Jaarstukken Gemeenschappelijke regeling. UW Samenwerking

Transcriptie

1 Jaarstukken Gemeenschappelijke regeling UW Samenwerking

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Financiële resultaten Verdeling van de kosten BTW Jaarverslag - programmaverantwoording Programma Wendbare organisatie Programma Uitvoering IJsselstein (USP) Programma Uitvoering Montfoort Jaarverslag - paragrafen Paragraaf Bedrijfsvoering Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf Financiering Paragraaf Verbonden partijen Jaarrekening en balans Overzicht van baten en lasten in de jaarrekening over het begrotingsjaar Balans Toelichtingen

3 1. Inleiding De gemeenten Montfoort en IJsselstein hebben een aantal jaar geleden de wens uitgesproken om met elkaar samen te werken, wat geleid heeft tot de ambtelijke fusie onder de naam UW Samenwerking. Om de ambtelijke samenwerking concreet vorm te kunnen geven binnen UW Samenwerking is een inrichtingsplan opgesteld en door beide gemeenteraden vastgesteld. Officieel is UW Samenwerking op 1 januari 2014 van start gegaan. In de tijd waarin taken voor gemeenten ingrijpend veranderen, gecompliceerder worden of met een korte aanlooptijd worden overgedragen, is het belangrijk een wendbare organisatie in te richten die voortdurend op alle ontwikkelingen kan inspelen. De gemeenten IJsselstein en Montfoort kennen een diversiteit aan partijen die werkzaam zijn binnen de gemeentegrenzen. De gemeenten zijn onderdeel geworden van netwerken die in gezamenlijkheid de lokale samenleving vormgeven. Naast een wendbare gemeente vraagt dat ook om medewerkers die zich specialiseren in het verrichten van voortdurend verschillende werkzaamheden met steeds verschillende partners. De gemeenten Montfoort en IJsselstein pasten op basis van die ontwikkelingen de organisatie ingrijpend aan. In 2014 heeft de focus gelegen op het feitelijk vervlechten van de werkorganisaties Montfoort en IJsselstein. Veel energie is gaan zitten in deze harde technische exercitie; het leggen van het fundament onder UW Samenwerking. In het voorjaar van is gestart met het programma Doorontwikkeling en is op diverse manieren de balans opgemaakt en in beeld gebracht waar UW Samenwerking, ruim een jaar na de formele startdatum, nu staat. Het oorspronkelijke Inrichtingsplan uit 2013 en de wijze waarop de beide oude organisaties op basis daarvan zouden samensmelten is getoetst aan de feitelijke situatie van begin. De focus bij deze evaluatie is met name naar binnen gericht geweest. In het programma Doorontwikkeling zijn majeure opgaven geformuleerd. Deze opgaven liggen in het verlengde van de bevindingen uit de gehouden evaluaties maar komen deels ook uit reeds lopende opgaven zoals bijvoorbeeld Keuzes Maken Montfoort, lopende business cases Uitvoering, de doorontwikkeling van team Stadstoezicht, de huisvesting, de bedrijfsvoering, etc. In de wetenschap dat we de organisatie, op basis van de in het programma Doorontwikkeling geformuleerde opgaven, in de jaren 2016 en 2017 verder zullen door ontwikkelen, bieden wij u hierbij de jaarrekening van UW Samenwerking aan. 3

4 2. Financiële resultaten 2.1 Verdeling van de kosten Bij de oprichting van de gemeenschappelijke regeling is besloten om geen eigen vermogen te vormen. De baten en lasten worden jaarlijks afgerekend. In de gepresenteerde cijfers per programma is het resultaat van het afgelopen jaar via de rekening courant verhouding met de gemeenten verrekend en is derhalve nihil. Gedurende het jaar hebben de gemeenten voorschotten betaald op basis van de begroting. Hierna volgt een overzicht van de lasten en baten per programma. Programma lasten baten saldo Wendbare organisatie Uitvoering IJsselstein Uitvoering Montfoort Totaal Incidentele posten Totaal exclusief incidentele posten De kosten van programma Wendbare organisatie zijn verdeeld over de gemeenten op basis van de algemene verdeelsleutel. Enige uitzondering die hierop gemaakt is, zijn de personeelskosten van uitvoerende medewerkers van Stadstoezicht, aangezien deze inzet alleen heeft plaatsgevonden voor gemeente IJsselstein. Bij de verdeling van de kosten die toegerekend kunnen worden aan Programma Uitvoering IJsselstein en Programma Uitvoering Montfoort is uitgegaan van de medewerkers die daadwerkelijk voor de respectievelijke gemeente werkzaam zijn geweest en de overhead die aan de taken van deze medewerkers kunnen worden toegerekend. In de volgende tabel is per programma het verschil opgenomen van de benodigde middelen ten opzichte van de bevoorschotting door de gemeenten. 4

5 Bedrag Voorschotten o.b.v. primitieve begroting IJsselstein Montfoort Totaal begrote voorschotten (primitief) Reeds begrote gewijzigde voorschotten n.a.v. begrotingswijzigingen (c) Totaal begrote voorschotten (na wijziging) (a) Werkelijke kosten voor gemeenten Wendbare organisatie Uitvoering IJsselstein Uitvoering Montfoort Totaal werkelijke kosten Dekking uit projecten en grondexploitaties Te betalen kosten (b) Werkelijke bijdragen gemeenten (a) Verrekening (b-a) BTW UW Samenwerking heeft geen toegang tot het btw-compensatiefonds zoals de gemeenten. Om nadeel voor samenwerkende gemeenten te voorkomen mogen samenwerkingsverbanden de claim op het btw compensatiefonds doorschuiven naar de gemeenten. De gemeenten kunnen deze btw terugvorderen. De samenwerkingsverbanden moeten hiervoor aan strikte fiscale eisen voldoen. Bij de oprichting van UW Samenwerking is ervan uitgegaan dat UW Samenwerking gebruik kon maken van deze zogenaamde doorschuiffaciliteit. Al in 2012 is de vraag aan de Belastingdienst voorgelegd of UW Samenwerking voldoet aan de voorwaarden voor het doorschuiven van btw. De belastingdienst heeft hierop in mei een definitieve beslissing genomen. De Belastingdienst is tot het standpunt gekomen dat het samenwerkingsverband UW Samenwerking als ondernemer moeten worden aangemerkt, waardoor doorschuif btw niet langer aan de orde is. Hiervoor komt een vooraftrek van de betaalde btw in de plaats. Een dergelijk besluit heeft naast gevolgen voor de jaarstukken, ook financiële gevolgen. Wij hebben de jaarstukken hierop aangepast. 5

6 3. Jaarverslag - programmaverantwoording 3.1 Programma Wendbare organisatie Wat willen we bereiken? Aan de UW Samenwerking ligt het in maart 2012 gesloten bestuursconvenant Samenwerking gemeenten Montfoort en IJsselstein ten grondslag. In dit convenant zijn een aantal doelen geformuleerd: Het doel van de samenwerking is om: a) de bestuurskracht van beide zelfstandige gemeenten te versterken; b) een hogere kwaliteit van dienstverlening te realiseren; c) de organisaties te versterken door vermindering van de kwetsbaarheid en daarmee de continuïteit van de uitvoering te waarborgen; d) een gezamenlijk toekomstperspectief te realiseren, waarbij sprake is van twee gemeenteraden en twee colleges, twee secretarissen, een kleine flexibele ambtelijke organisatie met voor iedere gemeentelijke organisatie een eigen bestuursondersteuning en klantcontactcentrum (KCC). De focus ligt hierbij op de dienstverlening aan de eigen inwoners op lokaal niveau. De inwoners ondervinden geen hinder van de activiteiten in de backoffice. e) door middel van een bundeling van krachten een stevigere rol te spelen bij het behartigen van ons gezamenlijke strategisch belang van de bescherming van ons landschap in het Groene Hart. Wat hebben we hiervoor gedaan in? Ontwikkeling organisatie Daar waar in 2014 de focus gericht was op het feitelijk vervlechten van de werkorganisaties van Montfoort en IJsselstein, stond in het jaar het harmoniseren, consolideren en stabiliseren van de interne bedrijfsvoering centraal. De kinderziektes worden eruit gehaald en de inrichting van de organisaties wordt verfijnd op onderdelen wanneer de dagelijkse praktijk daarom vraagt. Om dit te kunnen doen zijn langs diverse kanalen gericht evaluaties opgehaald over de eerste ervaringen met, en in de UW Samenwerking. Die ervaringen vormen de basis voor de doorontwikkeling van UW Samenwerking in Zo zien we op het vlak van de organisatieontwikkeling de uitdaging resterende uitvoeringstaken in samenwerkingsverbanden onder te brengen dan wel volwaardig in de UW-organisatie in te vlechten. Daarnaast verwachten wij nieuwe samenwerkingsinitiatieven te ontplooien op het gebied van de administratie, de ICT en bijvoorbeeld de helpdesk en telefonische bereikbaarheid. Het is belangrijk voor de doorontwikkeling dat naast de harde kant van het bouwen van een organisatie, ook meer aandacht uit gaat naar de zachte kant. 6

7 Op basis van de diverse evaluaties is het Programma Doorontwikkeling UW Samenwerking geschreven. Op basis van dit programma zijn in de tweede helft van, en met vervolg in 2016, uitvoering gegeven aan de doorontwikkeling van UW Samenwerking. Een uitwerkprogramma met bijbehorend tijdspad zal op korte termijn worden opgesteld. Dienstverlening In een groeimodel werkt UW Samenwerking toe naar een volwaardig KCC dat per 1 januari 2018 functioneert volgens de geformuleerde normen. De regie op het klantcontact bestaat uit: 1. Regie op de afhandeling van klantcontact: het KCC stuurt op het tijdig, volledig en goed afhandelen van klantcontacten; 2. Regie op de termijnen: het KCC monitort het halen van service- en wettelijke termijnen bij de leveringen die deels in het KCC en deels op de uitvoerende processen / uitvoerende organisaties plaatsvinden; zo spreekt het KCC zichzelf en de overige processen aan wanneer de klant niet op tijd wordt teruggebeld, teruggeschreven of g d. Of wanneer termijnen voor procedures worden overschreden; 3. Regie op het kennismanagement: het KCC herinnert redacteuren in de processen er zo nodig aan de kennisbankinformatie (website) te controleren en aan te passen. 4. Regie op het kanaal: het KCC weet welke kanalen klanten voor diverse doeleinden gebruiken en kent ook de kosten. Het KCC gebruikt het kanaal dat het meest optimaal is voor zowel de burger als de organisatie; 5. Regie op de telefonische bereikbaarheid: het KCC registreert de bereikbaarheid van de organisatie en de uitvoerende organisaties en bespreekt de resultaten met hen; 6. Regie op samengestelde producten en casebeheer: het KCC heeft inzicht in de status van de afhandeling van samengestelde of complexe vragen die de gemeenten leveren en kan zowel klanten als medewerkers hierover informeren; 7. Regie op innovatie: het KCC definieert verbeteracties en realiseert deze samen met de overige processen. Het KCC doet dit op basis van kennis van de klantcontacten. De overige processen accepteren deze interventies, want de prestaties zijn vastgelegd in het dienstverleningsconcept. Op basis van het dienstverleningsconcept voeren het KCC en de overige processen overleg. Ambtenaren en procesmanagers initiëren veranderingen, het KCC reikt verbeteropties aan. In is verder gewerkt aan de visie op dienstverlening voor UW Samenwerking voortbordurend op Antwoord en Overheidsbrede dienstverlening 2020, waar ook de Digitale Agenda 2020 onderdeel van uitmaakt. Kernpunten hierin zijn: - Vormen van één KCC dat werkt voor beide gemeenten - Regie op klantcontact - Verdergaande digitalisering 7

8 Om als één KCC te werken is een start gemaakt met het synchroniseren van processen in de beide klantcontactcentra. De webformulieren worden voor beide gemeenten zoveel als mogelijk gesynchroniseerd en aangevuld. Daarnaast wordt onderzocht hoe de dienstverlening in beide gemeenten geoptimaliseerd kan worden, hiervoor is onder andere een onderzoek onder bewoners in Montfoort gedaan naar de behoeften van openingstijden van het gemeentehuis. De resultaten hiervan worden meegenomen in de nieuwe opzet van de KCC s en de vormgeving van de bestuurscentra. Er heeft gedurende een aantal maanden monitoring plaatsgevonden bij telefonie waarbij aandacht is besteed aan kwaliteit van dienstverlening en bereikbaarheid. Op basis hiervan zijn acties uitgezet in de interne organisatie die betrekking hebben op juist en tijdig informeren. Huisvesting In januari zijn kaders vastgesteld om te komen tot een gedragen herbestemming van de stadskantoren. Om meer inzicht te krijgen in de haalbaarheid van de herontwikkeling/herbestemming en eventuele verkoop van de stadskantoren is in het voorjaar van een marktconsultatie gehouden. Mede op basis hiervan is een strategie ontwikkeld, waarvan de hoofdlijnen in mei zijn gepresenteerd aan beide gemeenteraden. Deze strategie is in de notitie "Visie op Huisvesting", welke in september aan beide gemeenteraden en het bestuur van UW Samenwerking is voorgelegd, nader uitgewerkt. Er is geconcludeerd dat, door een gezamenlijke koers in te zetten ten aanzien van de herbestemming van de stadskantoren in Montfoort en IJsselstein, het mogelijk is om de leegstand op een efficiënte manier terug te dringen. Door verhuur van de leegstand ontstaan financiële voordelen waarmee de taakstelling op de bedrijfsvoering deels wordt ingevuld. Door meerdere huurders in één pand te zetten kunnen bovendien efficiencyvoordelen ontstaan die de kosten voor de bedrijfsvoering nog verder omlaag brengen. Tegelijkertijd kan invulling gegeven worden aan de visie op huisvesting welke is samengevat onder de vier P's: Publiek, Participatie, Politiek en Personeel. Eind is gestart met de voorbereidingen om invulling te geven aan deze visie. Informatievoorziening, ICT en informatiebeveiliging Het Informatiebeleidsplan UW Samenwerking is opgesteld. Het informatiebeleidsplan van UW Samenwerking beschrijft en concretiseert de ambities, beleidsuitgangspunten en keuzes op het gebied van informatievoorziening voor de komende jaren. Het informatiebeleidsplan is een herijking van reeds ingezet beleid en beschrijft: 1. De status van het huidige informatiebeleidsplan van UW Samenwerking; 2. Ontwikkelingen en bestuurlijke ambitie op het gebied van informatievoorziening; 3. De principes van het informatiebeleid van UW Samenwerking; 4. De speerpunten voor de informatieplanning -2018; 5. Een beschrijving van de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan het informatiebeleidsplan. 8

9 In de periode zullen de onderstaande als speerpunt benoemde - thema s bijzondere aandacht krijgen. Achter elk speerpunt is aangeven wat er in concreet is gerealiseerd: Speerpunt Gerealiseerd in Opzet, beheer en gebruik basis- en kernregistraties. Er is gewerkt aan de totstandkoming van de Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT), het project is bijna afgerond. De procedure rondom de kernregistratie medewerker is verder verbeterd. Een verschillenanalyse in de datadistributie heeft plaatsgevonden. Een gegevensopschoning heeft daarop plaatsgevonden. Het project Basisregistratie Personen (BRP) wordt regionaal aangepakt. De geautomatiseerde aansluiting op de basisregistratie van alle rechtspersonen en ondernemingen in Nederland, de NHR, is gestart. Keteninformatisering. De gegevensstromen rondom de basisregistraties zijn in kaart gebracht. Aansluiten op standaarden. Het overzicht van Pas toe of leg uit standaarden is geactualiseerd. Over de toepassing van deze lijst met standaarden zal vanaf 2016 worden gerapporteerd. Informatievoorziening decentralisaties. De bestaande ICT voorzieningen worden beheerd. Waar nodig worden verbeteringen doorgevoerd. Informatiebeveiliging en privacy. In het voorjaar van is een externe beoordeling van de opzet, bestaan en werking van het informatiebeveiligingsbeleid van UW Samenwerking uitgevoerd. De aanbevelingen die voortkomen uit deze beoordeling worden door de in aangestelde Chief Information Security Officer (CISO) opgevolgd. Vervolmaken zaakgericht werken. De projectopdracht voor het vervolmaken van de implementatie van Zaakgericht Werken is opgesteld en vastgesteld. Er is een projectleider aangesteld die in 2016 zal starten met het uitvoeren van het project. Het project Vervanging/substitutie is gestart: een nulmeting is uitgevoerd, de projectleider is aangewezen die in afstemming met de archiefinspecteur en ondersteund door een externe specialist - het plan van aanpak gaat opstellen. Doorontwikkeling elektronische dienstverlening. Er is een voorstel opgesteld voor uitbreiding van het aanbod van digitale producten en diensten op ijsselstein.nl en montfoort.nl. De dag van de digitale dienstverlening is voorbereid. De dag van de digitale dienstverlening is een dag waarop inwoners, ondernemers en collega's actief worden betrokken bij de doorontwikkeling van de 9

10 Speerpunt Gerealiseerd in dienstverlening en de websites. Het op orde brengen en houden van de Basis Informatie Infrastructuur. Een aantal ICT beheerprocedures is opgesteld. Optimaliseren management en stuurinformatie. De opdracht is opgesteld om te komen tot een analyse van het gebruik en het beheer van de momenteel gebruikte tooling voor Managementinformatie. Deze analyse wordt thans uitgevoerd. Consolidatie van het applicatielandschap. De binnen UW Samenwerking aanwezige applicaties zijn in kaart gebracht en in een beheersysteem geregistreerd. Het overgrote deel van de contracten van de gebruikte applicaties is in beeld. Voor elke applicatie is een functioneel beheerder aangewezen. De voortgang van de verschillende activiteiten op het gebied van Informatievoorziening wordt bijgehouden in de informatieplanning. Bestuurskrachtmeting De Gedeputeerde van de Provincie Utrecht heeft een bestuurskrachtmeting uitgevoerd in het jaar sterk ontraden. De Gedeputeerde is van mening dat een periode van één levensjaar (2014-) voor een geheel nieuwe organisatie te kort is om te kunnen spreken van een waardevolle bestuurskrachtmeting. Daarnaast voert de Provincie dit soort onderzoeken niet meer uit. In het kader van de doorontwikkeling van de organisatie wordt wel bezien op welke wijze en in welke vorm een vergelijkbaar onderzoek mogelijk is. Een bestuurskrachtmeting is opgenomen in het Programma Doorontwikkeling UW Samenwerking en staat op de planning om eind 2016 uitgevoerd te worden. 10

11 Wat heeft het gekost? OVERZICHT BATEN EN LASTEN PROGRAMMA WENDBARE ORGANISATIE NA DOORBELASTING Begroting primitief Begroting na wijziging Rekening Verschil B'15/R'15 1. personeelskosten ict-kosten aandeel algemene indirecte kosten kapitaallasten kosten facilitaire voorzieningen kosten diensten / specifieke deskundigheid algemeen Totale lasten dekking uit projecten bijdragen gemeenten dekking ivm extra inzet project Keuzes Maken Montfoort nog te betalen bijdragen gemeenten Totale baten Saldo Nadeel= - / Voordeel= + NB: In dit overzicht is het saldo van de lasten en baten opgenomen. Voor een uitsplitsing wordt verwezen naar tabel

12 Toelichting afwijkingen Programma Wendbare organisatie Verschil lasten Verschil baten 1. Hogere lasten voor opleiding en ontwikkeling: Binnen dit programma zijn de totale lasten van de ontwikkelreizen van het personeel verantwoord. Ook personeel van uitvoering Montfoort en uitvoering IJsselstein heeft hieraan deelgenomen. Deze kosten konden moeilijk verbijzonderd worden over de drie programma's , 8 en 10. De reguliere personeelslasten (salariskosten en inhuur) waren beperkt hoger. Daarnaast is een deel van de huidige projectorganisatie ingezet in reguliere processen waardoor minder kosten gedekt konden worden uit projecten. Dit nadeel kon voor een groot deel worden opgevangen binnen de incidentele bijdrage van Montfoort i.v.m. de bezuinigingsoperatie keuzes maken Nadeel op overige personeelsgerelateerde kosten , 4 en 7. Hogere lasten voor ICT: Dit komt hoofdzakelijk door incidentele lasten ( ) voor het project basiskaart grootschalige topografie (BGT). Het traject is gestart in 2014, waarin ook de incidentele kosten geraamd waren. De meeste van deze incidentele kosten zijn echter in gemaakt. Dit kon voor een groot deel worden opgevangen doordat de kapitaallasten in voorgenomen investeringen in ICT lager waren dan begroot en 5: Per saldo lagere lasten voor algemene indirecte kosten, facilitaire voorzieningen en overige verschillen (niet nader toegelicht) : In is externe deskundigheid ingezet voor het verder inrichten en op orde brengen van de financiële organisatie. De financiële administratie bleek complexer dan vooraf ingeschat doordat het op afstand zetten van uitvoering langer heeft geduurd en dit niet voor alle taken kon worden gerealiseerd. Daarnaast is extra inzet noodzakelijk geweest in verband met de BTW-problematiek. Tot slot is externe deskundigheid ingezet ten behoeve van de realisatie van de onderdelen van het informatiebeleidsplan. De kosten voor externe deskundigheid konden niet worden gedekt uit de reguliere budgetten voor personeel en/of ICT De hogere lasten in dit programma worden verrekening met beide gemeenten op basis van de verdeelsleutel Totale afwijking programma wendbare organisatie Nadeel= - / Voordeel= + 12

13 Incidentele lasten en baten Omschrijving Incidentele lasten Incidentele baten Project Keuzes Maken Montfoort Project BGT Inzet specifieke deskundigheid t.b.v. organisatieontwikkeling Totale incidentele lasten en baten Investeringen Omschrijving krediet Krediet bedrag Saldo Status / voorstel BGT Afsluiten IBP (deelprojecten Websites/raadsextranet) Afsluiten 13

14 3.2 Programma Uitvoering IJsselstein (USP) Wat willen we bereiken? Achtergrond Bij het aantreden van het huidige college van IJsselstein in 2010 heeft het college van burgemeester en wethouders een programma geschreven waarin wordt geduid in welke richting het beleid, en dus ook de uitgaven en de inkomsten, van de gemeente IJsselstein zich moeten begeven. Uit het collegeprogramma zijn tien richtingaanwijzers gehaald die richting geven aan de keuzes die het college in het project Keuzes maken wil volgen. Deze richtingaanwijzers luiden: - we gaan uit van ieders eigen verantwoordelijkheid; - we sparen de eigen organisatie niet; - we subsidiëren geen hobby s; - we zijn sober en doelmatig; - we treden terug in de uitvoering; - we ronden eerst lopende zaken af; - we berekenen kosten door daar waar nodig; - we compenseren geen bezuinigingen van het Rijk; - we vinden dat geoormerkte gelden taakstellend zijn; - iedere regel moet zijn nut bewijzen. In december 2010 heeft de raad de kaders voor het project Keuzes Maken vastgesteld en is gestart met de uitvoering van de hierboven geformuleerde richtingaanwijzers. Een van de richtingaanwijzers ( we treden terug in de uitvoering) heeft geleid tot het traject USP. Uitbesteden / samenwerken / privatiseren Met de toekomstvisie "IJsselstein dichtbij" als vertrekdocument bekijkt IJsselstein of schaalvergroting door samenwerking voordelen kan bieden in de vorm van kostenreductie. Analoog aan het uitgangspunt van het collegeprogramma: "we treden terug in de uitvoering" is in de eerste helft van 2011 een onderzoek uitgevoerd naar alle uitvoerende processen binnen de gemeentelijke organisatie. Daarbij is bekeken of samenwerken, uitbesteden of privatiseren voordelen zou kunnen opleveren in geld of kwaliteit. Als de conclusie is dat ofwel de kwaliteit omhoog kan of dat er financiële voordelen haalbaar zijn wordt in principe gekozen voor terugtreden in de uitvoering. Doordat vele ontwikkelingen op zowel landelijk, als provinciaal als regionaal niveau een directe impact hebben op de gemeentelijke organisatie, is het college van burgemeester en wethouders van mening dat zij zich heeft moeten bezinnen op haar taak. Het college is van mening dat het zijn van een regiegemeente de meest geschikte vorm is om het hoofd te kunnen bieden aan de realisatie van het gemeentelijk takenpakket. Dit betekent dat, conform de eerder genoemde richtingaanwijzer, de omwenteling gemaakt wordt van een beheers- en op uitvoeringgerichte organisatie naar een regievoerende organisatie waarbij de focus ligt op processturing. 14

15 In samenwerking met diverse partners zal regie op de uitvoering plaatsvinden, in plaats van alle taken in eigen huis en beheer uit te voeren. Deze relatief nieuwe rol zal verder uitgebouwd worden, met daarbij bijzondere aandacht voor de rollen van eigenaar en tevens opdrachtgever van de diverse samenwerkingsverbanden. Dit vereist strategische bestuurskracht van het huidige en toekomstige stadsbestuur. Het schema hieronder geeft per jaar een overzicht van de reeds op afstand gezette uitvoeringstaken en de uitvoeringstaken die nog in eigen beheer worden uitgevoerd. Onderdeel Situatie 2012 Situatie 2013 Situatie 2014 Situatie Reiniging Zelf Extern Extern Extern Sociale zaken Zelf Zelf / extern Extern Extern Belastingen Zelf Zelf / extern Extern Extern Vergunningverlening en handhaving Zelf Zelf / extern Extern Extern Parkeerbeheer Zelf Zelf / extern Extern Extern Groen en klein civiel Zelf Zelf Zelf / extern Zelf / extern Civiel Zelf Zelf Zelf Zelf Vastgoed Zelf Zelf Zelf Zelf Leerplicht Zelf Zelf Zelf Zelf Stadstoezicht / handhaving algemeen Zelf Zelf Zelf Zelf Wmo: front- en backoffice Zelf Zelf Zelf Zelf Jeugd: front- en backoffice Zelf Zelf Zelf Zelf Adm. begraafplaats en leerlingenvervoer Zelf Zelf Zelf Zelf Wat hebben we hiervoor gedaan in? Business case Vastgoed Vanaf 2012 is aan deze case gewerkt door ambtelijke en bestuurlijke vertegenwoordigers van de gemeenten Zeist, Houten, Nieuwegein, Lopik, IJsselstein en Montfoort. Onder begeleiding van een ambtelijke werkgroep hebben onderzoeken plaatsgevonden, die hebben geresulteerd in een integrale business case. Om deze te voltooien, is begin 2014 gestart met een projectorganisatie, die lokale business cases moest opleveren. Deze zouden de integrale business case verder voeden. In de projectorganisatie was een tijdpad afgesproken, dat zou leiden tot besluitvorming in de raden van december Omdat sommige gemeenten dat tijdpad niet haalden, konden uitkomsten van de lokale en integrale business cases niet eerder dan in het voorjaar van worden gepresenteerd. Bij die presentatie in de bestuurlijke stuurgroep hebben de vertegenwoordigers van Houten en Nieuwegein aangegeven, dat de financiële gevolgen voor hen dermate ongunstig waren, dat zij afzagen van deelname aan een samenwerkingsverband. Daardoor is het project beëindigd. 15

16 Groen en klein civiel RMN heeft samen met de deelnemende gemeenten een toekomstvisie ontwikkeld en vastgelegd in de Strategienota. Deze strategienota maakt het mogelijk dat deelnemende gemeenten naast hun reiniging en afvaltaken ook IBOR taken kunnen onderbrengen bij RMN. In het eerste kwartaal 2016 wordt de GR hierop aangepast. Daarna kan de business case Groen en klein civiel worden geëffectueerd, naar verwachting Business case Leerplicht & leerlingenvervoer De business case leerplicht heeft in 2014 niet geleid tot het opzetten van een regionaal bureau leerplicht. De bestaande samenwerking is voort gezet en geïntensiveerd waar dat kon. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een samenwerking op het gebied van de leerplicht administratie. Elke gemeente voerde zijn eigen leerplichtadministratie en de gemeente Nieuwegein verzorgde de RMC administratie voor de regio. Gemeente Nieuwegein fungeert nu als centrumgemeente voor de taken en werkzaamheden op het gebied van de administratie en registratie van zowel leerplicht als RMC voor de gemeenten Lopik, Nieuwegein, Vianen en IJsselstein. Door aansluiting van de leerplichtadministraties bij de RMC administratie ontstaat efficiencywinst voor alle partijen en kan zowel de administratie als de uitvoering leerplicht en RMC effectiever ingezet worden. In hebben de gemeente Nieuwegein, Lopik, Montfoort en IJsselstein gezamenlijke het leerlingenvervoer aanbesteed. Alle partijen waren contract vrij en hiermee ontstond de mogelijkheid om de aanbesteding gezamenlijkheid uit te voeren. Door gezamenlijk aanbesteden kunnen kosten bespaard worden op de begeleiding van de aanbesteding, een scherper contract worden afgedwongen door meer massa, ritten worden gecombineerd waarmee een beperkte besparing kan worden gerealiseerd en duurzaam met de vervoersstromen worden omgegaan. 16

17 Wat heeft het gekost? OVERZICHT BATEN EN LASTEN PROGRAMMA UITVOERING IJSSELSTEIN NA DOORBELASTING Begroting primitief Begroting na wijziging Rekening Verschil B'15/R'15 1a. personeelskosten - regulier b. personeelskosten - overhead ict-kosten aandeel algemene indirecte kosten aandeel algemene indirecte kosten-stelpost kosten voertuigen kapitaallasten overige kosten kosten diensten / specifieke deskundigheid kosten facilitaire voorzieningen aandeel kosten backoffice Totale lasten dekking uit projecten civiel bijdrage IJsselstein bijdrage Nieuwegein Nog te betalen bijdrage gemeente Totale baten Saldo Nadeel= - / Voordeel= + NB: In dit overzicht is het saldo van de lasten en baten opgenomen. Voor een uitsplitsing wordt verwezen naar tabel

18 Toelichting afwijkingen Programma Uitvoering IJsselstein Verschil lasten Verschil baten 1a. Lagere lasten voor opleidingen ontwikkeling (zie ook toelichting overschrijding in programma Wendbare organisatie) a en 9. Lagere lasten voor backoffice en frontoffices sociaal domein. Deels doordat incidentele budgetten voor inhuur en opleiding niet noodzakelijk zijn geweest a. Hogere lasten van salarissen en inhuur doordat de werkelijke lasten per fte hoger zijn dan de normbedragen waarmee is gerekend in de begroting. Dit wordt deels verklaard doordat de werkelijke bezetting hoger is ingeschaald dan begroot en deels doordat in deze normbedragen geen rekening wordt gehouden met kosten toelagen en overwerk wat in uitvoerende werkzaamheden vaker voorkomt b. De werkelijke kosten van personele overhead die het gevolg van het feit dat uitvoeringstaken door UW Samenwerking worden verzorgd, is naar rato van werkelijk aantal fte s in de uitvoeringsonderdelen toegerekend aan de programma s Uitvoering Montfoort en Uitvoering IJsselstein. Dit levert een voordeel op voor gemeente Montfoort en een ongeveer zelfde nadeel voor gemeente IJsselstein. Het verschil wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt doordat overhead die drukt op uitvoering voor IJsselstein (ook) nog in de begroting van IJsselstein is geraamd. De hogere lasten voor IJsselstein kunnen voor het grootste deel daarin worden opgevangen De kosten van voertuigen waren lager dan begroot Hogere dekking uit projecten i.v.m. inzet van civieltechniek voor grondexploitaties De per saldo hogere lasten van dit programma komen volledig voor rekening van gemeente IJsselstein Overige verschillen Totale afwijking programma uitvoering IJsselstein Nadeel= - / Voordeel= + Incidentele lasten en baten Omschrijving Incidentele lasten Incidentele baten Onderzoek huisvesting Totale incidentele lasten en baten

19 3.3 Programma Uitvoering Montfoort Wat willen we bereiken? De gemeente Montfoort heeft de afgelopen jaren al een aantal uitvoeringstaken op afstand geplaatst. Eind 2012 zijn ook de belastingtaken uitbesteed. Deze zijn ondergebracht bij de Belasting Samenwerking Rivierenland (BSR). Het schema hieronder geeft per jaar een overzicht van de reeds op afstand gezette uitvoeringstaken en de uitvoeringstaken die nog in eigen beheer worden uitgevoerd. Onderdeel Situatie 2012 Situatie 2013 Situatie 2014 Situatie Reiniging Extern Extern Extern Extern Sociale zaken Extern Extern Extern Extern Vastgoed Extern Extern Extern Extern Leerplicht Extern Extern Extern Extern Stadstoezicht / handhaving algemeen Extern Extern Extern Extern Wmo: front- en backoffice Extern Extern Extern Extern Belastingen Zelf Zelf / extern Extern Extern Jeugd: frontoffice N.v.t. N.v.t. N.v.t. Extern Vergunningverlening en handhaving Zelf Zelf Zelf Zelf / extern Jeugd: backoffice N.v.t. N.v.t. N.v.t. Zelf Groen en klein civiel Zelf Zelf Zelf Zelf Civiel Zelf Zelf Zelf Zelf Adm. begraafplaats en leerlingenvervoer Zelf Zelf Zelf Zelf Wat hebben we hiervoor gedaan in? In zijn de business cases: Afval en groen (afval, reiniging, groen en klein civiel) en Vergunningverlening en Handhaving bouwen gerelateerd (VTH) op basis van het besluit Keuzes Maken uitgewerkt. De business case VTH is in afgerond. Dit heeft er toe geleid dat op 22 december het college heeft besloten om per 1 januari 2016 de in de business case opgenomen taken en werkzaamheden VTH bouwen te beleggen bij de Omgevingsdienst Utrecht. De overdracht van personeel is voorzien medio De feitelijke overdracht van personeel is afhankelijk van de afronding van het sociaal plan. Vooruitlopend hierop zijn alle medewerkers met ingang van 1 juli gedetacheerd bij de ODRU. 19

20 Voor de business case Afval en Groen is, in nauwe samenwerking met de RMN, de inventarisatie gestart. Deze is nog niet volledig afgerond. Daarbij komt dat AB RMN in het eerste kwartaal 2016 een besluit neemt over hun strategienota. Hierin is voorzien dat naast afval- en reinigstaken ook IBOR-taken kunnen worden belegd bij RMN. Pas nadat deze besluitvorming is afgerond kan RMN een voorstel doen aan de gemeente Montfoort. Dit voorstel is dan de basis voor de toetsing aan de criteria die raad heeft meegegeven voor de op te stellen business cases. De verwachting is dat voor de zomer 2016 een definitieve business case Afval en Groen voorligt ter besluitvorming door het college. Business case Vastgoed Vanaf 2012 is aan deze business case gewerkt door ambtelijke en bestuurlijke vertegenwoordigers van de gemeenten Zeist, Houten, Nieuwegein, Lopik, IJsselstein en Montfoort. Onder begeleiding van een ambtelijke werkgroep hebben onderzoeken plaatsgevonden, die hebben geresulteerd in een integrale business case. Om deze te voltooien, is begin 2014 gestart met een projectorganisatie, die lokale business cases moest opleveren. Deze zouden de integrale business case verder voeden. In de projectorganisatie was een tijdpad afgesproken, dat zou leiden tot besluitvorming in de raden van december Omdat sommige gemeenten dat tijdpad niet haalden, konden uitkomsten van de lokale en integrale business cases niet eerder dan in het voorjaar van worden gepresenteerd. Bij die presentatie in de bestuurlijke stuurgroep hebben de vertegenwoordigers van Houten en Nieuwegein aangegeven, dat de financiële gevolgen voor hen dermate ongunstig waren, dat zij afzagen van deelname aan een samenwerkingsverband. Daardoor is het project beëindigd. BeauMont Op 15 december heeft het college besloten om de overeenkomst met de stichting per maart 2016 tussentijds te beëindigen. Dit als gevolg van autonome ontwikkelingen en de uitwerking Keuzes maken. Het bestuur van BeauMont heeft aansluitend het voorgenomen besluit genomen tot ontbinden van de stichting BeauMont. In het eerste kwartaal 2016 wordt dit verder uitgewerkt en wordt de overdracht van het werkpakket naar UW samenwerking voorbereid. 20

21 Wat heeft het gekost? OVERZICHT BATEN EN LASTEN PROGRAMMA UITVOERING MONTFOORT NA DOORBELASTING Begroting primitief Begroting na wijziging Rekening Verschil B'15/R'15 1a. personeelskosten - regulier b. personeelskosten - overhead c. Personeelkosten - frontoffice ict-kosten aandeel algemene indirecte kosten kosten voertuigen kapitaallasten overige kosten kosten facilitaire voorzieningen aandeel kosten backoffice Totale lasten dekking uit projecten civiel bijdrage Montfoort Nog te betalen bijdrage gemeente Totale baten Saldo Nadeel= - / Voordeel= + NB: In dit overzicht is het saldo van de lasten en baten opgenomen. Voor een uitsplitsing wordt verwezen naar tabel

22 Toelichting afwijkingen Programma Uitvoering Montfoort 1a. Lagere lasten voor opleidingen ontwikkeling (zie ook toelichting overschrijding in programma Wendbare organisatie) Verschil lasten Verschil baten 1a. Hogere lasten van salarissen en inhuur doordat de werkelijke lasten per fte hoger zijn dan de normbedragen waarmee is gerekend in de begroting. Dit wordt deels verklaard doordat in deze normbedragen geen rekening wordt gehouden met kosten toelagen en overwerk wat in uitvoerende werkzaamheden vaker voorkomt c en 8. Lagere lasten voor backoffice sociaal domein en de frontoffice jeugd. Deels doordat incidentele budgetten voor inhuur en opleiding niet noodzakelijk zijn geweest b. De werkelijke kosten van personele overhead die het gevolg van het feit dat uitvoeringstaken door UW Samenwerking worden verzorgd, is naar rato van werkelijk aantal fte s in de uitvoeringsonderdelen toegerekend aan de programma s Uitvoering Montfoort en Uitvoering IJsselstein. Dit levert een voordeel op voor gemeente Montfoort en een ongeveer zelfde nadeel voor gemeente IJsselstein. Het verschil wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt doordat overhead die drukt op uitvoering voor IJsselstein (ook) nog in de begroting van IJsselstein is geraamd De kosten van voertuigen waren lager dan begroot Lagere lasten voor facilitaire voorzieningen en kantoorkosten Lagere dekking van de kosten van civiel ten laste van projecten De per saldo lagere lasten van dit programma komen volledig ten gunste van gemeente Montfoort Overige verschillen en afronding Totale afwijking programma uitvoering Montfoort Nadeel= - / Voordeel= + Incidentele lasten en baten Omschrijving Incidentele lasten Incidentele baten Onderzoek huisvesting Totale incidentele lasten en baten

23 4. Jaarverslag - paragrafen Het betreft hier de volgens het besluit begroting en verantwoording verplichte paragrafen. In deze jaarrekening zijn alleen de paragrafen opgenomen die relevant zijn voor UW Samenwerking. De paragrafen grondbeleid, lokale heffingen en onderhoud kapitaalgoederen komen daarom in deze jaarrekening niet voor. 4.1 Paragraaf Bedrijfsvoering Planning- en control cyclus In zijn vanwege de aandacht die nodig is geweest voor de verbetering van de bedrijfsvoeringprocessen geen volwaardige tussentijdse rapportages gemaakt. Financieel gezien is de begroting bijgesteld in december. In deze begrotingswijziging zijn alle financiële mutaties verwerkt die al in de begrotingen van beide gemeenten waren verwerkt en die een directe relatie hebben met de bijdrage aan UW Samenwerking. Verbeteringen op het gebied van bedrijfsvoering, waardoor ook de tussentijdse rapportages de juiste aandacht en inhoud krijgen is onderdeel van het programma doorontwikkeling UW Samenwerking. Indirecte kosten Uitgangspunt is dat kosten daar waar mogelijk direct geraamd worden in de programma s (wendbare organisatie, uitvoering Montfoort en uitvoering IJsselstein) van UW Samenwerking. Echter enkele kostenposten houden direct verband met het aantal formatieplaatsen of medewerkers. Dus zolang de uitvoering nog in UW samenwerking opgenomen is, zijn deze kosten hoger dan dat geraamd is voor de wendbare organisatie. De indirecte kosten worden naar rato van fte s toegerekend aan uitvoering en de wendbare organisatie. Bij het op afstand zetten van uitvoering worden deze kosten dus ook volledig afgebouwd. 23

24 Een overzicht van deze kosten en de verdeling: OVERZICHT INDIRECTE LASTEN (bedrijfsvoering) (excl. overhead en excl backoffice) Begroting Begroting Rekening Verschil B'15/R'15 primitief na wijziging Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Saldo 1. personeelskosten kosten facilitaire voorzieningen ICT-kosten Totale lasten bijdrage van programma wendbare organisatie bijdrage van programma uitvoering IJsselstein bijdrage van programma uitvoering Montfoort bijdrage van overhead Totale baten Saldo Toelichting Deze kosten zijn naar rato van het werkelijke aantal fte toegerekend aan de programma s en aan de kostenplaats overhead. Nadeel= - / Voordeel= + 24

25 OVERZICHT OVERHEAD Begroting Begroting Rekening Verschil B'15/R'15 primitief na wijziging Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Saldo personeelskosten aandeel bedrijfsvoering Totale lasten bijdrage van programma uitvoering Ijsselstein bijdrage van programma uitvoering Montfoort Totale baten Saldo Nadeel= - / Voordeel= + OVERZICHT BACKOFFICE Begroting Begroting Rekening Verschil B'15/R'15 primitief na wijziging Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Saldo personeelskosten ict aandeel bedrijfsvoering Totale lasten bijdrage van programma uitvoering Ijsselstein bijdrage van programma uitvoering Montfoort Totale baten Saldo Nadeel= - / Voordeel= + 25

26 Toelichting De werkelijke kosten van personele overhead zijn doorbelast aan de uitvoeringsprogramma s van de gemeenten naar rato van het werkelijk aantal fte s die ingezet zijn voor de taken die daar onderdeel van uitmaken. De kosten van de backoffice zijn toegerekend aan de uitvoeringsprogramma s van beide gemeenten naar rato van het aantal cliënten (1/8 deel voor Montfoort en 7/8 deel voor IJsselstein). Formatie Omschrijving Formatie in fte Bezetting in fte Wendbare organisatie Overhead uitvoering Montfoort en IJsselstein Uitvoering Montfoort Uitvoering IJsselstein Backoffice sociaal domein 6 7 Totaal HR Beleid In is de Werkkostenregeling ingevoerd. Dit had niet alleen administratieve gevolgen maar had ook aanpassingen in onze cafetariaregeling en onze vergoedingenregeling tot gevolg. We hebben deze mogelijkheid benut om een aantal vergoedingen ondersteunend te laten zijn aan het strategisch arbobeleid dat in 2014 is vastgesteld. Naast een bijdrage voor de fiets, verstrekken we ook een bijdrage aan medewerkers die gedurende een jaar sporten. Landelijk is het beloningsbeleid geüniformeerd door een aanpassing van hoofdstuk 3 in de CAR/UWO. Als uitvloeisel hiervan zijn de bezoldingsregeling en de regeling vergoedingen per 1 januari 2016 ingetrokken; daarvoor in de plaats zijn in een nieuw uitvoeringsbeleid beloningen en een nieuwe Regeling vergoedingen 2016 opgesteld. Omdat de aanpassingen geen verslechtering voor de medewerkers mogen impliceren, zijn ter compensatie van een negatief verschil toelagen overgangsrecht in structurele en incidentele vorm toegekend. UW Samenwerking is ingegaan op het verzoek van de LOGA-partijen om te onderzoeken of zij een generatiepact aan kan bieden aan haar medewerkers. Dit betekent dat ouderen, onder voor hen gunstige condities, minder gaan werken om ruimte te maken voor jonge instroom en doorstroom in de organisatie. Het pact biedt tevens mogelijkheden als er een personele taakstelling gerealiseerd moet worden. Eind hebben medewerkers hiervoor hun belangstelling kenbaar kunnen maken. De afronding van dit traject zal in 2016 plaatsvinden. Ontwikkelreis I is afgerond en medio is ontwikkelreis 2 van start gegaan met als thema Communicatie en Vraag. Medewerkers hebben meer mogelijkheden voor eigen invulling, o.a. via het cursusaanbod op UWontwikkeling.nl. 26

27 Verzuim Uit het aanbestedingstraject dat in de eerste helft van is doorlopen, is MaetisArdyn naar voren gekomen als nieuwe arbodienstverlener. Zij zijn op de percelen 1 verzuimbegeleiding, 2 aanvullende dienstverlening en 3 preventie per 1 juli van start gegaan. Er is voor deze dienstverlener gekozen vanwege de mogelijkheid tot integrale aanpak op de drie genoemde percelen. De verwachting is dat een integrale aanpak gaat leiden tot een verlaging van het ziekteverzuim. Het percentage ziekteverzuim over bedraagt 5,57% excl. vangnet (in 2014 was dit 5,96%). Communicatie In is in de externe communicatie bijgedragen aan het succesvolle UW Congres en UW relatiedag (relatieavond), Tijdens het UW Congres stond de procesgerichte regieorganisatie en onze werkwijzen centraal voor geïnteresseerde bestuurders en ambtenaren van andere gemeenten. Tijdens de UW relatiedag (of liever gezegd -avond) is met relaties van zowel Montfoort als IJsselstein van gedachten gewisseld aan de hand van stellingen en zijn relaties verstevigd door bestuurders en medewerkers van Bedrijf/strategie. De interne communicatie heeft ook in het jaar veel aandacht gevraagd, met name het werken aan een gemeenschappelijke cultuur en identiteit. De ontwikkelreizen vanuit HR hebben hier positief aan bijgedragen. Daarnaast hebben we ingezet op bijeenkomsten (JoUWmomenten), intranet en andere interne communicatiemiddelen. Informatievoorziening en ICT UW Zie programma Wendbare organisatie. Huisvesting Zie programma Wendbare organisatie. 27

28 4.2 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Het weerstandsvermogen is het vermogen om financiële risico s op te kunnen vangen. Dit vermogen wordt bepaald door enerzijds de beschikbare weerstandscapaciteit en anderzijds door de risico s die de organisatie loopt. Uitgangspunt is dat de gemeenschappelijke regeling de rekeningresultaten volledig afwikkelt op de deelnemende gemeenten. De gemeenschappelijke regeling houdt dus geen reserves aan en bouwt dus geen (eigen) weerstandsvermogen op. Indien zich dus tegenvallers voordoen die niet opgevangen kunnen worden in de reguliere begroting of uit incidentele meevallers, dan komt dit ten laste van de gemeenten. Het benodigde weerstandvermogen om de risico s van UW Samenwerking op te vangen wordt dus gevormd bij de gemeenten zelf. Het is aan de deelnemende gemeenten om de hieronder genoemde risico s wel of niet in hun begroting op te nemen. De risico s zijn in deze paragraaf geclassificeerd en er is een financiële inschatting van gemaakt. Op basis van het huidige inzicht zijn de volgende risico s geïnventariseerd: Beschrijving risico Beheersmaatregel Kans dat risico zich voordoet Te realiseren dekking projectorganisatie In de regieorganisatie is een projectorganisatie opgenomen. De kosten hiervan zijn neutraal in de begroting opgenomen. Het gaat hier om structurele lasten die steeds uit incidentele werken bij de gemeenten gedekt worden. Er is daarom altijd een risico dat er, al dan niet tijdelijk, minder werk is om de kosten van de projectorganisatie uit te dekken. Langdurig ziekteverzuim Salarissen zijn de grootste kostenpost van de organisatie. Langdurig ziekteverzuim kan er toe leiden dat inhuur noodzakelijk is boven op de lasten van de formatie. Jaarlijks wordt een planning gemaakt van projecten en de noodzakelijke dekking waardoor tijdig inzicht is in dit risico en waardoor hier tijdig op geanticipeerd kan worden. Er wordt een actief verzuimbeleid gevoerd. Er wordt bij ziekte vooral gekeken naar werkzaamheden die nog wel uitgevoerd kunnen worden (focus op mogelijkheden in plaats van op beperkingen). Laag (10%) De bestaande projecten lopen nog een aantal jaar door waardoor voldoende dekking gegenereerd wordt. Wel zien we dat op termijn het aantal projecten terugloopt, waardoor het risico mogelijk gaat toenemen. Midden (50%) De ziektecijfers uit het verleden inclusief de meest recente cijfers laten geen negatief beeld zien. Financieel risico (bruto) De totale dekking vanuit projecten bedraagt bijna Het opnemen van 2% ziekteopslag in de loonstaat zorgt voor een lastenverzwaring van Berekend risicobedrag (kans x bruto bedrag) (vanaf 2016) (vanaf 2016) 28

29 Beschrijving risico Beheersmaatregel Kans dat risico zich voordoet Cao In de begroting voor 2016 is geen rekening gehouden met een cao-stijging voor 2016 en volgende jaren. Bij de begroting 2017 wordt dit wel gedaan. Bezuinigingsopgave personeel en ICT Vanaf 2017 is een bezuinigingsopgave op personeel en ICT in de begroting van UW Samenwerking opgenomen. In 2018 neemt deze opgave toe is deze structureel. Er is een risico dat hiervoor eenmalige kosten gemaakt moeten worden en dat op enkele functies overbezetting ontstaat die niet in de begroting kan worden opgevangen. Gevolgen individueel keuzebudget In het principeakkoord cao gemeenten is het Individueel Keuzebudget (IKB) geïntroduceerd. Het vakantiegeld is onderdeel van het IKB en moet gereserveerd en ingezet worden in het jaar dat het wordt opgebouwd. Totaal Ontwikkeling van de cao wordt ingeschat bij de begroting. Als de werkelijke ontwikkeling afwijkt wordt dit de volgende begrotingscyclus gecorrigeerd, waardoor alleen risico over het lopende jaar van toepassing is. De bezuinigingsopgave is onderdeel van het programma doorontwikkeling en de voortgang hiervan wordt gemonitord. Daarnaast wordt actief gestuurd op zowel interne als externe mobiliteit. Het monitoren van de ontwikkelingen op dit gebied. Midden (50%) Er is altijd een zeker risico dat caoontwikkeling afwijkt van de inschatting die bij het opstellen van de begroting is gemaakt. Hoog (80%) De kans is hoog dat op enkele functies overbezetting ontstaat en dat eenmalige kosten gemaakt moeten worden om ICTpakketten uit te faseren. Zeer hoog (90%) Deze ontwikkeling is één keer met een jaar uitgesteld. De kans is gering dat het opnieuw uitgesteld wordt. Financieel risico (bruto) 1% cao-ontwikkeling betekent een kostenverzwaring van De totale bezuinigingsopgave van op de kosten van personeel en ICT bedraagt in 2017 en vanaf Aangenomen wordt dat op 20% hiervan mogelijk frictie ontstaat. Als gevolg van de invoering zal in 2016 een extra last van 7 maanden vakantiegeld verantwoord moeten worden ad Berekend risicobedrag (kans x bruto bedrag) (vanaf 2016) in 2017 en vanaf (alleen in 2016) in 2016, in 2017 en vanaf

30 Kengetallen Het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) bepaalt dat gemeenten en ook gemeenschappelijke regelingen voortaan een basisset van financiële kengetallen moeten opnemen in de begroting en de jaarrekening. Doel van deze kengetallen is u op eenvoudige wijze inzicht te geven in de financiële positie. De volgende kengetallen zijn (ook) van toepassing op de gemeenschappelijke regelingen: - Netto schuldquote - De solvabiliteitsratio - Structurele exploitatieruimte Doordat alle baten en lasten van UW Samenwerking worden afgerekend met de gemeenten en geen vermogen wordt opgebouwd hebben deze kengetallen beperkte waarde. Een overzicht van de kengetallen: Kengetal Rekening 2014 Gewijzigde Rekening begroting Netto schuldquote 3,9% n.v.t. 3,0% Solvabiliteitsratio 0% 0% 0% Structurele exploitatieruimte 0% 0% 0% Toelichting Netto schuldquote Dit kengetal geeft inzicht in het niveau van de schuldenlast van de gemeenschappelijke regeling ten opzichte van de omzet. Het geeft zodoende een indicatie in welke mate de rentelasten en aflossingen op de exploitatie drukken. De netto schuldquote is dus erg laag, omdat er in verhouding tot de omzet nauwelijks vaste financieringsmiddelen noodzakelijk zijn. Dit kengetal is niet bepaald voor de begroting, omdat pas na het opstellen van het document bekend is gemaakt hoe deze bepaald wordt. Solvabiliteitsratio Dit kengetal geeft inzicht in de mate waarin de gemeenschappelijke regeling in staat is aan de financiële verplichtingen te voldoen. Dit kengetal is 0%, omdat jaarlijks alle baten en lasten afgerekend worden met de gemeenten. Er wordt dus geen eigen vermogen opgebouwd. 30

31 Structurele exploitatieruimte Dit kengetal is van belang om te kunnen beoordelen welke structurele ruimte de gemeenschappelijke heeft om de eigen lasten te dragen, of welke structurele stijging van de baten of structurele daling van de lasten daarvoor nodig is. Dit kengetal is 0%, omdat alle (incidentele) baten en lasten worden afgerekend met de gemeenten. 31

32 4.3 Paragraaf Financiering De paragraaf financiering gaat over de manier waarop UW Samenwerking is gefinancierd en de risico s die daarbij aanwezig zijn. Reguliere bedrijfsvoering UW Samenwerking heeft om financiële middelen beschikbaar te hebben voor de reguliere bedrijfsvoering op basis van de primitieve begroting per maand voorschotten in rekening gebracht bij de beide gemeenten. Wet- en regelgeving In Uitvoeringregeling Financiering decentrale overheden is vastgelegd wat het bedrag is dat voor een periode van maximaal een jaar geleend mag worden (kasgeldlimiet). Voor gemeenschappelijke regelingen is dit 8,2% van het begrotingstotaal. Op basis van de begroting is dat 8,2% van ca. 11,4 miljoen is ca. 0,9 miljoen. Op grond van de vastgestelde GR-regeling kan UW Samenwerking geen leningen opnemen via de geld- of kapitaalmarkt. Er is derhalve geen sprake van enig renterisico op opgenomen leningen. Daarom is er voor gekozen om de activa en overige verrekeningen tussen de UW Samenwerking en de twee gemeenten via een rekening courant verhouding met elkaar te verrekenen. De rekening courant is een administratief saldo waarmee de schuld- of tegoedpositie zichtbaar is gemaakt. Uit onderstaande tabel blijkt dat UW Samenwerking in ruim binnen de gestelde normen van kasgeldlimiet ( ca 0,8 miljoen) en renterisico (ca. 3,2 miljoen) is gebleven. Omschrijving (bedragen x 1.000) Begroot Werkelijk Verschil Analyse Omvang kasgeldlimiet 1 Toegestane kasgeldlimiet in procenten van de grondslag in een bedrag Omvang vlottende korte schuld Opgenomen gelden korter dan 1 jaar Schuld in rekening-courant Gestorte gelden door derden korter dan 1 jaar Overige geldleningen, niet zijnde vaste schuld Vlottende middelen Contante in kas Tegoeden in rekening-courant

33 Omschrijving (bedragen x 1.000) Begroot Werkelijk Verschil Analyse Overige uitstaande gelden korter dan 1 jaar Toets kasgeldlimiet Totaal netto-vlottende schuld (2-3) Toegestane kasgeldlimiet Ruimte (+) c.q. overschrijding (-) Basisgegevens renterisiconorm 1 Renteherzieningen op leningen o/g Betaalde aflossingen Renterisico (1 + 2) Begrotingstotaal jaar T a Het bij Min. Regeling vastgestelde % 20% 20% 20% 5b Regeling 5 Renterisiconorm (5a+5b/ 100) Toets renterisiconorm 6 Ruimte (+) c.q. overschrijding (-) Paragraaf Verbonden partijen UW Samenwerking heeft niet een bestuurlijk en een financieel belang in een publiekrechtelijke dan wel privaatrechtelijke organisatie. Er zijn daarom geen verbonden partijen. 33

34 5. Jaarrekening en balans 5.1 Overzicht van baten en lasten in de jaarrekening over het begrotingsjaar Omschrijving Begroting primitief Begroting na wijziging Rekening Verschil B'15/R'15 programma lasten baten saldo lasten baten saldo lasten baten saldo lasten baten saldo Programma Wendbare organiatie Programma Uitvoering IJsselstein Programma Uitvoering Montfoort Totaal programma's OVERZICHT BATEN EN LASTEN PROGRAMMA WENDBARE ORGANISATIE NA DOORBELASTING Begroting Begroting Rekening Verschil B'15/R'15 primitief na wijziging Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Saldo 1. personeelskosten ict-kosten aandeel algemene indirecte kosten kapitaallasten kosten facilitaire voorzieningen kosten diensten / specifieke deskundigheid algemeen Totale lasten dekking uit projecten bijdragen gemeenten dekking ivm extra inzet project Keuzes Maken Montfoort nog te betalen bijdragen gemeenten Totale baten Saldo Nadeel= - / Voordeel= + 34

35 OVERZICHT BATEN EN LASTEN PROGRAMMA UITVOERING IJSSELSTEIN NA DOORBELASTING Begroting Begroting Rekening Verschil B'15/R'15 primitief na wijziging Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Saldo 1a. personeelskosten - regulier b. personeelskosten - overhead ict-kosten aandeel algemene indirecte kosten aandeel algemene indirecte kosten-stelpost kosten voertuigen kapitaallasten overige kosten kosten diensten / specifieke deskundigheid kosten facilitaire voorzieningen aandeel kosten backoffice Totale lasten dekking uit projecten civiel bijdrage IJsselstein bijdrage Nieuwegein Nog te betalen bijdrage gemeente Totale baten Saldo Nadeel= - / Voordeel= + 35

36 OVERZICHT BATEN EN LASTEN PROGRAMMA UITVOERING MONTFOORT NA DOORBELASTING Begroting Begroting Rekening Verschil B'15/R'15 primitief na wijziging Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Lasten Baten Saldo Saldo 1a. personeelskosten - regulier b. personeelskosten - overhead c. Personeelkosten - frontoffice ict-kosten aandeel algemene indirecte kosten kosten voertuigen kapitaallasten overige kosten kosten facilitaire voorzieningen aandeel kosten backoffice Totale lasten dekking uit projecten civiel bijdrage Montfoort Nog te betalen bijdrage gemeente Totale baten Saldo Nadeel= - / Voordeel= + 36

37 Toelichting afwijkingen Programma Wendbare organisatie Verschil lasten Verschil baten 1. Hogere lasten voor opleiding en ontwikkeling: Binnen dit programma zijn de totale lasten van de ontwikkelreizen van het personeel verantwoord. Ook personeel van uitvoering Montfoort en uitvoering IJsselstein heeft hieraan deelgenomen. Deze kosten konden moeilijk verbijzonderd worden over de drie programma's , 8 en 10. De reguliere personeelslasten (salariskosten en inhuur) waren beperkt hoger. Daarnaast is een deel van de huidige projectorganisatie ingezet in reguliere processen waardoor minder kosten gedekt konden worden uit projecten. Dit nadeel kon voor een groot deel worden opgevangen binnen de incidentele bijdrage van Montfoort i.v.m. de bezuinigingsoperatie keuzes maken Nadeel op overige personeelsgerelateerde kosten , 4 en 7. Hogere lasten voor ICT: Dit komt hoofdzakelijk door incidentele lasten ( ) voor het project basiskaart grootschalige topografie (BGT). Het traject is gestart in 2014, waarin ook de incidentele kosten geraamd waren. De meeste van deze incidentele kosten zijn echter in gemaakt. Dit kon voor een groot deel worden opgevangen doordat de kapitaallasten in voorgenomen investeringen in ICT lager waren dan begroot en 5: Per saldo lagere lasten voor algemene indirecte kosten, facilitaire voorzieningen en overige verschillen (niet nader toegelicht) : In is externe deskundigheid ingezet voor het verder inrichten en op orde brengen van de financiële organisatie. De financiële administratie bleek complexer dan vooraf ingeschat doordat het op afstand zetten van uitvoering langer heeft geduurd en dit niet voor alle taken kon worden gerealiseerd. Daarnaast is extra inzet noodzakelijk geweest in verband met de BTW-problematiek. Tot slot is externe deskundigheid ingezet ten behoeve van de realisatie van de onderdelen van het informatiebeleidsplan. De kosten voor externe deskundigheid konden niet worden gedekt uit de reguliere budgetten voor personeel en/of ICT De hogere lasten in dit programma worden verrekening met beide gemeenten op basis van de verdeelsleutel Totale afwijking programma wendbare organisatie Nadeel= - / Voordeel= + 37

38 Toelichting afwijkingen Programma Uitvoering IJsselstein Verschil lasten Verschil baten 1a. Lagere lasten voor opleidingen ontwikkeling (zie ook toelichting overschrijding in programma Wendbare organisatie) a en 9. Lagere lasten voor backoffice en frontoffices sociaal domein. Deels doordat incidentele budgetten voor inhuur en opleiding niet noodzakelijk zijn geweest a. Hogere lasten van salarissen en inhuur doordat de werkelijke lasten per fte hoger zijn dan de normbedragen waarmee is gerekend in de begroting. Dit wordt deels verklaard doordat de werkelijke bezetting hoger is ingeschaald dan begroot en deels doordat in deze normbedragen geen rekening wordt gehouden met kosten toelagen en overwerk wat in uitvoerende werkzaamheden vaker voorkomt b. De werkelijke kosten van personele overhead die het gevolg van het feit dat uitvoeringstaken door UW Samenwerking worden verzorgd, is naar rato van werkelijk aantal fte s in de uitvoeringsonderdelen toegerekend aan de programma s Uitvoering Montfoort en Uitvoering IJsselstein. Dit levert een voordeel op voor gemeente Montfoort en een ongeveer zelfde nadeel voor gemeente IJsselstein. Het verschil wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt doordat overhead die drukt op uitvoering voor IJsselstein (ook) nog in de begroting van IJsselstein is geraamd. De hogere lasten voor IJsselstein kunnen voor het grootste deel daarin worden opgevangen De kosten van voertuigen waren lager dan begroot Hogere dekking uit projecten i.v.m. inzet van civieltechniek voor grondexploitaties De per saldo hogere lasten van dit programma komen volledig voor rekening van gemeente IJsselstein Overige verschillen Totale afwijking programma uitvoering IJsselstein Nadeel= - / Voordeel= + 38

39 Toelichting afwijkingen Programma Uitvoering Montfoort 1a. Lagere lasten voor opleidingen ontwikkeling (zie ook toelichting overschrijding in programma Wendbare organisatie) Verschil lasten Verschil baten 1a. Hogere lasten van salarissen en inhuur doordat de werkelijke lasten per fte hoger zijn dan de normbedragen waarmee is gerekend in de begroting. Dit wordt deels verklaard doordat in deze normbedragen geen rekening wordt gehouden met kosten toelagen en overwerk wat in uitvoerende werkzaamheden vaker voorkomt c en 8. Lagere lasten voor backoffice sociaal domein en de frontoffice jeugd. Deels doordat incidentele budgetten voor inhuur en opleiding niet noodzakelijk zijn geweest b. De werkelijke kosten van personele overhead die het gevolg van het feit dat uitvoeringstaken door UW Samenwerking worden verzorgd, is naar rato van werkelijk aantal fte s in de uitvoeringsonderdelen toegerekend aan de programma s Uitvoering Montfoort en Uitvoering IJsselstein. Dit levert een voordeel op voor gemeente Montfoort en een ongeveer zelfde nadeel voor gemeente IJsselstein. Het verschil wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt doordat overhead die drukt op uitvoering voor IJsselstein (ook) nog in de begroting van IJsselstein is geraamd De kosten van voertuigen waren lager dan begroot Lagere lasten voor facilitaire voorzieningen en kantoorkosten Lagere dekking van de kosten van civiel ten laste van projecten De per saldo lagere lasten van dit programma komen volledig ten gunste van gemeente Montfoort Overige verschillen en afronding Totale afwijking programma uitvoering Montfoort Nadeel= - / Voordeel= + 39

40 5.2 Balans ACTIVA Beginbalans Vaste activa Materiële vaste activa Investeringen met een economisch nut: Subtotaal materiële vaste activa Subtotaal vaste activa Vlottende activa Uitzettingen met een rentetypische looptijd korter dan 1 jaar Vorderingen op openbare lichamen rekening courantverhoudingen met niet financiele instellingen Uitzettingen in s Rijks schatkist met looptijd < 1 jaar Overige vorderingen Subtotaal uitzettingen met een rentetypische looptijd korter dan 1 jaar Liquide middelen Banksaldi Subtotaal liquide middelen Overlopende activa Subtotaal vlottende activa TOTAAL ACTIVA

41 PASSIVA Beginbalans Vlottende passiva Netto vlottende schulden met een rentetypische looptijd korter dan 1 jaar Rekening-courantverhoudingen met niet financiële instellingen 0 0 Overige schulden Subtotaal netto vlottende schulden met een rentetypische looptijd < 1 jaar Overlopende passiva Subtotaal vlottende passiva TOTAAL PASSIVA Toelichtingen Grondslagen voor waardering en resultaatbepaling Inleiding Bij oprichting van UW Samenwerking is in oktober 2013 de financiële verordening vastgesteld. Hierin zijn de uitgangspunten van het beleid ten aanzien van activeren en afschrijven vastgelegd. Tevens is bepaald dat UW Samenwerking eigen activa krijgt. Het gaat hierbij om alleen om activa met economisch nut die betrekking hebben op bedrijfsvoering, zoals software, computers en overige hardware, telefoonvoorzieningen en dergelijke. De betreffende activa zijn door de beide gemeenten via geruisloze inbreng, tegen de boekwaarde, aan UW Samenwerking overgedragen. Deze overdracht is in de beginbalans van UW Samenwerking en de beide gemeenten verwerkt. Tevens is bepaald dat UW Samenwerking geen eigen vermogen heeft. Ten behoeve van onderlinge verrekeningen van UW Samenwerking met de afzonderlijke gemeenten is een rekening-courantverhouding ingesteld. De jaarrekening is opgesteld met inachtneming van de voorschriften die het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) daarvoor geeft. 41

42 Algemene grondslagen De waardering van de activa en passiva en de resultaatbepaling vinden plaats op basis van historische kosten. Tenzij bij de desbetreffende balanspost anders is vermeld worden de activa en passiva opgenomen tegen nominale waarden. De afschrijvingen en waardeverminderingen van activa zijn onafhankelijk van het resultaat van het boekjaar in aanmerking genomen. De baten en lasten worden toegerekend aan het jaar waarop zij betrekking hebben. Baten en winsten worden slechts genomen voor zover zij op balansdatum zijn gerealiseerd. Verliezen en risico s die hun oorsprong vinden voor het einde van het begrotingsjaar worden in acht genomen indien zij voor het opmaken van de jaarrekening bekend zijn geworden. Personeelslasten worden in principe toegerekend aan het boekjaar waarop ze betrekking hebben. Als gevolg van het formele verbod op het opnemen van voorzieningen c.q. schulden uit hoofde van jaarlijks terugkerende arbeidskostengerelateerde verplichtingen van vergelijkbaar volume, worden sommige personele lasten echter toegerekend aan de periode waarin uitbetaling plaatsvindt; daarbij moet worden gedacht aan componenten zoals ziektekostenpremie ten behoeve van gepensioneerden, overlopende vakantiegeld- en verlofaanspraken en dergelijke. Voor arbeidskostengerelateerde verplichtingen van een jaarlijks vergelijkbaar volume wordt geen voorziening getroffen of op andere wijze een verplichting opgenomen. De referentieperiode is dezelfde als die van de meerjarenraming, te weten vier jaar. Indien sprake is van eenmalige schokeffecten dient wel een verplichting opgenomen te worden. Balans Vaste activa Materiële vaste activa met economisch nut Investeringen met economisch nut Materiële vaste activa zijn uitgaven die een meerjarig nut hebben en in termijnen worden afgeschreven. De opname van de materiële activa is in beginsel gebaseerd op de aanschafwaarde verminderd met de totale afschrijvingen. Onder aanschafwaarde wordt verstaan de verkrijgings- of vervaardigingsprijs, dan wel het betaalde bedrag verminderd met eventuele bijdragen en gerelateerde ontvangsten. Slijtende investeringen worden vanaf het moment van ingebruikneming lineair afgeschreven in de verwachte gebruiksduur, waarbij rekening wordt gehouden met een eventuele restwaarde. Op grondbezit met economisch nut (buiten de openbare ruimte) wordt niet afgeschreven. Op de waarde van activa met economisch nut mogen de reserves niet meer in mindering worden gebracht (het zgn. bruto activeren). De gehanteerde afschrijvingstermijnen zijn: Bedrijfsgebouwen - gebouwen 40 jaar - installaties 15 jaar 42

43 - verbouwingen/renovaties 20 jaar* Machines, apparaten en installaties - hardware, software en randapparatuur 5 jaar - overig 5 jaar Overige materiele vaste activa - inventarissen in gebouwen 15 jaar *) Tot een maximum van het restant van de levensduur Vlottende activa Vlottende activa zijn bezittingen waarvan het daarin geïnvesteerde vermogen binnen één jaar vrijkomt. Vorderingen en overlopende activa De vorderingen worden gewaardeerd tegen nominale waarde. Er is geen voorziening voor oninbaar gevormd. Liquide middelen en overlopende posten Deze activa worden tegen nominale waarde opgenomen. Vlottende passiva De vlottende passiva worden gewaardeerd tegen de nominale waarde. 43

44 5.3.2 Toelichting op de balans ACTIVA Vaste activa Materiële vaste activa De materiële vaste activa bestaan uit de volgende onderdelen: Boekwaarde Boekwaarde Overige investeringen met een economisch nut Totaal Verloop materiële vaste activa: Boekwaarde Investeringen Desinvesteringen (verkopen) Afwaarderingen Afschrijvingen Boekwaarde Machines, apparaten en installaties Overige materiële vaste activa Totaal De in het boekjaar gedane investeringen staan in het hierna opgenomen overzicht vermeld. IBP (deelprojecten Websites, raadsextranet) Basisregistratie grootschalige topografie Totaal

45 Vlottende activa Uitzettingen korter dan één jaar De in de balans opgenomen uitzettingen met een looptijd van één jaar of minder kunnen als volgt gespecificeerd worden: Soort vordering 2014 Vorderingen op openbare lichamen Rekening-courantverhoudingen met niet financiële instellingen Uitzettingen in s Rijks schatkist met looptijd < 1 jaar Overige vorderingen Totaal Er is geen voorziening voor mogelijk oninbare vorderingen gevormd. Rekening-courantverhoudingen met niet financiële instellingen 2014 Rekening-courant Gemeente IJsselstein Rekening-courant Gemeente Montfoort Totaal Specificatie rekening-courant gemeente IJsselstein Door gemeente IJsselstein betaalde kosten voor UW Samenwerking Nabetaling BTW op bijdragen aan UW Samenwerking Doorbelaste projecturen door UW Samenwerking Door UW Samenwerking betaalde kosten voor gemeente IJsselstein

46 Specificatie rekening-courant gemeente IJsselstein Aandeel in resultaat UW Samenwerking Overname activa gemeente IJsselstein door UW Samenwerking Aandeel in resultaat UW Samenwerking Totaal Nabetaling BTW 2014 dient nog plaats te vinden. Deze is nog niet afgehandeld door de belastingdienst. Overige posten worden in 2016 verrekend met de gemeente. Specificatie rekening-courant gemeente Montfoort Door Gemeente Montfoort betaalde kosten voor UW Samenwerking Nabetaling BTW op bijdragen aan UW Samenwerking Doorbelaste projecturen door UW Samenwerking Door UW Samenwerking betaalde kosten voor gemeente Montfoort Overname activa Gemeente Montfoort door UW Samenwerking Aandeel in resultaat UW Samenwerking Aandeel Gemeente Montfoort in resultaat UW Samenwerking Totaal Nabetaling BTW 2014 dient nog plaats te vinden. Deze is nog niet afgehandeld door de belastingdienst. Overige posten worden in 2016 verrekend met de gemeente. 46

47 Overige vorderingen De overige vorderingen bestaan uit Fietsprivéregeling en openstaande posten debiteuren. Overige vorderingen 2014 Fietsprivéregeling Overige vorderingen Totaal Vorderingen op openbaar lichamen 2014 Vorderingen op openbare lichamen Totaal Specificatie vorderingen op openbaar lichamen Doorbelasting projecturen gemeente Montfoort Doorbelasting projecturen gemeente IJsselstein Totaal

48 Uitzettingen in s Rijks schatkist met looptijd < 1 jaar Drempelbedrag banksaldi Decentrale overheden zijn verplicht om hun overtollige middelen in s Rijks schatkist aan te houden (schatkistbankieren). Er is een drempelbedrag ingesteld afhankelijk van het begrotingstotaal dat buiten de schatkist mag worden gehouden. Het drempelbedrag is gelijk aan 0,75% van het begrotingstotaal met een minimum van Onderstaand een overzicht per kwartaal: 48