THOLEN DE BLIK VOORUIT

Transcriptie

1 THOLEN DE BLIK VOORUIT 1

2 2

3 Tholen, de blik vooruit: een geoptimaliseerde dienstverlening Gemeentelijke dienstverlening die volledig op inwoners is gericht en ook nog goedkoper is. Een utopie? Nee hoor, de gemeente Tholen heeft het waargemaakt. De klant van gisteren is niet meer de klant van vandaag. Als gemeente moet je hier goed op in spelen en samen met je klant mee veranderen bekeken. Dichtbij, van goede kwaliteit en voor een scherpe prijs. Elk proces moest aan al deze drie uitgangspunten voldoen, anders ging het niet door, vult Patrick Nelen, Programmamanager van het Programma Dienstverlening aan. Digitalisering De dienstverlening bij de gemeente Tholen is als bij de warme bakker: dichtbij, van goede kwaliteit en scherp geprijsd. Die visie op dienstverlening werd twee jaar geleden door de gemeente Tholen opgesteld. Het werd als leidraad voor de ontwikkeling van dienstverlening gezien. Dat werd het doel, daar wilde de gemeente naartoe. Waarom deze ambitie? Inwoners hebben tegenwoordig andere verwachtingen van een gemeente, willen meer inspraak en betrokkenheid, verwachten meer digitaal te kunnen aanvragen en willen verregaande participatie van zorg en buurt. We moesten aansluiting zoeken bij deze eisen en dat betekende het optimaliseren van onze dienstverlening, zegt gemeentesecretaris Simon Nieuwkoop. Dus moest de dienst verlening van de gemeente Tholen op de schop. Met het programma Dienstverlening heeft Tholen deze uitdaging integraal aangepakt. De rol van medewerkers, de processen en daarvoor benodigde ondersteunende middelen zijn steeds in samenhang bekeken. Dit vanuit de overtuiging dat het aanpassen van slechts één van deze onderdelen niet zou kunnen leiden tot het gewenste doel. De medewerker De visie op dienstverlening is door middel van projecten vertaald naar de werkvloer. Van uitkerings- of Wmo-aanvraag tot bouwvergunning en burgerzaken: elk dienstverleningsproces werd onder de loep genomen. Medewerkers werden gevraagd op een andere manier naar hun werk te kijken. Alle stappen van elk werkproces werden doorgenomen. Telkens werd de vraag gesteld: Waarom doe je dit op deze manier? Elke stap die voor de burger geen toevoegde waarde had, moest achterwege worden gelaten. Kortom, efficiency tot in de haarvaten van het proces. Dat is Lean. Het was echt een eyeopener. Möbius hield ons met deze Lean-systematiek een spiegel voor, zegt Nieuwkoop. Medewerkers leerden op een andere manier naar hun werk te kijken en zij kwamen al snel tot het inzicht dat het ook anders kon. Bij het gehele proces is de klik tussen de consultants van Möbius en het personeel essentieel geweest. We zijn echt schouder aan schouder te werk gegaan. Maar het allerbelangrijkste was, dat elk proces vanuit het oogpunt van de inwoners werd Ook op digitaal gebied zijn grote stappen gemaakt in Tholen. Daarin hebben we echt een vlucht gemaakt. We hebben veel geïnvesteerd in ICT en een zaaksysteem aangeschaft, zegt Nieuwkoop. Zo had je vroeger voor bestuurlijke besluitvorming bij wijze van spreken een rol behang nodig om het gehele proces te verwerken; nu is dit proces volledig digitaal. Medewerkers zagen ook meteen: dat is beter, dat is sneller. Door te investeren in een toptakenwebsite is het Tholen daarnaast gelukt om de digitale dienstverlening op de kaart te zetten. Een toename van maar liefst bijna 500%(!) in het aantal digitale aanvragen is daarvan het bewijs. En verbeteren van de dienstverlening is hetgeen waar het Tholen om te doen is. Medewerkers zijn vanaf het begin meegenomen in het proces. Samen hebben we de uitgangspunten bepaald. In workshops konden zij zelf input leveren en kaders uitzetten. Dat was de basis, daardoor werd draagvlak en acceptatie gecreëerd. Zo werd het werk leuker. Medewerkers kregen meer verantwoordelijkheid, werden enthousiast en daarmee ambassadeurs, zegt Nieuwkoop. Zie het als kans, niet als bedreiging, dat is cruciaal, zegt Nelen. 3

4 De Business case Het doel was verbetering van de dienstverlening, maar er was ook een enorme bijvangst: een forse besparing op de kosten van de bedrijfsvoering en op de formatie. Let wel: niemand heeft de organisatie gedwongen moeten verlaten. Er was alleen natuurlijk verloop. Deze vacatures werden niet meer van buitenaf ingevuld. Boventalligen werden naar andere functies verplaatst. We hebben daarbij veel geïnvesteerd in opleidingen, legt Nelen uit. Dus focus niet op bezuinigen. Dan ga je nooit besparen, concludeert hij. Je bespaart juist door de dienstverlening anders in te richten en de medewerkers in hun kracht te zetten. Talenten te benutten. Natuurlijk, kosten gaan baten vooruit. Dat Zie het als kans, niet als bedreiging, dat is cruciaal was wel een hobbeltje dat we moesten nemen twee jaar geleden. In crisistijd moesten wij aan de gemeenteraad 1,4 miljoen euro vragen, zegt Nieuwkoop. Maar in de grondige business case die Möbius voorlegde, zag Tholen dat de forse investering jaarlijks een besparing van euro opleverde. De organisatie geloofde erin. De gemeenteraad vond het hele project erg ambitieus, maar stemde toch in. Nu is dit project afgerond en kan de gemeente Tholen laten zien dat de door Möbius ingeschatte besparing gerealiseerd is. En nu? Nu staat Tholen voor de taak om het Lean-programma over de rest van de organisatie uit te rollen. Inmiddels zijn diverse medewerkers door Möbius opgeleid tot Lean-expert. Door die kennis zijn ze zelf in staat om het Lean-programma verder in de organisatie door te voeren. Zie het als een bouwproject. We zijn druk bezig geweest met de fundering, waar je later niks van ziet. Maar het is wel de basis van een stevig bouwwerk, zegt Nelen. 4

5 WESSEL-JAN FIJNVANDRAAT VAN MÖBIUS Met een gefundeerde aanpak naar een efficiënte dienstverlening De gemeente Tholen wilde een kwalitatief sterkere en efficiëntere dienstverlening tegen structureel lagere kosten. Om dit te bereiken was allereerst het creëren van een gemeenschappelijke visie essentieel. Die visie was de basis. Met dat doel voor ogen werd een business case opgezet. Niet alleen vanuit financieel oogpunt bekeken, zoals vaak gebeurt, zeker in tijden van crisis. Nee, de business case behelsde een combinatie van financiële cijfers en kwalitatieve aspecten. Verbeteringen voor de klant, de medewerker en de hele organisatie, zegt Fijnvandraat. Na goedkeuring van de gemeenteraad kon Möbius met deze business case aan de slag. Dienstverlenende processen Werkwijze Om alles goed te laten functioneren binnen de organisatie, moet er een juiste omgeving worden gecreëerd. De opbouw van de organisatie en het besluitvormingsproces: alles is nu gericht op efficiëntie. Daarbij hebben medewerkers meer verantwoordelijkheid gekregen en heeft het managementteam nu een meer coachende rol. Betrokkenheid Belangrijk was het verbeteren van processen die klantgericht zijn. Processen binnen het Cultuurontwikkeling is essentieel bij een aanvragen van bouwvergunningen (Wabo), dergelijk project. Door open communicatie en Werk & Inkomen, Wmo-aanvragen zijn onder interactieve bijeenkomsten werden alle werknemers bij het project betrokken. Eventuele de loep genomen en Lean gemaakt. Ook is het Klant Contact Centrum volgens dezelfde principes ingericht. Daarnaast moeten de randvoor- weggenomen. Iedereen kon zich ontwikkelen weerstand bij werknemers werd mede hierdoor waarden voor een efficiënte dienstverlening in via workshops en opleidingen. Ook werden orde worden gemaakt. Zo is een zaaksysteem enkele medewerkers door Möbius opgeleid tot opgezet, is veel geïnvesteerd in ICT en ook de Lean-experts. website is geoptimaliseerd. Schouder aan schouder Möbius is samen met Tholen op zoek gegaan naar een goede aanpak. Eerst werden de quick-winprojecten aangepakt, want snel resultaat zorgt voor draagvlak. Vanuit dat draagvlak werd stap voor stap de kennis van de Lean-systematiek overgebracht, totdat ook medewerkers zelf experts werden. De kunst van het klein maken Een organisatie kun je verbeteren door de efficiëntie te vergroten, de klanttevredenheid te vergroten en door de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten. Let wel, verandering moet stapsgewijs. Steeds met kleine stapjes, zegt Fijnvandraat. Zelfs binnen elk deelproject ging alles stap voor stap. Het verandertraject rondom de dienstverlening in Tholen is nu afgerond. Maar de gemeente wil verder. Wat ze eigenlijk wil, is dat niet alleen de afdelingen met directe klant contacten, maar de hele organisatie op deze nieuwe manier gaat werken, zegt Fijnvandraat. Dus is er een vervolgprogramma ingezet, genaamd: Tholen met de tijd mee. Zo zie je maar, we beginnen met een vraag -hoe kunnen we de dienstverlening optimaliseren? Daarop volgt een programma dat nu over de rest van de organisatie wordt uitgezet. 5

6 KLANT CONTACT CENTRUM Dienstverlening vanuit je luie stoel Het is de spil van de gemeentelijke dienstverlening: het Klant Contact Centrum (KCC). Hier komt het overgrote deel van alle klantvragen binnen. Werd twee jaar geleden nog bijna elk telefoontje doorverbonden met de backoffice, nu wordt een groot deel van alle klantvragen door het KCC beantwoord. Een enorme kanteling. Telefonisten zijn generalisten geworden. Negen van de tien vragen vragen, vult Diana van de Velde, Afdelings- De telefonistes hebben geleerd door te kunnen ze nu zelf afhandelen, zegt Wendie hoofd Publiekszaken aan. Er wordt zo min van de Merbel, Kennisregisseur en coördinator mogelijk doorverbonden, zodat de burger KCC. Deze versterking van de eerste lijn heeft niet meer van het kastje naar de muur wordt geleid tot een reductie van 50 procent aan telefoontjes die bij de backoffice binnenkomen. En backoffice heeft ertoe geleid dat de telefonistes gestuurd. Synergie tussen de front- en de de telefonisten vinden het ontzettend leuk. Zij en baliemedewerkers in de nabije toekomst 80 hebben meer verantwoordelijkheid gekregen. procent van de klantvragen zelf kunnen afronden. Op deze manier wordt maatwerk geleverd Dat we zover zijn gekomen, is vooral te danken aan de sessies en trainingen van Möbius. Door aan de burger. Alleen nog complexe vragen, leaner te werken is de dienstverlening waarvoor veel vakkennis vereist is, worden richting de klanten vooruitgegaan. De klant door de backoffice behandeld. staat nu echt centraal. Vanuit het klantperspectief Ook op digitaal gebied is veel verbeterd. De website, met een geïntegreerd zaaksysteem, is volledig ingericht vanuit het klantperspectief. Aanvragen voor Wmo, leerlingenvervoer, bijstandsuitkering, schuldhulpverlening; het kan allemaal digitaal. Van de Velde ondervond onlangs zelf hoe efficiënt het nu geregeld is. Ik had echt een wauw-moment. Ik ging verhuizen en moest dit natuurlijk aan de gemeente doorgeven. Even inloggen met mijn DigiD, verhuizing invoeren en een paar vragen doorlopen. Binnen vijf minuten was ik verhuisd. Ideaal. Een echte verbetering van het proces. Kortom, inwoners kunnen steeds meer vanuit huis regelen en zijn zo niet meer aan openingstijden gebonden. Met dit alles zijn ook de kosten van het KCC flink gereduceerd. Dat was absoluut geen doel, maar wel een mooie bijvangst, zegt Van de Merbel. 6

7 WMO Van binnen naar buiten De doorlooptijd van het Wmo-proces is met maar liefst 75% gereduceerd. Door deze efficiëntieslag hebben medewerkers nu meer tijd voor de klant, waardoor in 80% van de gevallen de aanvraag direct aan de keukentafel wordt afgehandeld. Ook bij de afdeling Wmo is de klant centraal gezet, zegt Wendie van de Merbel, Kennisregisseur en coördinator KCC. Alles kan nu digitaal, 24/7 en vanuit thuis geregeld worden. Dat veel ouderen dan geen aanvraag zouden kunnen doen, blijkt absoluut niet zo te zijn. Zij kregen eerder bij een aanvraag ook al vaak hulp uit de omgeving. En nu hoeven zoon of dochter geen dag vrij te nemen om met hun vader of moeder naar het gemeentehuis te gaan voor een Wmo-aanvraag, legt Van de Merbel uit. Ook de administratieve last voor de burger is enorm verminderd. De aanvraagformulieren zijn gestandaardiseerd, van acht papieren A4 tjes tot één A4 digitaal. Daarbij is gelet op de kanteling van de Wmo, waarbij meer wordt gefocust op de zelfredzaamheid en participatie van de burger. Verantwoordelijkheid bij de medewerkers Medewerkers kunnen nu tijdens het zogenaamde keukentafelgesprek de gegevens van de klant via de laptop in het zaaksysteem invoeren. Bovendien krijgt de klant vrijwel direct te horen of en welke Wmo-hulp hij of zij ontvangt, zegt Van de Merbel. Medewerkers mogen nu zelf beslissen of een klant Wmo-ondersteuning krijgt en in welke vorm. Voorheen werd veel doorgestuurd naar het Centrum voor Indicatiestelling zorg. Dit gebeurt nu ook nog wel, maar vele malen minder. Dit betekende wel dat medewerkers meer verantwoordelijkheid moesten krijgen. Natuurlijk was dit in het begin lastig voor de medewerkers, maar hierin zijn ze heel goed door Möbius gecoacht. Omdat een Wmo-aanvraag nu niet meer door diverse lagen van de organisatie gaat, is de doorlooptijd aanzienlijk ingekort. Duurde een aanvraag voorheen circa twaalf weken, nu is de gemeentelijke doorlooptijd drie weken. En door deze efficiëntieslag hebben medewerkers nu meer tijd voor de klant. Door deze efficiëntieslag hebben medewerkers nu meer tijd voor de klant 7

8 WERK & INKOMEN Werk boven uitkering Het aanvragen van een uitkering was te weinig gericht op de belangrijkste uitdaging: het aan het werk helpen van mensen. De afdeling Werk en Inkomen heeft daarom de werkwijze volledig omgegooid, met als resultaat dat de instroom van nieuwe uitkeringen beperkt is en de uitstroom juist versneld. stroef verliep. Nu krijgt iedere aanvrager drie workshops aangeboden, samen met vijf of zes andere aanvragers. In de workshops krijgen ze informatie en bruikbare adviezen over wat ze kunnen doen om een betaalde baan te vinden, want daarop ligt de focus; het vinden van werk. Bovendien kunnen klanten tijdens de workshops ervaringen delen en elkaar motiveren. Nieuwe manier van werken Het proces is er op gericht om aanvragers zo snel mogelijk aan het werk te krijgen Ook bij de afdeling Werk & Inkomen (W&I) is een enorme efficiëntieslag gemaakt. Iedereen kan nu digitaal een uitkering aanvragen en de benodigde bewijsstukken zelf uploaden. Natuurlijk, diegene die dat niet zelf kan, helpen wij, zegt Evert Weys, Projectleider Werk en Inkomen. Het telkens opnieuw invullen van formulieren en het oeverloos kopiëren van stukken, kan op deze manier achterwege worden gelaten. Hierdoor zijn de administratieve lasten sterk verminderd. Ook het vervolgproces is enorm vereenvoudigd en is erop gericht aanvragers zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen. Voorheen doorliep een klant drie of vier intakegesprekken met diverse consulenten, waardoor een aanvraag Ook bij W&I hebben medewerkers meer verantwoordelijkheid gekregen, waardoor een aanvraag niet meer langs allerlei lagen binnen de organisatie hoeft. Door de vereenvoudiging van de verwerking zijn er minder controlepunten in het proces. Medewerkers hebben nu het mandaat om ook daadwerkelijkheid verantwoordelijkheid te nemen voor de werkzaamheden, zegt Evert Weys. Hierdoor is de instroom van de nieuwe uitkeringen beperkt en de uitstroom versneld. Absoluut, het project heeft meer opgeleverd dan ik van tevoren had verwacht, zegt Evert Weys. 8

9 BOUWVERGUNNINGEN Een LEAN gemeentehuis, kan dat wel? Lean is een managementfilosofie die erop gericht is om toegevoegde waarde te creëren voor de klant en activiteiten die geen toegevoegde waarde leveren, uit processen te verwijderen. Door deze slanke productie kan de kwaliteit van producten en diensten omhoog en kunnen de kosten omlaag. De oorsprong ligt in Japan, beter gezegd in de Toyota-fabrieken. Leuk dat ze er bij Toyota profijt van hebben, maar een gemeentehuis is geen productiebedrijf. Dat klopt en toch ook weer niet. Inderdaad is het waar dat er hier geen producten de lopende band af rollen, maar dat betekent niet dat Lean in het gemeentehuis niet zou werken. Hoe zorg je ervoor dat je werkprocessen zo optimaal mogelijk verlopen? Bij Toyota bedachten ze het volgende: iedereen werkt om meerwaarde te creëren voor de klant. Die meerwaarde kan bestaan uit een product een auto maar ook een paspoort, vergunning of een dienst. Alles waar de klant niet direct meerwaarde van heeft, is verspilling. Verspilling minimaliseren betekent dat je al één stap op weg bent naar een Lean proces en daarmee wint aan klantvriendelijkheid. Dat is ook wat we bij de gemeente Tholen nastreefden: klantvriendelijke dienstverlening en continue verbetering. Omgevingsvergunning verleend. Nu al? In minder dan 4 weken tijd een omgevingsvergunning verlenen? Dat kan. Zonder verhoging van de legestarieven en zelfs zonder in te boeten op onze kwaliteit van dienstverlening. Sterker nog: onze dienstverlening is verbeterd, omdat de vergunningen sneller worden verleend! Alleen dat is al pure winst voor de klant, zegt Sander Westdorp, Afdelingshoofd Ruimtelijke Ontwikkeling, Vergunningen en Handhaving. Digitalisering is daarin een belangrijk punt geweest. Een aanvraag kan nu volledig digitaal thuis ingevuld worden. Daarbij zijn heel veel lagen in het vervolgproces ertussenuit gehaald. Er worden minder paraafjes gezet terwijl de kwaliteit is geborgd. De medewerker is nu zelf verantwoordelijk, zegt Westdorp. Natuurlijk, het heeft ook bij de afdeling, in het begin wat bedenkelijke gezichten opgeleverd. Je vraagt nogal wat. Mensen worden gevraagd kritisch naar hun werk te kijken en de werkprocessen efficiënter in te richten waardoor het aantal uren wordt teruggebracht. Dat kan bedreigend overkomen. Belangrijk is dan: vertrouwen geven. Het vertrouwen geven dat ze zichzelf niet op straat zetten. Dat er geen gedwongen ontslagen vallen, maar hooguit verschuivingen zullen plaatsvinden binnen de organisatie en er daardoor ook weer nieuwe kansen komen. Dat vertrouwen is cruciaal om zo n proces goed te doorlopen, benadrukt Westdorp. In het proces zijn ook veel controlestappen en overdrachtsmomenten geminimaliseerd. Door de integrale procesbenadering kreeg de medewerker meer verantwoordelijkheid. Natuurlijk kregen de medewerkers daarbij de benodigde hulp en scholing, met ondersteuning van Möbius. Uiteindelijk heeft het ertoe geleid dat de klant beter en sneller wordt geholpen. Dat alles zonder kostenverhoging, zelfs met minder mensuren, waardoor ook de leges voor de klant lager zijn geworden, concludeert Westdorp. Niels van Gunst is management consultant en LEAN expert bij Möbius en stuurde de LEAN projecten aan in Tholen Een aanvraag kan nu volledig digitaal thuis worden ingevuld 9

10 DE ORGANISATIE Medewerkers zijn de specialisten Fysiek stond de klant al centraal in de gemeente Tholen. Want in 2008 verhuisde de hele gemeentelijke organisatie naar een nieuw transparant gebouw, met in het midden van de grote open hal een enorme ontvangstbalie. Maar nu werd het tijd dat ook de organisatie achter die balie de klant daadwerkelijk centraal ging zetten. De visie was- en is nog steeds: De dienstverlening bij de gemeente Tholen is als bij de warme bakker: dichtbij, van goede kwaliteit en scherp geprijsd. Naar dat doel moesten we dus toe, zegt Pierre van den Kieboom, Directeur Samenleving en opdrachtgever van het hele project. Die visie is vertaald naar de werkvloer en gaan leven in de organisatie. Om dat te bereiken heeft iedere medewerker zijn eigen werkproces stevig onder de loep genomen en zich telkens de vraag gesteld: hoe kan het anders? Elk proces is versimpeld, met als resultaat: een kortere doorlooptijd. Door het veranderde proces, ligt meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers. Natuurlijk moesten de medewerkers enorm wennen aan deze benadering. Zij werden de specialisten, zegt Van den Kieboom. Cultuurverandering Een cultuurverandering is ook niet iets van één dag, dat is een traject van meerdere jaren. Er is veel van organisatie gevraagd. Möbius heeft daarom vanaf het begin alle medewerkers bij het project betrokken. De verantwoordelijkheid is niet alleen bij hen neergelegd, maar medewerkers namen die ook. Naarmate medewerkers zelfstandiger worden, krijgen ook het bestuur en de leidinggevenden een andere rol. Er wordt meer coachend leidinggeven verwacht. Daar moeten ook wij, als leidinggevenden, aan wennen, maar uiteindelijk ziet iedereen in dat het eigenlijk veel leuker wordt op deze manier. Dat enthousiasme wordt doorgegeven. Nu zijn we gestart om alle dienstverlenende processen aan te pakken. Vanaf hier zal de Lean-systematiek als een olievlek uitvloeien over de rest van de organisatie. Daarmee gaan onze eigen Lean-experts aan de slag. 10

11

12 Möbius Nederland Overtoom BK IJsselstein Tel.: ww.mobius.eu