Begroting Gemeenschappelijke regeling. UW Samenwerking

Transcriptie

1 Begroting 2014 Gemeenschappelijke regeling UW Samenwerking Pagina 1

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Uitgangspunten Algemene uitgangspunten Uitgangspunten uitwerking begroting Programma s Programma Wendbare organisatie Programma Uitvoering IJsselstein (USP) Programma Uitvoering Montfoort Paragrafen Paragraaf Bedrijfsvoering Paragraaf Weerstandsvermogen Paragraaf Financiering Paragraaf Verbonden partijen Pagina 2

3 1. Inleiding Hierbij bieden wij u de eerste begroting van UW Samenwerking aan. Ten tijde van het opstellen van deze begroting staat de opbouw van de samenwerkingsorganisatie volop in de steigers en moeten de beide gemeenteraden nog een formeel besluit nemen over het inrichtingsplan. Het maakt dat de eerste begroting van UW Samenwerking relatief eenvoudig is en onder hoge werkdruk tot stand is gekomen. Gezien alle formele termijnen waaraan wij gehouden zijn bij het tot stand laten komen van de begroting is het niet mogelijk om op een later tijdstip de begroting 2014 op te stellen. Dit gegeven maakt dat we voor het jaar 2014 ook geen kadernota kunnen presenteren; daar is het gewoonweg te laat voor. Normaliter worden in de kadernota de begrotingsuitgangspunten beschreven die vervolgens worden doorvertaald naar de begroting. Dit zullen wij voor het eerst doen in het vroege voorjaar van 2014 wanneer wij de kadernota 2015 voor de UW-organisatie zullen presenteren. Wij streven ernaar om de planning- en controldocumenten van UW Samenwerking in de komende perioden tot een kwalitatief hoger niveau te brengen. Zolang de uitvoerende afdelingen met de daarbij behorende uitvoerende taken nog onderdeel uitmaken van UW Samenwerking zullen drie programma s opgenomen zijn in de planning- en controldocumenten, en dus ook in deze begroting. Dit zijn: - Programma Wendbare Organisatie - Programma Uitvoering IJsselstein (USP) - Programma Uitvoering Montfoort De programmabegroting geeft de doelstellingen, beoogde effecten, activiteiten en prestaties en een overzicht van baten en lasten weer van de drie programma s. Per programma wordt de volgende indeling gehanteerd: Wat willen we bereiken? Hier gaan we in op de doelstellingen van het programma en het begrote effect in Wat gaan we daarvoor doen in 2014? Voor de operationele doelen die in Wat willen we bereiken? genoemd zijn, worden de te leveren prestaties beschreven. Zoveel mogelijk worden daaraan prestatie-indicatoren verbonden. Wat mag het kosten? Er wordt een meerjarig beeld gegeven van de lasten en baten per programma. Er wordt in de toekomst (bij de volgende begroting) een toelichting gegeven op belangrijke afwijkingen ten opzichte van de dan actuele begroting. Pagina 3

4 2. Uitgangspunten 2.1 Algemene uitgangspunten Voor de nieuwe werkorganisatie hanteren we een aantal uitgangspunten. Deze uitgangspunten staan beschreven in het inrichtingsplan. Wij zijn van mening dat het goed is om deze uitgangspunten hier nogmaals te vermelden. Hieronder een overzicht van deze uitgangspunten met een toelichting daarbij. De lijst is niet uitputtend maar geeft weer welke zaken belangrijk zijn voor de nieuwe wendbare UW-organisatie. 1. Algemene uitgangspunten 1.1. De klant mag niets merken Inwoners en bedrijven mogen van de samenvoeging van beide organisaties louter positieve gevolgen ondervinden. De dienstverlening aan de inwoner moet kwalitatief verbeteren Gelijkwaardigheid In de gemeenschappelijke regeling is geen onderscheid gemaakt tussen de twee gemeenten. Iedere gemeente heeft evenveel zeggenschap en evenveel plaatsen in het dagelijks bestuur. Ook in de ambtelijke organisatie zal deze gelijkwaardigheid worden doorgevoerd. Er zal geen enkel verschil worden gemaakt in prioriteit of aandacht. Wel zal worden gekeken naar evenredigheid van de inspanning naar de omvang van de gemeente. Er zal dan geen verrekening plaatsvinden maar dit zal wel worden besproken binnen het dagelijks bestuur. 2. Personele uitgangspunten 2.1. Geen gedwongen ontslagen Alle medewerkers die op 1 mei 2013 werkzaam zijn bij de gemeenten Montfoort en IJsselstein worden geplaatst in de nieuwe UW Samenwerking. Er zal op basis van deze samenvoeging geen sprake zijn van gedwongen ontslagen Mens volgt werk Het werk dat nu wordt uitgevoerd, wordt straks ook uitgevoerd in de UW samenwerkingsorganisatie. Of het door de zelfde medewerker wordt gedaan hangt af van de uiteindelijke plaatsing. In 2014 zal in overleg met betrokken medewerkers een herschikking van taken worden gemaakt Formatie objectief gemeten Binnen twee jaar na de start van UW Samenwerking wordt door een extern bureau een formatiemeting uitgevoerd. Daarin wordt vastgesteld waar formatietekort of -overschot is ontstaan. De ondernemingsraad wordt betrokken bij de keuze van een bureau en de uitvoering van het onderzoek. Eventuele tekorten of overschotten aan personeel die dan blijken worden zonder gedwongen ontslagen opgelost. Pagina 4

5 2.4. Medewerkerstevredenheid moet groeien We meten de medewerkerstevredenheid in de UW Samenwerking met metingen om de twee jaar, te beginnen bij december Na twee jaar moet de medewerkerstevredenheid aanzienlijk zijn toegenomen. 3. Organisatorische uitgangspunten 3.1. Veranderingsopdracht De uitdaging waar UW Samenwerking voor staat is te groeien naar een regie-organisatie die twee gemeentebesturen dient en van buiten naar binnen werkt. In het Inrichtingsplan en in deze begroting gaan we uit van de toekomstige situatie, de SOLL-situatie. Dat betekent dat we groeien naar een organisatie die we voor ogen hebben, maar die er nu nog niet geheel is De medewerkers moeten de managementafspraken kennen Omdat wordt gekozen voor procesmanagement en HR management, krijgen medewerkers te maken met verschillende managers. Daarom moet er voldoende tijd ingeruimd worden voor het informeren van de medewerkers over de andere wijze van aansturing De organisatie werkt procesgericht De organisatie werkt gericht op de hoofdprocessen zoals deze zijn beschreven. Medewerkers zijn ook op de hoogte van deze processen Er zijn maximaal twee managementlagen Het management kent twee lagen. De algemeen directeur en de HR manager zijn hiërarchisch manager. De procesmanagers sturen de processen aan. De twee directeuren Strategie en Dienstverlening zijn procesmanager en zijn alleen hiërarchisch manager als zij in de plaats treden van de algemeen directeur Bij de gemeenten Montfoort en IJsselstein zijn geen medewerkers in dienst. Medewerkers worden niet aangesteld bij een van de twee gemeenten. Zij worden aangesteld in algemene dienst van de Gemeenschappelijke Regeling UW Samenwerking. De medewerkers van de twee griffies zijn wel aangesteld bij de afzonderlijke gemeenten Het nieuwe werken Een eigen versie van het nieuwe werken wordt ingevoerd. Nadere uitwerking volgt op het gebied van huisvesting, werktijden, overlegvormen en interne communicatie In beide gemeentehuizen is een volwaardig KCC aanwezig Beide gemeentehuizen kennen een volwaardig KCC waar de klant (op afspraak) terecht kan. Pagina 5

6 4. Financiële uitgangspunten 4.1. Begrotingstotaal Het eerste totaal van de begroting 2014 van UW Samenwerking mag nooit meer bedragen dan de huidige inbreng van de twee deelnemende gemeenten Negatieve ontwikkelingen worden verrekend De beide gemeenten mogen er in de begroting van UW Samenwerking afzonderlijk niet op achteruitgaan door deze samenvoeging. Als het totaal financieel positief is en een der beide gemeenten op begrotingsbasis toch een negatief resultaat laat zien, wordt het negatieve resultaat door de andere gemeente -die een positief resultaat moet hebbenbijgepast Vaste verdeelsleutel De kosten van de UW organisatie worden verdeeld op basis van een vaste verdeelsleutel op basis van het inwoneraantal. Deze verdeelsleutel wordt eenmaal per vier jaar vastgesteld. In de tussenliggende periode staat deze sleutel niet ter discussie. Zo wordt voorkomen dat jaarlijks geringe verschillen ontstaan en moeten worden verrekend. 5. Bestuurlijke uitgangspunten 5.1. De bestuurskracht moet eind 2014 merkbaar zijn toegenomen Uit een bestuurskrachtonderzoek van eind 2014 moet blijken dat de bestuurskracht sinds de samenvoeging van de gemeentelijke organisaties is toegenomen ten opzichte van de meting zoals die in de afgelopen jaren door de provincie Utrecht is verricht Het scenario-denken wordt ingevoerd In voorstellen worden als het mogelijk is verschillende scenario s uitgewerkt waaruit de beide gemeentebesturen kunnen kiezen. Uiteraard wordt in de advisering een voorkeurscenario aangegeven Toetreding van nieuwe gemeenten is na mogelijk Indien andere gemeenten willen toetreden tot UW Samenwerking kan dat na Gedeeltelijke samenwerking wordt pas doorgevoerd als er duidelijkheid bestaat over de uiteindelijke politieke wens tot integrale samenwerking, waarbij de uitgangspunten van UW Samenwerking in stand worden gehouden. Toetreding van andere gemeenten kan niet eerder. De samensmelting van beide organisaties heeft immers tijd nodig, structureel en met name cultureel. Pagina 6

7 2.2 Uitgangspunten uitwerking begroting Voorafgaand aan deze begroting is geen kadernota (met begrotingsuitgangspunten) opgesteld. Daarom wordt daar in deze begroting meer specifiek op ingegaan. Formatie De salarislasten van de organisatie worden berekend op basis van de formatie (en niet op basis van de verwachte bezetting.) Daarbij wordt uitgegaan van normbedragen per functie op basis van de maximale trede van de functionele schaal. Hieruit worden alle salarisgerelateerde kosten betaald (toeslagen, vergoedingen, overwerk en dergelijke). Ook eventuele inhuur wordt gedekt uit dit budget. Er zijn in de wendbare organisatie geen andere budgetten voor inhuur van personeel. De normbedragen zijn gebaseerd op de huidige CAO en berekening van werkgeverslasten. Er is dus geen rekening gehouden met een eventueel hogere last van een nieuw af te sluiten CAO. BTW Hoewel nog afspraken gemaakt gaan worden met de belastingdienst over het BTW-regime van de nieuwe organisatie, zijn wij er in de begroting van uitgegaan dat UW Samenwerking van BTW vrijgestelde prestaties levert aan de gemeenten. Dit betekent dat de BTW een kostenpost vormt voor UW Samenwerking. BTW-gevoelige posten zijn dus (anders dan in het inrichtingsplan) inclusief BTW geraamd. De BTW in de kosten van UW Samenwerking worden doorgeschoven naar de gemeenten. De gemeenten kunnen deze BTW terugvorderen en declareren bij het BTW-compensatiefonds. In deze begroting wordt deze BTW-post inzichtelijk gemaakt, zodat de netto-lasten voor de gemeenten duidelijk zijn. Indexering Op overige budgetten is geen indexering toegepast ten opzichte van de actuele bedrijfsvoeringsbudgetten van beide gemeenten. Rente en afschrijving Bij het opstellen van het inrichtingsplan was nog gerekend met rekenrentes die beide gemeenten zelf hanteren. Deze rekenrente ligt hoger dan de werkelijk betaalde rente over leningen. In deze begroting is gerekend met rente over van gemeente over te nemen boekwaarden en investeringen van 2,5%. Deze rente wordt (alleen) gerekend over de boekwaarde per begin van het jaar. In deze begroting is er van uitgegaan dat investeringen lineair afgeschreven worden. Daarbij zijn afschrijvingstermijnen gebaseerd op de termijnen die beide gemeenten nu ook hanteren. Pagina 7

8 Zero based begroten In een later stadium zal de begroting zero based opgesteld worden. Dat betekent dat budgetten niet meer zijn gebaseerd op budgetten van het voorgaande jaar, maar dat deze opnieuw vanaf nul worden opgebouwd. Verplichtingen worden hiermee feitelijk vooraf verantwoord. Peildatum USP IJsselstein Het inrichtingsplan ging in financiële zin nog uitsluitend over de wendbare organisatie. In deze begroting zijn ook de uitvoering van Montfoort en IJsselstein (USP) opgenomen. Voor IJsselstein zijn in USP nog de organisatieonderdelen opgenomen waar ten tijde van het opstellen van deze begroting nog geen (definitief) besluit over genomen is. Verdeling indirecte kosten Uitgangspunt is dat kosten daar waar mogelijk direct geraamd worden in de programma s (wendbare organisatie, uitvoering Montfoort en uitvoering IJsselstein) van UW Samenwerking. Echter enkele kostenposten houden direct verband met het aantal formatieplaatsen of medewerkers. Dus zolang de uitvoering nog in UW samenwerking opgenomen is, zijn deze kosten hoger dan dat geraamd is voor de wendbare organisatie. De indirecte kosten worden naar rato van fte s toegerekend aan uitvoering en de wendbare organisatie. Bij het op afstand zetten van uitvoering worden deze kosten dus ook volledig afgebouwd. Een overzicht van deze kosten en de verdeling is opgenomen in de paragraaf bedrijfsvoering. Pagina 8

9 3. Programma s 3.1 Programma Wendbare organisatie Wat willen we bereiken? Aan de UW Samenwerking ligt het in maart 2012 gesloten bestuursconvenant Samenwerking gemeenten Montfoort en IJsselstein ten grondslag. In dit convenant zijn een aantal doelen geformuleerd: Het doel van de samenwerking is om: a) de bestuurskracht van beide zelfstandige gemeenten te versterken; b) een hogere kwaliteit van dienstverlening te realiseren; c) de organisaties te versterken door vermindering van de kwetsbaarheid en daarmee de continuïteit van de uitvoering te waarborgen; d) een gezamenlijk toekomstperspectief te realiseren, waarbij sprake is van twee gemeenteraden en twee colleges, twee secretarissen, een kleine flexibele ambtelijke organisatie met voor iedere gemeentelijke organisatie een eigen bestuursondersteuning en klantcontactcentrum (KCC). De focus ligt hierbij op de dienstverlening aan de eigen inwoners op lokaal niveau. De inwoners ondervinden geen hinder van de activiteiten in de backoffice. Streefdatum voor realisatie van de fundamenten van dit nieuwe toekomstperspectief is 1 januari e) door middel van een bundeling van krachten een stevigere rol te spelen bij het behartigen van ons gezamenlijke strategisch belang van de bescherming van ons landschap in het Groene Hart. Wat gaan we daarvoor doen? Eind 2014 moet uit een bestuurskrachtonderzoek blijken dat de bestuurskracht sinds de samenvoeging van de gemeentelijke organisaties is toegenomen ten opzichte van de meting zoals die in de afgelopen jaren door de provincie Utrecht is verricht. In de gemeente IJsselstein heeft een onderzoek plaatsgevonden naar de kwaliteit van dienstverlening. Dit gehouden onderzoek wordt gezien als een nul-meting. Voor de gemeente Montfoort wordt een vergelijkbaar onderzoek uitgevoerd zodat beide gemeenten beschikken over een nulmeting. Vervolgens zal in een later stadium opnieuw de kwaliteit van dienstverlening onderzocht worden waardoor objectief kan worden vastgesteld of de dienstverlening in kwalitatieve zin is toegenomen. Pagina 9

10 Wat mag het kosten? omschrijving (bedragen in ) begroting 2014 raming 2015 raming 2016 raming 2017 personeelskosten ict-kosten aandeel algemene indirecte kosten kapitaallasten kosten facilitaire voorzieningen kosten diensten / specifieke deskundigheid totaal lasten te realiseren dekking uit projecten reguliere bijdragen gemeenten totaal baten saldo Toelichting Zoals bij de uitgangspunten is toegelicht, is de BTW een kostenpost voor de gemeenschappelijke regeling. De BTW in de kosten kunnen door de gemeenten deels worden teruggevorderd en deel worden gedeclareerd bij het BTW-compensatiefonds. Pagina 10

11 Hierna volgt een berekening van de netto lasten van de gemeenschappelijke regeling voor de gemeenten: omschrijving (bedragen in ) begroting 2014 raming 2015 raming 2016 raming 2017 reguliere bijdragen gemeenten (incl. btw) btw in de lasten (door te schuiven naar gemeenten) netto lasten gemeenten netto lasten IJsselstein (71,5%) netto lasten Montfoort (28,5%) totaal netto lasten gemeenten Hierna volgt een nadere toelichting op het verschil tussen de netto lasten voor de gemeenten van deze begroting ten opzichte van de lasten volgens het inrichtingsplan. omschrijving (bedragen in ) begroting 2014 raming 2015 raming 2016 raming 2017 netto lasten gemeenten o.b.v. deze begroting netto lasten o.b.v. inrichtingsplan verschil verklaring verschil actualisatie berekening salarislasten overige verschillen totaal Toelichting Actualisatie berekening salarislasten De toenamen van de salarislasten zijn het gevolg van de veranderingen die de laatste maanden zijn doorgevoerd in de berekening van de werkgeverslasten (o.a. opslag pensioenpremie, het vervallen van de WW-franchise).Wij gaan ervan uit dat via de Algemene uitkering door het Rijk in het kader van de trap op trap af methodiek de gemeenten gecompenseerd worden. Pagina 11

12 3.2 Programma Uitvoering IJsselstein (USP) Wat willen we bereiken? Achtergrond Bij het aantreden van het huidige college van IJsselstein in 2010 heeft het college van burgemeester en wethouders een programma geschreven waarin wordt geduid in welke richting het beleid, en dus ook de uitgaven en de inkomsten, van de gemeente IJsselstein zich moeten begeven. Uit het collegeprogramma zijn tien richtingaanwijzers gehaald die richting geven aan de keuzes die het college in het project Keuzes maken wil volgen. Deze richtingaanwijzers luiden: - we gaan uit van ieders eigen verantwoordelijkheid; - we sparen de eigen organisatie niet; - we subsidiëren geen hobby s; - we zijn sober en doelmatig; - we treden terug in de uitvoering; - we ronden eerst lopende zaken af; - we berekenen kosten door daar waar nodig; - we compenseren geen bezuinigingen van het Rijk; - we vinden dat geoormerkte gelden taakstellend zijn; - iedere regel moet zijn nut bewijzen. In december 2010 heeft de raad het kaders voor het project Keuzes Maken vastgesteld en is gestart met de uitvoering van de hierboven geformuleerde richtingaanwijzers. Een van de richtingaanwijzers ( we treden terug in de uitvoering) heeft geleid tot heeft geleid tot het traject USP (uitbesteden, samenwerken of privatiseren). Uitbesteden / samenwerken / privatiseren Met de toekomstvisie IJsselstein dichtbij als vertrekdocument bekijkt IJsselstein of schaalvergroting door samenwerking voordelen kan bieden in de vorm van kostenreductie. Aanloog aan het uitgangspunt van het collegeprogramma: we treden terug in de uitvoering is in de eerste helft van 2011 een onderzoek uitgevoerd naar alle uitvoerende processen binnen de gemeentelijke organisatie. Daarbij is bekeken of samenwerken, uitbesteden of privatiseren voordelen zou kunnen opleveren in geld of kwaliteit. Als de conclusie is dat ofwel de kwaliteit omhoog kan of dat er financiële voordelen haalbaar zijn wordt in principe gekozen voor terugtreden in de uitvoering. Doordat vele ontwikkelingen op zowel landelijk, als provinciaal als regionaal niveau een directe impact hebben op de gemeentelijke organisatie, is het college van burgemeester en wethouders van mening dat zij zich heeft moeten bezinnen op haar taak. Het college is van mening dat het zijn van een regiegemeente de meest geschikte vorm is om het hoofd te kunnen Pagina 12

13 bieden aan de realisatie van het gemeentelijk takenpakket. Dit betekent dat, conform de eerder genoemde richtingaanwijzer, de omwenteling gemaakt wordt van een beheers- en op uitvoeringgerichte organisatie naar een regievoerende organisatie waarbij de focus ligt op processturing. In 2012 zijn grote stappen gezet om in het op afstand plaatsen van de uitvoering. Een viertal USP-businesscases hebben het bestuurlijk besluitvormingstraject inmiddels achter zich en de implementatie van deze besluiten is voortvarend opgepakt. In samenwerking met diverse partners zal regie op de uitvoering plaatsvinden, in plaats van alle taken in eigen huis en beheer uit te voeren. Deze relatief nieuwe rol zal verder uitgebouwd worden, met daarbij bijzondere aandacht voor de rollen van eigenaar en tevens opdrachtgever van de diverse samenwerkingsverbanden. Dit vereist strategische bestuurskracht van het huidige en toekomstige stadsbestuur. Wat gaan we daarvoor doen? Voor IJsselstein spreken we in totaal over 65,15 fte met de status USP. De gemeenteraad van IJsselstein heeft in 2012 ten aanzien van een viertal USP-businesscases een besluit genomen. Het betreft de onderdelen (businesscases) Reiniging, Sociale zaken, Belastingen en Parkeren. De besluitvorming ten aanzien van de overige businesscases hebben reeds plaatsgevonden in 2013 of staan gepland voor het 2 e gedeelte van Het betreft de businesscases Vergunningverlening & handhaving, Civiele techniek, Groen, Wmo en USP-overig. Het is de bedoeling dat voor 1 januari 2014 het bestuurlijk besluitvormingsproces van alle businesscases achter de rug is en het jaar 2014 gebruikt wordt voor de implementatie voor zover dan nog aan de orde. Pagina 13

14 Wat mag het kosten? omschrijving (bedragen in ) begroting 2014 raming 2015 raming 2016 raming 2017 personeelskosten ict-kosten aandeel algemene indirecte kosten kosten voertuigen kapitaallasten overige kosten kosten facilitaire voorzieningen totaal lasten te realiseren dekking uit grondexploitaties bijdrage IJsselstein totaal baten saldo Pagina 14

15 3.3 Programma Uitvoering Montfoort Wat willen we bereiken? De gemeente Montfoort heeft de afgelopen jaren al een aantal uitvoeringstaken op afstand geplaatst. Als laatste zijn eind 2012 ook de belastingtaken uitbesteed. Deze zijn ondergebracht bij de Belasting Samenwerking Rivierenland (BSR). Het schema hieronder geeft een overzicht van de reeds op afstand gezette uitvoeringstaken en de drie uitvoeringstaken die in de toekomst mogelijk op afstand geplaatst kunnen worden. Montfoort Situatie 2012 Situatie 2013 Reiniging Uitbesteed Uitbesteed Sociale zaken Uitbesteed Uitbesteed WMO Uitbesteed Uitbesteed Vastgoed Uitbesteed Uitbesteed Belastingen Zelf Uitbesteed Vergunningverlening en handhaving Zelf Zelf Civiel Zelf Zelf Groen Zelf Zelf Zoals in het inrichtingsplan reeds is genoemd hanteert Montfoort een ander tempo als IJsselstein. Wat gaan we daarvoor doen? Eind 2013 zal de GR het college van Montfoort een voorstel voorleggen hoe voorbereidingen gestart kunnen worden zodat het nieuwe college in 2014 een weloverwogen besluit kan nemen hoe men vanaf 2014 met de resterende uitvoering om wenst te gaan. Pagina 15

16 Wat mag het kosten? omschrijving (bedragen in ) begroting 2014 raming 2015 raming 2016 raming 2017 personeelskosten ict-kosten aandeel algemene indirecte kosten kosten voertuigen kapitaallasten overige kosten kosten facilitaire voorzieningen totaal lasten te realiseren dekking uit grondexploitaties bijdrage Montfoort totaal baten saldo Pagina 16

17 4. Paragrafen Het betreft hier de volgens het besluit begroting en verantwoording verplichte paragrafen. In deze begroting zijn alleen de paragrafen opgenomen die relevant zijn voor UW Samenwerking. De paragrafen grondbeleid, lokale heffingen en onderhoud kapitaalgoederen komen daarom in deze begroting niet voor. Pagina 17

18 4.1 Paragraaf Bedrijfsvoering Planning- en controlcyclus De Gemeenschappelijke Regeling UW kent een eigen P&C-cyclus die qua tijd niet synchroon loopt met de cycli van beide afzonderlijke gemeenten. Door de voorgeschreven termijnen zal dit ook niet te repareren zijn. De planning- en controlcyclus GR UW zal de volgende documenten bevatten: - Kadernota, zijnde begrotingsuitgangspunten (vastgesteld door het AB) - Begroting (na consultatie van de afzonderlijke raden vastgesteld door het AB) - Jaarrekening (na consultatie van de afzonderlijke raden vastgesteld door het AB) - Tussentijdse rapportages (gelegen in het voorjaar en in het najaar, vastgesteld door het AB) Jaarlijks staat in de kadernota aangegeven wat de strategische agenda is voor het komende jaar. Op hoofdlijnen wordt ingegaan op de beoogde inzet van de bedrijfsvoering voor het komende jaar. De kadernota wordt doorvertaald in de begroting. Gezien het tijdspad waarin we nu verkeren en volop bezig zijn met de opbouw van de UW Samenwerking, is het niet mogelijk om voor het jaar 2014 een kadernota op te stellen. In deze begroting wordt daarom meer aandacht aan de bedrijfsvoeringsaspecten, wat normaal gesproken een nadrukkelijkere plaats heeft in de kadernota. Voor het jaar 2015 zal wel een kadernota worden opgesteld. Naast de hierboven genoemde documenten zullen ook twee tussentijdse rapportages opgeleverd worden; een tussentijdse rapportage medio voorjaar (na afronding van het eerste kwartaal) en een rapportage in het najaar (na afloop van het derde kwartaal). Zo de begroting vooruit kijkt en de jaarrekening verantwoording geeft over het verleden, zullen de tussentijdse rapportages het heden in beeld brengen. Op deze wijze komen verleden, heden en toekomst bij elkaar. In onderstaand plaatje wordt dit geïllustreerd. Pagina 18

19 Indirecte kosten Uitgangspunt is dat kosten daar waar mogelijk direct geraamd worden in de programma s (wendbare organisatie, uitvoering Montfoort en uitvoering IJsselstein) van UW Samenwerking. Echter enkele kostenposten houden direct verband met het aantal formatieplaatsen of medewerkers. Dus zolang de uitvoering nog in UW samenwerking opgenomen zijn deze kosten hoger dan dat geraamd is voor de wendbare organisatie. De indirecte kosten worden naar rato van fte s toegerekend aan uitvoering en de wendbare organisatie. Bij het op afstand zetten van uitvoering worden deze kosten dus ook volledig afgebouwd. Een overzicht van deze kosten en de verdeling: Pagina 19

20 omschrijving (bedragen in ) begroting 2014 raming 2015 raming 2016 raming 2017 Personeelslasten kosten facilitaire voorzieningen ICT-kosten totaal lasten bijdrage van programma wendbare organisatie bijdrage van programma uitvoering IJsselstein bijdrage van programma uitvoering Montfoort totaal baten saldo Formatie De formatie is gebaseerd op de stand van zaken ten tijde van het opstellen van het inrichtingsplan. Voor de uitvoering van IJsselstein (USP) betekent dit dat in de formatie die onderdelen nog opgenomen waar bij het opstellen van de begroting nog geen besluit over genomen is. Op hoofdlijnen is de formatie als volgt: omschrijving fte wendbare organisatie 134,00 uitvoering IJsselstein (USP) 65,25 uitvoering Montfoort 32,95 totaal 232,20 HR Beleid Momenteel zijn we bezig met het ontwikkelen van beleidsinstrumenten welke aansluiten op de wendbare organisatie, procesgericht werken heeft ook invloed op de HR instrumenten. De ambitie is om met passend HR beleid te starten in de UW samenwerking. De volgende stukken verwachten wij in de loop van 2013 te kunnen opleveren: Pagina 20

21 - Een hrm-visie, die de verbinding vormt tussen het Inrichtingsplan en het Uitvoeringsplan enerzijds en de hrminstrumenten anderzijds; - Een functionerings- en beoordelingssystematiek, inclusief een planningscyclus. Hierbij moet de koppeling met een digitaal HRM systeem gemaakt worden; - Contouren van competentiemanagement en rollen: uitgangspunten, koppeling met overige hrm-instrumenten en Plan van Aanpak voor verdere invulling; - Een notitie waarin Programma van Eisen is opgenomen met betrekking tot een (geïntegreerd) functiewaarderingssysteem, op basis waarvan de UW een keuze kan maken voor een systematiek; - Notitie over Werving/Selectie, Ontwikkeling, Strategische Personeelsplanning (SPP) en Mobiliteit, waarbij rekening wordt gehouden met het concept van de Innovatiefabriek en de Groene Hart Academie. Het is belangrijk dat netwerkspelers verleid worden om aan te sluiten bij de hrm-visie, zodat uitwisseling wordt vergemakkelijkt en dienstverlening wordt geoptimaliseerd; In bovenstaande output integreren wij, zover relevant, aspecten van Kennismanagement en Leiderschap. Verzuim Het streven is om het verzuimpercentage over 2014 van maximaal 5% te bereiken. Dit percentage wordt berekend op basis van landelijk geaccepteerde standaardmethode. Daarbij wordt ook inzicht gegeven in de verschillende verzuimduurklassen. Eind 2012 zijn we gestart met een actieve aanpak bij verzuim. Samen met de medewerker kijken we bij ziekte wat de mogelijkheden zijn. Communicatie Uitgangspunt in de samenwerking is dat de inwoner niets van de ambtelijke samenwerking merkt. Onze externe communicatie over UW Samenwerking is dan ook zeer beperkt en richt zich op communicatie met toeleveranciers en partners. De individuele burger blijft communiceren met de gemeente Montfoort en/of de gemeente IJsselstein. Voor UW Samenwerking zijn beeldmerk, briefpapier en dergelijke ontworpen. Gezien de doelstelling (de burger merkt er niets van) is dat voorlopig voldoende. De interne communicatie, daarentegen, vraagt in het proces van samenwerking veel aandacht. Twee ambtelijke organisaties, met elk hun eigen cultuur, zijn samengevoegd. Het werken aan een gemeenschappelijke cultuur en identiteit heeft ook in 2014 onze aandacht. We gaan inzetten op (teambuildings-)bijeenkomsten en de verdere ontwikkeling van intranet en andere interne communicatiemiddelen. Pagina 21

22 Informatievoorziening en ICT UW De gemeenten IJsselstein en Montfoort hebben de intentie uitgesproken de komende jaren toe te werken naar een steeds verder op elkaar afgestemde en aangesloten basis informatie infrastructuur, waardoor een toekomstvaste, goed beheerbare en een op landelijke standaarden aan te sluiten informatiepositie ontstaat. Op dit moment is sprake van twee, los van elkaar werkende gemeentelijke informatieomgevingen. Het komen tot de gewenste situatie, één gemeenschappelijk omgeving, verloopt niet in één keer, maar via een aantal plateaus: Plateau 0: Plateau 1: Plateau 2: Plateau 3: de huidige situatie van beide organisaties, het vertrekpunt; de situatie per 1 juli 2013, het strikt noodzakelijke; de situatie per 1 januari 2014, dat wat nodig is om als regieorganisatie te starten; de situatie per 1 januari 2015, de basis is gelegd om invulling te geven aan het concept gemeente heeft antwoord en aan te sluiten op de landelijke informatieagenda. De strategische besturing van dit traject verloopt via het Informatiebeleidsplan (IBP). De bewaking van voortgang en samenhang tussen de verschillende trajecten vindt plaats via de informatieplanning. Aanpak Om de gewenste situatie te bereiken zijn de volgende trajecten in gang gezet: Techniek op orde Het zwaartepunt van de werkzaamheden voor wat betreft de technische infrastructuur en systemen ligt in Het technische fundament wordt gelegd om de Basis Informatie Infrastructuur van de UW organisatie verder op vorm te geven. Ondersteund door een gespecialiseerd adviesbureau wordt toegewerkt naar een gedeelde, op bewezen techniek gebaseerde, infrastructuur die in staat is mee te bewegen met de eisen die de organisatie daaraan stelt. Eén gedeeld applicatielandschap De gemeenten IJsselstein en Montfoort hebben momenteel respectievelijk 124 en 80 applicaties in gebruik. We gaan toewerken naar één gemeenschappelijk omgeving waarin zo min mogelijk dubbele functionaliteit aanwezig is. Applicaties die dezelfde functie verrichten worden zoveel mogelijk geharmoniseerd en de aanwezige applicaties moeten goed passen in en aansluiten op de Basis Informatie Infrastructuur van de UW. Hiertoe is een migratieplanning opgesteld. Implementatie proces- en zaakgericht werken Om invulling te geven aan de ambities van de UW organisatie op het gebied van dienstverlening, ketensamenwerking, bedrijfsvoering en informatiebeheer is ervoor gekozen processen op basis van de principes van Zaakgericht Werken in te richten. Dit betekent dat klantcontacten centraal komen te staan, de organisatie in staat is de status van alle zaken te monitoren en dat zoveel als mogelijk gebruik wordt gemaakt van generieke in plaats van specifieke functionaliteiten. Pagina 22

23 Het beheer van de informatievoorziening Het beheer van de toekomstige Basis Informatie Infrastructuur wordt ingepast in de hoofdprocessen van de regiegemeente. We maken een onderscheid tussen de informatiestrategie en het tactisch en operationeel beheer van de informatievoorziening. Via het proces Programmeren wordt - op basis van een analyse van maatschappelijke trends en ontwikkelingen, de algemene klantvraag, wet/regelgeving - het meerjarenbeleid, kaders/jaarplanning en prioriteiten op het gebied van de informatievoorziening bepaald. Via het informatiebeleidsplan worden beleidskeuzes doorvertaald in opdrachten. De informatieplanning is het instrument voor de overall sturing en het in samenhang realiseren van deze beleidskeuzes. Het tactisch en operationeel beheer van de informatievoorziening valt uiteen in technische beheer, applicatiebeheer en functioneel beheer. Deze beheertaken worden ondergebracht binnen Services Geplande inspanningen voor 2014 Het jaar 2014 wordt er een van verdere implementatie en optimalisatie van het klantcontact systeem (Gemeente geeft Antwoord) en het sober en doelmatig faciliteren van de zelfstandige medewerker. Daarnaast staan een aantal landelijk verplichte onderwerpen op de agenda. In de informatieplanning zijn voorlopig tenminste de volgende activiteiten voorzien. NHR* Antwoord Stijlgids Implementatie beslisbomen/slimme webformulieren Samenwerkende Catalogi* Websitedoorontwikkeling Implementatie zaakgericht werken (intern en extern) Digitaal waarkmerken Digitale handtekening Voor 1 juli 2014 zijn alle gemeenten aangesloten op het handelsregister (NHR) in het kader van de wettelijke plicht voor gebruik van NHR. Met Antwoord werken gemeenten hard aan verbetering van de overheidsdienstverlening. Om deze gezamenlijke beweging ook naar buiten toe zichtbaar en herkenbaar te maken is de Antwoord Stijlgids ontwikkeld. De bestaande webformulieren zijn omgebouwd naar de nieuwe standaard voor webformulieren. Indachtig het regeerakkoord (Bedrijven en burgers kunnen uiterlijk in 2017 zaken die ze met de overheid doen digitaal afhandelen) moet het aantal webformulieren flink worden uitgebreid. De product en dienstinformatie van de gemeente is beter vindbaar en toegankelijk te maken voor burgers en bedrijven door te voldoen aan de landelijke standaard. De websites van de gemeente Montfoort en IJsselstein voldoen aan de eisen die er door de doelgroepen aan gesteld worden. Zaakgericht werken kent een flinke impact op de organisatie en de wijze waarop processen worden ingericht. Dit traject richt zich op de organisatorische Invoering van zaakgericht werken voor de extern en intern gerichte dienstverlening. Het waarmerken houdt in dat originele documenten worden gewaarmerkt/gelegaliseerd. Met het gewaarmerkte afschrift verklaart de gemeente dat het afschrift conform het origineel is. Het digitaal waarmerken dient om de authenticiteit, de integriteit en de volledigheid te waarborgen De digitale handtekening heeft als doel om te bevestigen dat de informatie niet door derden veranderd is en om de identiteit te bevestigen van degene die de informatie "ondertekent". De Digitale Handtekening richt zich op authenticiteit, integriteit en onweerlegbaarheid van berichten. Pagina 23

24 Optimalisatie datadistributie Het nieuwe werken Implementeren informatiebeveiligingsplan* Managementinformatie DigID machtigen Overdracht berichtenbox/imi naar KCC/zaaksysteem* Invoering projectadministratie systeem Als gevolg van de samenvoeging van de informatie infrastructuren van twee gemeenten zal de werking van de datadistributie heringericht moeten worden. Ook het beheer van de datadistributiemechanismen moet belegd worden. Het met ICT hulpmiddelen ondersteunen van Het Nieuwe Werken De in het informatiebeveiligingsplan opgenomen beveiligingsmaatregelen worden structureel geïmplementeerd binnen de processen. Het implementeren van een (integrale) voorziening waarmee de organisatie in staat is gegevens overzichtelijk weer te geven om zodoende de besturing en beheersing van de organisatie mogelijk te maken. Het beschikbaar stellen van de functionaliteit waarmee de gemachtigde met zijn eigen persoonlijke DigiD zaken voor een ander regelen. Ondernemers die gevestigd zijn in de Europese Unie (dus ook Nederland) en hun diensten in Nederland willen aanbieden, kunnen gebruik maken van de berichtenbox. De berichtenbox is een beveiligd systeem waarmee dienstverrichters berichten kunnen uitwisselen met overheidsinstanties. Momenteel is het beheer van de berichtenbox nog niet centraal georganiseerd. Het implementeren van de benodigde voorzieningen om het projectmatig werken administratief te ondersteunen. De met * gemarkeerde activiteiten kennen een verplicht karakter. Pagina 24

25 4.2 Paragraaf Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen is het vermogen om financiële risico s op te kunnen vangen. Dit vermogen wordt bepaald door enerzijds de beschikbare weerstandscapaciteit en anderzijds door de risico s die de organisatie loopt. Uitgangspunt is dat de gemeenschappelijke regeling de rekeningresultaten volledig afwikkelingen op de deelnemende gemeenten. De gemeenschappelijke regeling houdt dus geen reserves aan en bouwt dus geen (eigen) weerstandsvermogen op. Indien zich dus tegenvallers voordoen die niet opgevangen kunnen worden in de reguliere begroting of uit incidentele meevallers, dan komt dit ten laste van de gemeenten. Het benodigde weerstandvermogen om de risico s van UW Samenwerking op te vangen wordt dus gevormd bij de gemeenten zelf. Op basis van het huidige inzicht zijn de volgende risico s geïnventariseerd: risico te realiseren dekking projectorganisatie In UW Samenwerking is een projectorganisatie opgenomen. De kosten hiervan zijn neutraal in de begroting opgenomen. Het gaat hier om structurele lasten die steeds uit incidentele werken bij de gemeenten gedekt worden. Er is daarom altijd een risico dat er, al dan niet tijdelijk, minder werk is om de kosten van de projectorganisatie uit te dekken. langdurig ziekteverzuim Salarissen zijn de grootste kostenpost van de organisatie. Langdurig ziekteverzuim kan er toe leiden dat inhuur noodzakelijk is boven op de lasten van de formatie. doorlopende contracten Contracten van die betrekking hebben op de bedrijfsvoering van beide gemeenten, zullen worden overgezet naar de nieuwe organisatie. Daarbij zal ook worden beoordeeld of overeenkomsten beëindigd of aangepast moeten worden aan die nieuwe organisatie. Er is een risico aanwezig dat een bepaalde periode dubbele lasten ontstaan. door te schuiven BTW De begroting van UW Samenwerking is inclusief BTW. Gemeenten kunnen deze BTW vervolgens terugvorderen en declareren bij het BTWcompensatiefonds. Er is een risico aanwezig dat het aandeel BTW in budgetten lager is dan vooraf ingeschat en dat de budgetten niet tijdig hierop gecorrigeerd worden. Dit leidt dan tot hogere netto lasten voor de gemeenten. frictie beheersmaatregel Jaarlijks wordt een planning gemaakt van projecten en de noodzakelijke dekking waardoor tijdig inzicht is in dit risico en waardoor hier tijdig op geanticipeerd kan worden. Er wordt een actief verzuimbeleid gevoerd. Er wordt bij ziekte vooral gekeken naar werkzaamheden die nog wel uitgevoerd kunnen worden (focus op mogelijkheden in plaats van op beperkingen. Contracten van beide gemeenten worden in de loop van 2013 geïnventariseerd en beoordeeld, waardoor in veel gevallen tijdig actie ondernomen kan worden. In een later stadium worden budgetten zero based opgesteld, waardoor ook meer inzicht ontstaat in de BTW-component van de lasten. Daarnaast zal hiervoor in de bewaking van de budgetten aandacht voor zijn. Pagina 25

26 Door samenvoeging van twee organisatie met verschillende culturen is er risico dat frictie op personeel gebied ontstaat. Er wordt op centraal / op eenduidige wijze geïnvesteerd in medewerkers, waardoor ook een eenduidige werkwijze en gezamenlijke cultuur ontstaat waarin de medewerkers optimaal kunnen functioneren. Pagina 26

27 4.3 Paragraaf Financiering De paragraaf financiering gaat over de manier waarop UW Samenwerking wordt gefinancierd en de risico s die daarbij aanwezig zijn. Reguliere bedrijfsvoering UW Samenwerking zal om financiële middelen beschikbaar te hebben voor de reguliere bedrijfsvoering per kwartaal voorschotten in rekening brengen bij beide gemeenten. Financiering activa Activa die betrekking heeft op bedrijfsvoering wordt tegen de boekwaarde per eind 2013 overgenomen door UW Samenwerking. De waarde hiervan is van een deel afhankelijk van de realisatie van het USP-traject van gemeente IJsselstein. De voertuigen worden immers nagenoeg volledig ingezet door de uitvoering. De prognose van de van de gemeenten over te nemen boekwaarde is ca. 1,4 miljoen. In Uitvoeringregeling Financiering decentrale overheden is vastgelegd wat het bedrag is voor een periode van maximaal een jaar geleend mag worden (kasgeldlimiet). Voor gemeenschappelijke regelingen is dit 8,2% van het begrotingstotaal. Op basis van deze begroting is dat dus 8,2% van ca. 17,8 miljoen is ca. 1,5 miljoen. Hoewel de activa gefinancierd zou kunnen worden met kort geld is het waarschijnlijk dat hiervoor een lening worden aangegaan. In deze begroting is gerekend met een rente van 2,5%. Pagina 27

28 4.4 Paragraaf Verbonden partijen Verbonden partijen zijn partijen waarmee de gemeenschappelijke regeling een bestuurlijke relatie heeft en waarin zij een financieel belang heeft. Stichting Inkoopbureau Midden Nederland (IBMN) Op dit moment nemen beide gemeenten deel aan IBMN. Het inkoopproces wordt aangestuurd door de gemeenschappelijke regeling en maakt onderdeel uit van primaire processen. Om die reden zal inzet zijn om de bestaande overeenkomst van beide gemeenten te beëindigen en een nieuwe overeenkomst aan te gaan voor UW Samenwerking. Pagina 28