstantie moet voldoen en hanteert het gemeenschappelijk normenkader bij het uitvoeren van haar informatiebeveiligingsbeleid. De - De beschikbaarheid van ICT voorzieningen wordt geregistreerd en daarmee meetbaar gemaakt. - Beheerverantwoordelijkheden worden vastgelegd en beheerprocessen beschreven. De cruciale processen rondom het beheer van onze informatievoorziening zijn beschreven en de relevante documentatie is actueel en beschikbaar. - SLA afspraken met leveranciers worden waar nodig herijkt. - Contracten met de leveranciers van onze ICT systemen worden opgenomen in het contractenregister. - Het beheer van het contractenregister wordt belegd. - Het applicatieoverzicht wordt up to date gebracht. - Vormgeven van een kader voor informatieveiligheid met onze ketenpartners. - Met alle samenwerkingspartners zijn de afspraken ten aanzien van informatie-uitwisseling vastgelegd en/of aangevuld. - Inrichten van een systematiek voor incidentmanagement rondom informatiebeveiliging. - Alle gemelde incidenten met betrekking tot gegevensuitwisseling worden geregistreerd en opgevolgd. - Periodiek laten we een onafhankelijke beoordeling op onze gegevensuitwisseling uitvoeren. Hierbij hanteren we waar mogelijk de beschikbare instrumenten uit de Operationele Baseline Nederlandse Gemeenten. - Inrichten van een systematiek voor incidentmanagement rondom informatiebeveiliging, afgeleid van de producten van de operationele variant van de Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten (BIG). - Informatiebeveiligingsincidenten worden gemeld en geregistreerd. Elk incident op het gebied van informatiebeveiliging wordt ten minste gemeld aan de procesverantwoordelijke. - Voorbereiden op de opname van informatieveiligheid als kwaliteitscriterium in Pagina 10

11 Wat willen we bereiken? Beoogd effect Wat gaan we hiervoor doen? Baseline Informatiebeveiliging Nederlandse Gemeenten (BIG) geldt als kader. de P&C-cyclus; - Harmoniseren van het informatiebeveiligingsbeleid en plan met de (strategische, tactische en operationele variant van de) Baseline Informatiebeveiliging Gemeenten; - Bij het inrichten van processen rondom informatiebeveiliging en privacy worden de algemeen geldende kaders, protocollen en richtlijnen gehanteerd. - Het informatiebeveiligingsbeleid wordt minimaal één keer in de drie jaar Opzet, beheer en gebruik basis- en kernregistraties. Aansluiting op standaarden Het aansluiten op standaarden bevordert interoperabiliteit, vermindert kwetsbaarheden en afhankelijkheden en ondersteunt een gezonde (door)ontwikkeling van deze standaarden. Doorontwikkeling elektronische dienstverlening. We voldoen aan onze verplichtingen ten aanzien van het aansluiten op het stelsel van basisregistraties. Alle basisgegevens en kerngegevens zijn voor afnemers beschikbaar en meervoudig te gebruiken. Audits op betrouwbaarheid (actueel, volledig en authentiek) van basisregistraties waarvoor de gemeente bronhouder is worden met een voldoende afgerond. De wettelijk vastgestelde auditprotocollen of controlemethodieken worden hierbij gevolgd. De organisatie conformeert zich aan de gangbare standaarden. Over de mate van naleving van de op de lijst met Pas toe of leg uit - standaarden opgenomen stadaarden wordt in het jaarverslag verantwoording afgelegd. Relevante informatie is eenvoudig terug te vinden op - of via - de gemeentelijke geëvalueerd (door een onafhankelijke deskundige) en desgewenst bijgesteld. - De wettelijk verplichte basisregistraties én de door de organisatie als zodanig aangeduide kernregistraties worden ondergebracht in een stelsel van basisen kernregistraties. Hierbij wordt de landelijke planning gevolgd. - De hiertoe benodigde activiteiten worden bewaakt vanuit de informatieplanning. - Bij twijfel aan de betrouwbaarheid van gegevens melden we dit terug bij de bronhouder van gegevens. - Ons bewustzijn van de risico s die verbonden zijn aan het koppelen van gegevensverzamelingen wordt geborgd in ons informatiebeveiligingsbeleid. - UW Samenwerking sluit bij de verdere ontwikkeling van haar Basis Informatie Infrastructuur zoveel als mogelijk aan op (intern)nationale gegevens- en berichten standaarden. - Het aansluiten op standaarden is opgenomen in onze beleidskaders informatievoorziening. Deze kaders zijn leidend bij de doorontwikkeling van onze informatievoorziening. - Bij het inpassen van functionaliteiten in de Basis Informatie Infrastructuur wordt zoveel als mogelijk gekozen voor generieke, al aanwezige toepassingen, in de praktijk bewezen veelgebruikte oplossingen en werkende landelijke standaarden en aansluitprincipes. - Bij het doorontwikkelingen van de dienstverlening ligt de focus ligt op het verder digitaliseren van de dienstverleningsprocessen. Pagina 11

12 Wat willen we bereiken? Beoogd effect Wat gaan we hiervoor doen? websites én via de interne informatiesystemen ten behoeve van de ondersteuning van de dienstverlening via de andere kanalen. Alle dienstverleningsinformatie waarvoor onze organisatie verantwoordelijk is wordt op één plek beheerd. Waar mogelijk daar waar geen wettelijke of praktische belemmeringen bestaan - worden transacties digitaal afgehandeld. Van alle aanvragen die digitaal via de gemeentelijke websites worden aangevraagd is het mogelijk de status online te volgen. Digitale informatieverzoeken worden binnen de gestelde termijnen afgehandeld. - Met onze samenwerkingspartners worden afspraken gemaakt over de actualiteit van de via hun kanalen aangeboden informatie. - Het beheer van de product- en dienstinformatie wordt dusdanig ingericht dat de actualiteit ervan gewaarborgd is. Meldingen van het niet actueel zijn van informatie worden binnen 1 week afgehandeld. - Webformulieren op de gemeentelijke websites worden gekoppeld aan ons zaaksysteem. - De tevredenheid over de online dienstverlening van de gemeenten wordt meetbaar gemaakt via de NPS methodiek. - Inwoners worden actief betrokken bij het verbeteren van de gemeentelijke websites. Vervolmaken Zaakgericht Werken. De gemeentelijke websites zijn 95% van de tijd beschikbaar. Al het werk, waarvan we als organisatie de kwaliteit en de doorlooptijd willen bewaken, leggen we vast als zaak. De tijdigheid en de kwaliteit van zaken wordt structureel gecontroleerd. - Er wordt een kwaliteitsplan zaakgericht werken geïmplementeerd. - Controles worden geprogrammeerd uitgevoerd. Pagina 12

13 Wat willen we bereiken? Beoogd effect Wat gaan we hiervoor doen? Informatievoorziening Decentralisaties. Consolidatie applicatielandschap. Optimalisatie management- en stuurinformatie. De voorzieningen ter ondersteuning van de informatiestromen rondom Jeugdzorg en de AWBZ/WMO worden op basis van de opgedane ervaringen verder ingericht. De Basis informatie infrastructuur van UW Samenwerking bevat na 2016 geen overbodige applicaties. De vastgestelde KPI s ten behoeve van de interne bedrijfsvoering zijn ontsluitbaar. - In 2015 wordt op basis van de ervaringen en de ontwikkelingen bezien welke organisatorische vormgeving en ICT-infrastructuur het gemeentelijk beleid op het gebied van de WMO en de jeugdzorg het best ondersteunt 1. - Op basis van deze inzichten wordt de vervolgstrategie rondom de informatievoorziening van de decentralisaties bepaald. - Er wordt een goed beheerd overzicht en functioneel en financieel beheer van de verschillende aanwezige applicaties opgesteld. - Overbodige applicaties worden gecontroleerd uitgefaseerd. Hierbij wordt aandacht besteed aan een zorgvuldige overdracht/behoud van gegevens. - Onze managementinformatiesystemen worden verder doorontwikkeld. - De vastgestelde KPI s worden via de managementinformatiesystemen beschikbaar gesteld. - Het beheer van de managementinformatiesystemen wordt geborgd. 1 Gelet op de nog voortdurende onduidelijkheden wat betreft de decentralisaties en de nog verwachte doorontwikkeling van gemeentelijk beleid de komende tijd, is momenteel een tijdelijke, omkeerbare oplossing ingericht Pagina 13

14 Prestatie-indicatoren Ter ondersteuning van de bestuurlijke verantwoording is een aantal KPI s geformuleerd. Proces KPI Toelichting Strategie Aantal voorstellen dat volgens raadsplanning wordt behandeld in de raad en afwijking t.o.v. de planning (doorgeschoven en/of helemaal niet meer). Aanpassing van de planning zegt iets over of de kwaliteit van de planning of over de voortgang op de verschillende dossiers. Klant Responstijd en gespreksduur telefonie Deze indicator zegt iets over de kwaliteit van de dienstverlening en in het verlengde daarvan iets over de klanttevredenheid. Klant Afhandelen terugbelnotities; aantal terugbelnotities % afgehandeld binnen termijn Deze indicator zegt iets over de kwaliteit van de dienstverlening en in het verlengde daarvan iets over de klanttevredenheid. Klant / Services gegevens Services / financiën Services / ICT Bedrijf Bedrijf Projecten Aantal en % inkomende brieven / post / verzoeken binnen standaardtermijn afgehandeld Aantal en % facturen dat binnen de standaardbetaaltermijn betaald wordt en totaal aantal facturen Aantal (algehele) storingen en % dat de omgeving operationeel is geweest Aandeel extern belegde budgetten t.o.v. totale budget. En vervolgens welk aandeel extern belegd zijn actuele / goede afspraken over gemaakt (DVO's) Totaal aan afwijkingen (zowel voor- als nadelig) t.o.v. totale budget Percentage dekking van de projectorganisatie o.b.v. voortschrijdende planning Deze indicator zegt iets over de kwaliteit van de dienstverlening en in het verlengde daarvan iets over de klanttevredenheid. Deze KPI zegt iets over de actualiteit van de administratie Zegt iets over continuïteit van ICT-voorzieningen. De mogelijkheden tot monitoring is afhankelijk van afspraken. Dat begint met DVO's die met externe partijen worden overeengekomen. Zegt iets over het in control zijn binnen het proces bedrijf Begroot is 100% dekking. Een lager percentage betekent financieel risico. Projecten Werkelijke versus geplande doorlooptijd van een project Zegt iets over kwaliteit projectplanning en over grip op project. Overall Aandeel prestaties in P&C-documenten dat conform planning loopt Afgeleid van VJR, NJR en rekeningen gemeenten. Daarmee wordt een koppeling gelegd tussen wat voor gemeenten gedaan wordt en inzet van UW Samenwerking. Pagina 14

15 Wat mag het kosten? Omschrijving (bruto bedragen in ) Raming 2017 Raming 2018 Raming 2019 Personeelskosten ICT-kosten Kosten facilitaire voorzieningen Kosten diensten / specifieke deskundigheid Aandeel algemene indirecte kosten Kapitaallasten Totaal lasten Te realiseren dekking uit projecten Reguliere bijdrage IJsselstein Reguliere bijdrage Montfoort Totaal baten Saldo Pagina 15

16 Hierna volgt een nadere uiteenzetting van de verschillen tussen deze begroting en de begroting 2015: Omschrijving (bruto bedragen in ) Raming 2017 Raming 2018 Totaal lasten volgens begroting Totaal lasten volgende deze begroting Verschil lasten Verklaring verschil lasten Loonontwikkeling Prijsontwikkeling overige budgetten BGT Kosten accountantscontrole Overig (m.n. herschikking investeringen) Totaal verschil lasten Totaal baten volgens begroting Totaal baten volgende deze begroting Verschil baten Verklaring verschil baten Hogere bijdrage uit projecten a.g.v. loonontwikkeling Mutatie reguliere bijdrage van gemeenten Totaal verschil baten Pagina 16

17 3.2 Programma Uitvoering IJsselstein Wat willen we bereiken? Achtergrond Bij het aantreden van het vorig college van IJsselstein ( ) heeft het toenmalige college van burgemeester en wethouders een programma geschreven waarin wordt geduid in welke richting het beleid, en dus ook de uitgaven en de inkomsten, van de gemeente IJsselstein zich moeten begeven. Uit het collegeprogramma ( ) zijn tien richtingaanwijzers gehaald die richting geven aan de keuzes die het college in het project Keuzes maken wil volgen. Deze richtingaanwijzers luiden: - we gaan uit van ieders eigen verantwoordelijkheid; - we sparen de eigen organisatie niet; - we subsidiëren geen hobby s; - we zijn sober en doelmatig; - we treden terug in de uitvoering; - we ronden eerst lopende zaken af; - we berekenen kosten door daar waar nodig; - we compenseren geen bezuinigingen van het Rijk; - we vinden dat geoormerkte gelden taakstellend zijn; - iedere regel moet zijn nut bewijzen. In december 2010 heeft de raad kaders voor het project Keuzes Maken vastgesteld en is gestart met de uitvoering van de hierboven geformuleerde richtingaanwijzers. Een van de richtingaanwijzers ( we treden terug in de uitvoering) heeft geleid tot het traject USP (uitbesteden, samenwerken of privatiseren). Uitbesteden / samenwerken / privatiseren Met de toekomstvisie "IJsselstein dichtbij" als vertrekdocument bekijkt IJsselstein of schaalvergroting door samenwerking voordelen kan bieden in de vorm van kostenreductie. Analoog aan het uitgangspunt van het collegeprogramma: "we treden terug in de uitvoering" is in de eerste helft van 2011 een onderzoek uitgevoerd naar alle uitvoerende processen binnen de gemeentelijke organisatie. Daarbij is bekeken of samenwerken, uitbesteden of privatiseren voordelen zou kunnen opleveren in geld of kwaliteit. Als de conclusie is dat ofwel de kwaliteit omhoog kan of dat er financiële voordelen haalbaar zijn wordt in principe gekozen voor terugtreden in de uitvoering. Doordat vele ontwikkelingen op zowel landelijk, als provinciaal als regionaal niveau een directe impact hebben op de gemeentelijke organisatie, is het college van burgemeester en wethouders van mening dat zij zich heeft moeten bezinnen op haar taak. Het college is van mening dat het zijn van een regiegemeente de meest geschikte vorm is om het hoofd te kunnen bieden aan de realisatie van het gemeentelijk takenpakket. Dit betekent dat, conform de eerder Pagina 17

18 genoemde richtingaanwijzer, de omwenteling gemaakt wordt van een beheers- en op uitvoeringgerichte organisatie naar een regie voerende organisatie waarbij de focus ligt op processturing. In 2012, 2013 en 2014 zijn grote stappen gezet in het op afstand plaatsen van de uitvoering. Een vijftal USP-business cases hebben het bestuurlijk besluitvormingstraject inmiddels achter zich en de implementatie van deze besluiten is voortvarend opgepakt. Daarnaast is recentelijk een besluit genomen over de zesde business case, zijnde de groentaken. De implementatie daarvan moet nog worden gerealiseerd. In samenwerking met diverse partners zal regie op de uitvoering plaatsvinden. UW Samenwerking is erop ingericht om deze taken uit te voeren (accounthouderschap en prestatie-analyse). Deze rollen zullen verder uitgebouwd worden, met daarbij bijzondere aandacht voor de rollen van eigenaar en tevens opdrachtgever van de diverse samenwerkingsverbanden. Dit vereist strategische bestuurskracht van het huidige en toekomstige stadsbestuur. Wat gaan we daarvoor doen? De planning van de business cases is als volgt: Business case Besluit Civiel medio 2015 Begraven medio 2015 Bezwaar en beroep medio 2015 Vastgoed eind 2015 WMO eind 2015 Leerlingenvervoer / leerplicht eind 2015 Overhead eind 2015 Pagina 18

19 Wat mag het kosten? Omschrijving (bruto bedragen in ) Raming 2017 Raming 2018 Raming 2019 Personeelskosten ICT-kosten Kosten facilitaire voorzieningen Kosten voertuigen Overige kosten Aandeel algemene indirecte kosten Aandeel formatie overhead uitvoering Kapitaallasten Totaal lasten Te realiseren dekking uit projecten Bijdrage IJsselstein Totaal baten Saldo Pagina 19

20 Hierna volgt een nadere uiteenzetting van de verschillen tussen deze begroting en de begroting 2015: Omschrijving (bruto bedragen in ) Raming 2017 Raming 2018 Totaal lasten volgens begroting Totaal lasten volgende deze begroting Verschil lasten Verklaring verschil lasten Realisatie taakstelling inburgering op formatie Overige verschillen Totaal verschil lasten Totaal baten volgens begroting Totaal baten volgende deze begroting Verschil baten Verklaring verschil baten Mutatie reguliere bijdrage van gemeente Totaal verschil baten Toelichting De realisatie van taakstelling inburgering op formatie is het gevolg van een korting op de algemene uitkering doordat taken op het gebied van inburgering afnemen. Deze korting is als taakstelling in de begroting van de gemeente opgenomen. Deze is ingevuld door de formatieplaats die was gereserveerd voor de uitvoering op dit gebied vrij te laten vallen. Dit was al in de begroting van de gemeente verwerkt. Pagina 20

21 3.3 Programma Uitvoering Montfoort Wat willen we bereiken? De gemeente Montfoort heeft de afgelopen jaren al een aantal uitvoeringstaken op afstand geplaatst. Als laatste zijn eind 2012 ook de belastingtaken uitbesteed. Deze zijn ondergebracht bij de Belasting Samenwerking Rivierenland (BSR). Het schema hieronder geeft een overzicht van de reeds op afstand gezette uitvoeringstaken en de drie uitvoeringstaken die in de toekomst mogelijk op afstand geplaatst kunnen worden. Deze situatie is op het moment van schrijven voor alsnog niet veranderd ten opzichte van Onderdeel Situatie 2013 Reiniging Uitbesteed Sociale zaken Uitbesteed Wmo Uitbesteed Vastgoed Uitbesteed Belastingen Uitbesteed Vergunningverlening en handhaving Zelf Civiel Zelf Groen Zelf Zowel de gemeente IJsselstein als de gemeente Montfoort hebben de intentie uitgesproken om de uitvoering op afstand te plaatsen. De twee gemeenten hadden daarbij nog verschillende tempi. Zoals de tabel hierboven laat zien, kan in Montfoort nog een aantal uitvoeringsonderdelen op afstand worden geplaatst. De achterblijvende gemeentelijke organisatie is inmiddels ingrijpend aangepast. In deze tijd waarin taken voor gemeenten ingrijpend veranderen, gecompliceerder worden of met een korte aanlooptijd worden overgedragen, is het belangrijk een wendbare organisatie in te richten die voortdurend op alle ontwikkelingen kan inspelen. Montfoort kent een diversiteit aan partijen die werkzaam zijn binnen de gemeentegrenzen. De gemeenten zijn onderdeel geworden van netwerken die in gezamenlijkheid de lokale samenleving vormgeven. Naast een wendbare gemeente vraagt dat ook om medewerkers die zich specialiseren in het verrichten van voortdurend verschillende werkzaamheden met steeds verschillende partners. De gemeenten Montfoort en IJsselstein passen op basis van die ontwikkelingen de organisatie ingrijpend aan. Op basis van elf hoofdprocessen zijn de twee gemeentelijke organisaties samengevoegd en is UW Samenwerking ingericht. Aanleiding tot de herinrichting is de intentie uitvoering op afstand te plaatsen. Op basis van onderzoeken worden in de komende jaren uitvoerende delen op afstand gezet. Onderzoek TG Het college van de gemeente Montfoort heeft in de collegevergadering van 28 januari 2014 ingestemd met het voorstel om Twynstra Gudde opdracht te geven voor het verrichten van het onderzoek naar de mogelijkheden die er zijn voor de nog in huis zijnde uitvoerende afdelingen. Hiermee werd invulling gegeven aan hetgeen is vastgesteld in het inrichtingsplan UW Samenwerking. Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek kunnen gericht business-cases ontwikkeld worden die er al dan niet toe kunnen leiden dat uitvoerende onderdelen op afstand worden geplaatst. Om een goede afweging te kunnen maken is vooronderzoek wenselijk. Pagina 21

22 Inmiddels vraagt de financiële huishouding van de gemeente Montfoort om structurele oplossingen. In de raadsvergadering van november 2014 heeft de gemeenteraad het project Keuzes Maken vastgesteld. Financiële taakstellingen zijn hierin opgenomen welke uiteindelijk moeten leiden tot een meerjaren sluitende begroting en dus een financieel gezonde positie van de gemeente. Om de geformuleerde taakstellingen te kunnen realiseren is het noodzakelijk om het werk anders te organiseren. Anders gezegd; de taakstellingen zullen op grote onderdelen niet gerealiseerd worden indien niet besloten wordt om het werk anders, middels het op afstand zetten, te organiseren. Daarnaast is middels onderzoek (rapport Eiffel) geconcludeerd dat, teneinde de werkzaamheden op een goed kwaliteitsniveau uit te kunnen voeren, een bepaalde omvang en stabiliteit nodig is voor uitvoerende onderdelen. Als gevolg van de huidige omvang van de organisatie is de uitvoering kwetsbaar. Deze gewenste omvang en stabiliteit kan slechts tegen zeer hoge kosten gevonden worden in de omvang van de gemeente Montfoort. Wat gaan we daarvoor doen? Definitieve besluitvorming over het al dan niet op afstand zetten van de individuele onderdelen vindt plaats in de eerste helft van Dan zullen van de drie laatste onderdelen uit de tabel hierboven business cases worden voorgelegd aan het college. Het college neemt een voorgenomen besluit en zal als de ondernemingsraad positief adviseert dit besluit ter kennisname brengen van de gemeenteraad. Het jaar 2016 zal, bij positieve besluitvorming, in het teken staan van de feitelijke overgang van taken en personeel. Pagina 22

23 Wat mag het kosten? Omschrijving (bruto bedragen in ) Raming 2017 Raming 2018 Raming 2019 Personeelskosten ICT-kosten Kosten facilitaire voorzieningen Kosten voertuigen Overige kosten Aandeel algemene indirecte kosten Aandeel formatie overhead uitvoering Kapitaallasten Totaal lasten Te realiseren dekking uit projecten Bijdrage Montfoort Totaal baten Saldo Pagina 23

24 Hierna volgt een nadere uiteenzetting van de verschillen tussen deze begroting en de begroting 2015: Omschrijving (bruto bedragen in ) Raming 2017 Raming 2018 Totaal lasten volgens begroting Totaal lasten volgende deze begroting Verschil lasten Verklaring verschil lasten Invulling taakst. keuzes maken landschapscoördinatie Overige verschillen Totaal verschil lasten Totaal baten volgens begroting Totaal baten volgende deze begroting Verschil baten Verklaring verschil baten Mutatie reguliere bijdrage van gemeente Totaal verschil baten Toelichting De invulling van de taakstelling keuzes landschapscoördinatie is gerealiseerd door de formatieplaats voor deze taak vrij te laten vallen. Dit was al in de begroting van de gemeente verwerkt. Pagina 24

25 4. Totaal financiële begroting en verantwoording aan eigenaren In dit hoofdstuk gaan we in op de totale financiële begroting van UW Samenwerking inclusief de verdeling van deze kosten naar de gemeenten. Daarna geven we een analyse / verantwoording over de financiële consequentie van deze begroting voor de gemeente IJsselstein en Montfoort. Totaaloverzicht begroting Omschrijving (bruto bedragen in ) Raming 2017 Raming 2018 Raming 2019 Lasten programma Wendbare organisatie Lasten programma Uitvoering IJsselstein Lasten programma Uitvoering Montfoort Totaal lasten Te realiseren dekking uit projecten Bijdrage IJsselstein Bijdrage Montfoort Totaal baten *) Saldo *) Dit overzicht dient tevens als overzicht van de algemene dekkingsmiddelen. Onvoorzien Er is geen budget opgenomen voor onvoorzien aangezien jaarresultaten verrekend worden met de deelnemende gemeenten. Incidentele baten en lasten In de huidige begroting zijn geen (significante) incidentele baten en lasten opgenomen. Pagina 25

26 Financiële effecten op begrotingen gemeenten Hierna is per gemeente een berekening weergegeven van de financiële gevolgen van deze begroting op de begroting van de gemeenten. De lasten zoals in de eerder genoemde programma s zijn weergegeven zijn inclusief BTW. De BTW is voor UW Samenwerking een kostenpost, maar niet voor de gemeente. Deze post wordt doorgeschoven naar de gemeenten, die deze bedragen vervolgens kunnen terugvorderen of kunnen declareren bij het BTWcompensatiefonds. De netto lasten volgens deze begroting zijn afgezet tegen de geraamde netto lasten volgens de begroting van de gemeenten. De verschillen ten opzichte van de begroting van de gemeenten zijn zeer gering en daarom niet nader toegelicht. Berekening effect op begroting IJsselstein Omschrijving (bedragen in ) Raming 2017 Raming 2018 Raming 2019 Bijdrage programma wendbaar (incl. BTW) Bijdrage programma Uitvoering IJsselstein (incl. BTW) BTW in de lasten (door te schuiven naar gemeente) Netto lasten gemeente IJsselstein Geraamde netto lasten volgens begroting IJsselstein Financieel effect gemeente IJsselstein Analyse effect op begroting Montfoort Omschrijving (bedragen in ) Raming 2017 Raming 2018 Raming 2019 Bijdrage programma wendbaar (incl. BTW) Bijdrage programma Uitvoering Montfoort (incl. BTW) BTW in de lasten (door te schuiven naar gemeente) Netto lasten gemeente Montfoort Geraamde netto lasten volgens begroting Montfoort Financieel effect gemeente Montfoort Pagina 26

27 5. Paragrafen Het betreft hier de volgens het besluit begroting en verantwoording (BBV) verplichte paragrafen. In deze begroting zijn alleen de paragrafen opgenomen die relevant zijn voor UW Samenwerking. De paragrafen verbonden partijen, grondbeleid, lokale heffingen en onderhoud kapitaalgoederen komen daarom in deze begroting niet voor. Pagina 27

28 5.1 Paragraaf Bedrijfsvoering Planning- en controlcyclus De Gemeenschappelijke Regeling UW kent een eigen P&C-cyclus die qua tijd niet geheel synchroon loopt met de cycli van beide afzonderlijke gemeenten. Door de voorgeschreven termijnen zal dit niet te repareren zijn. Een GR moet haar begroting uiterlijk 15 juli aan de provincie verstrekken terwijl de gemeenten dit 15 november moeten doen. De planning- en controlcyclus GR UW bevat de volgende documenten: - Kadernota/kaderbrief, zijnde begrotingsuitgangspunten - - Jaarrekening - Tussentijdse rapportages (gelegen in het voorjaar en in het najaar) Jaarlijks worden in de kadernota/kaderbrief de ontwikkelingen op het gebied van bedrijfsvoering voor het komende jaar beschreven. Daarnaast wordt in de kaderbrief weergegeven welke financiële uitgangspunten worden gehanteerd bij het opstellen van de begroting. Uitwerking van de kadernota/kaderbrief vindt plaats in de begroting. Op twee momenten in het jaar wordt gerapporteerd over de voortgang en kan zo nodig worden bijgesteld. Uiteindelijke verantwoording vindt plaats in de jaarrekening. Zie onderstaande figuur voor een grafische weergave hiervan. Hieruit is af te leiden dat in jaarlijks in juni een compleet beeld van de ontwikkelingen ontstaat. De jaarrekening geeft dan een beeld van het afgelopen jaar (verleden), de voorjaarsrapportage geeft een beeld van de actuele stand van zaken en afwijkingen (heden) en de begroting geeft een beeld van de beoogde / toekomstige situatie. Pagina 28

29 Een grafische weergave van de P&C-cyclus: Pagina 29

30 Verdeling indirecte kosten Uitgangspunt is dat kosten daar waar mogelijk direct geraamd worden in de programma s (wendbare organisatie, uitvoering Montfoort en uitvoering IJsselstein) van UW Samenwerking. Echter enkele kostenposten houden direct verband met het aantal formatieplaatsen of medewerkers. Dus zolang de uitvoering nog in UW samenwerking opgenomen is, zijn deze kosten hoger dan dat geraamd is voor de wendbare organisatie. De indirecte kosten worden naar rato van fte s toegerekend aan uitvoering en de wendbare organisatie. Bij het op afstand zetten van uitvoering worden deze kosten dus volledig afgebouwd. Hierna volgt een schematische weergave van de kostenverdeling: Toelichting De doorbelasting van de kostenplaatsen vindt plaats naar rato van het aantal fte s per kostendrager. Pagina 30

31 Een totaaloverzicht van de indirecte kosten (kostenplaats bedrijfsvoering algemeen en formatie overhead uitvoering) en van de verdeling: Omschrijving (bruto bedragen in ) Raming 2017 Raming 2018 Raming 2019 Personeelslasten Facilitaire voorzieningen ICT Totaal lasten Totaal baten / toerekening aan programma s Saldo Pagina 31

32 HR / personeel Formatie Op hoofdlijnen ziet de formatie in 2016 in fte s er als volgt uit: Omschrijving 2016 Te dekken uit projecten Netto formatie Wendbare organisatie 134,0 9,5 124,5 Uitvoering overhead 13,7 0,0 13,7 Uitvoering IJsselstein 29,3 1,3 28,0 Uitvoering Montfoort 24,0 1,7 22,3 Totaal 201,0 12,5 188,5 Toelichting Een deel van de formatie wordt financieel gezien gedekt uit incidentele middelen / projectgelden. Gecorrigeerd hiervoor ontstaat een zuiverder beeld van formatie die structureel in de bijdragen van beide gemeenten zijn verwerkt. In de praktijk kan uit incidentele middelen / projectgelden te dekken aandeel fluctueren. HR Beleid Komende periode willen wij de focus leggen op ontwikkeling en mobiliteit. Ontwikkelreis twee gaat van start in 2015 waar Communicatie en Vraag het hoofdonderdeel zal zijn en loopt door in Waar in de eerste reis het werken in processen en de persoonlijke ontwikkeling centraal stond staat nu de klant centraal; hoe communiceren we, welke vragen leven er en hoe gaan wij daar als organisatie individueel en totaal mee om. UW Samenwerking heeft ruim 100 medewerkers die ouder dan 55 jaar zijn. Voor deze medewerkers willen we beleid ontwikkelen wat past in het generatiepact zoals afgesproken binnen de kaders van de VNG. Op deze manier denken wij tegemoet te komen aan de mobiliteit van de 55 plus generatie en kunnen we instroom aan de onderkant bevorderen. Verzuim Een laag verzuim draagt bij aan continuïteit van de bezetting en daarbij aan continuïteit van de dienstverlening. Er wordt intensief gestuurd op verzuim door de inzet van een verzuimbegeleider. Daarnaast wordt ingezet op vitaliteit van de medewerker en wordt uitvoering gegeven aan het in 2014 vastgestelde arbobeleid. Indicator is het ziekteverzuimcijfer. Gestreefd wordt naar een verzuimcijfer dat kleiner dan of gelijk is aan de landelijke benchmark (naar verwachting rond de 5%). Pagina 32