Projectmatig creëren

Transcriptie

1 Projectmatig creëren Hst. 1 De essentie van projectmatig creëren (korset of ruggengraat) Projectmanagement is populair in deze maatschappij waarin de manieren van werken een steeds hogere versnelling aannemen. De vorm van projectmanagement biedt structuur voor een organisatie om projecten te volbrengen. Door de vele regels, procedures en normen kan deze structuur als beknellend worden ervaren door de mensen. Hierdoor moeten de mensen in plaats van dat ze kunnen kiezen. Dit belemmert de mensen in hun energie, creativiteit en betrokkenheid. Zo kan de organisatiestructuur als korset beschouwd worden. Het boek kijkt een andere manier naar projecten en verwerkt de oude kracht van het projectmanagement in een nieuwe project management methode. zo figureert de projectmanagement als een stabiele ruggengraat en niet als korset. Deze methode van management is de basis voor ontwikkeling en groei van projectgroepen en individuen. Om een project in goede banen te leiden betreffende de kwaliteit, is sterk afhankelijk van de betrokkenheid en energie en creativiteit van mensen. Door de personeelsleden de vraag voor verantwoordelijk of een uitdaging voor te stellen (en hiermee hun persoonlijke groei te stimuleren), kan als gevolg veel betrokkenheid, energie en creativiteit hebben. Als mensen niet bij een project betrokken zijn of het is totaal geen uitdaging, worden de werkzaamheden uitgevoerd maar de mensen zijn aan het reageren in plaats van creëren. In het boek staan drie krachten omschreven die het creëren in een project moeten versterken. Deze krachten bestaan uit: Beeldkracht: dit zijn ideeën, creativiteit, visie die het vermogen hebben om de realiteit te ontstijgen en vooruit te kijken naar de gewenste kwaliteit. Vormkracht: het vermogen om de ideeën, creativiteit en visie ook daadwerkelijk om te zetten naar de realiteit. Samenwerkingskracht: het vermogen om afhankelijk van elkaar en door goede samenwerking (communicatie/ informatie) het gewenste doel te creëren. Het creërend proces is pas succesvol als alle drie de krachten veelvuldig worden toegepast. Het is dus erg belangrijk om de mensen bij het project te betrekken, de mensen een uitdaging te bieden en de samenwerking in goede banen te leiden. Als er één ontbreekt stagneert het hele proces. De drie krachten hebben een nauwe relatie met drie belangrijke facetten van projectmatig creëren. Deze facetten bestaan uit: De het- of structuurkant: dit is eigenlijk de traditionele methode van project management. De doelstelling wordt gedefinieerd, de structuren door deelresultaten, de beslissingen zijn vooraf afgestemd met de opdrachtgever. Hiermee staan beheersaspecten zoals tijd, geld, kwaliteit, informatie, communicatie en organisatie vast. Zodat het project overzichtelijk en beheersbaar blijft.

2 De wij- of samenwerkingskant: het investeren in sociale en relationele aspecten die een rol spelen bij projecten. Hierdoor kunnen er mooie dingen ontstaan tussen projectleden onderling, organisatie en relatie met opdrachtgever. Het resultaat of de doelstelling kan hier met hoge mate bepaald worden. De ik- of leiderschapkant: de meest onderschatte tot op heden in het projectmanagement. Het is belangrijk dat persoonlijke groei van individuen blijft stijgen. Hier profiteren zowel de organisatie als de individu van. De betrokkenheid en motivatie van de individu zal groter zijn als dit het geval is. Hiermee kunnen er mooie dingen ontstaan binnen de organisatie. De bovenstaande krachten en zichtskanten geven samen stevigheid aan projectmatig creëren. Het gaat hierbij om: Optimaal gebruik maken van de beeldkracht, samenwerkingskracht en vormkracht Werken vanuit de ik-kant van projecten, de leiderschapskant als basis voor het geven van een goede invulling aan de wij-kant en de het-kant van het project. Het verband van de krachten en zichtskanten treedt als volgt in werking: De ik-kant, ondersteund door de beeldkracht. Stel de vraag: Wat is mijn betrokkenheid en die van de projectleden, draagt dit bij aan de persoonlijke ontwikkeling? Hoe kan het projectteam optimaal laten werken? De wij-kant, ondersteund door de samenwerkingskracht. Bewaar de rust en vertrouwen in het projectteam. Werk aan de relaties in en om het project. De het-kant, ondersteund door de vormkracht. Beheer het proces betreft tijd, geld, kwaliteit en andere beheersaspecten. De kracht van projectmatig creëren is de mensen beperken in hun demotivatie. Door de tijdsdruk zullen mensen moeten, hier zal je de mensen willen ont-moeten. Betrek de mensen bij het project, geef de mensen een keuze voor persoonlijke groei, geef de mensen het vertrouwen en beheers het proces.

3 Hst. 2 Commitment en creëren (van willen naar kiezen) Dit hoofdstuk draagt bij aan de centrale rol van een collectief creërend proces en hoe dit in zijn werk gaat. Hierbij zijn er verschillen tussen iets willen en daadwerkelijk de keuze maken om iets te creëren. Er moet een drive zijn om van de bestaande situatie naar de gewenste situatie te gaan. Er bestaat hier ook een tegenpool machteloosheid dat voorkomen moet worden. Bij veel projecten komen er veel problemen voor met tijd, betrokkenheid, planning, enz. Het geval hierbij is niet dat de mensen niet willen, maar de mensen hebben nooit geleerd om keuzen te maken (alles werd voorgekauwd). Mensen die wel willen maar bang zijn om keuzen te maken stellen vaak de vraag als, als, als. Deze mensen zijn aan het proberen in plaats van creëren. De mensen vertrouwen te geven in hun keuzen levert de brandstof op voor het bereiken van het resultaat. Foute keuzen zijn menselijk en dit draagt bij aan de persoonlijke groei ( een ezel stoot zich geen twee keer aan de zelfde steen ). Het geheim van een collectief creërend proces ligt bij het maken van keuzen. Dit geldt voor het proces van het project. Het inzicht van de bestaande situatie naar de gewenste situatie levert spanning op. Dit is geen stress of angst maar een spanning om keuzen te maken. Deze keuze spanning is belangrijk voor het groeiproces van de projectgroep. Hoe meer keuzespanning een projectgroep kan verdragen, des te meer een projectgroep kan creëren en realiseren. Is de keuzespanning niet groot of niet aanwezig, blijft de projectgroep proberen in plaats van creëren zonder resultaat. Voor het maken van keuzen volgt je de volgende zes stappen: Luisteren en horen: actief luisteren en horen wat ons diepere zelf en opdrachtgever voor kwaliteit wil. Horen wat ons diepere zelf wil is je verstand gebruiken en je hart volgen, niet alleen van je zelf maar ook van de opdrachtgever. Stel de vraag: wat willen we eigenlijk (wat wil je zelf). Richten en vinden: samen met de opdrachtgever het eindresultaat visualiseren. Door open communicatie de gezamenlijke visie op tafel leggen. Kijken en zien: de huidige situatie onder ogen zien en inzicht behouden hierop. Zodoende kun je ongeacht de fase terugkoppelen waar het huidige resultaat zich bevindt. Toetsen en voelen: het gevisualiseerde resultaat toetsen op de volgende punten. o Creativiteit: blijf creëren, ga niet reageren op de huidige situatie. o Bijdrage: wat draagt dit bij voor de ontwikkeling van de projectgroep/organisatie. o Inbedding: onderscheid tussen fundamentele, primaire en ondersteunende keuzen. o Onvoorwaardelijkheid: onvoorwaardelijke keuzen van alle partijen.

4 o Actieverantwoordelijkheid: blijf binnen je eigen domein van verantwoordelijkheid. o Gevolgen van het resultaat: wees bewust van de consequenties (vóórdenken). Kiezen en weten: er wordt gekozen voor de volle verantwoordelijkheid om het beoogde resultaat te realiseren. Volgen en zijn: het volgen van de manier waarop het beoogde resultaat behaald wordt. Machteloosheid is de bron van veel onnodige ellende in projecten en ligt ten grondslag aan problemen rond stress, time management, ziekte en gebrek aan vitaliteit. Geen mens is almachtig en zal tijdens het creërend proces tegen tegenslagen aan lopen. Hier kun je vervolgens tegen vechten of je kunt het accepteren. Als je er tegen vecht kost dit veel energie en de kans op slagen is klein, bij acceptatie komt er meer energie vrij om het creërende proces voort te zetten. (Let op! berusting is niet het zelfde als acceptatie). De realiteit in en om projecten zal voortdurend veranderen. Het snel aanpassen van keuzen zal het uiteindelijke resultaat veel dichterbij brengen. Wie als leider de keuze maakt toont moed en betrokkenheid, hiermee laat hij zien waar een mens toe in staat is. Het maken van effectieve keuzen is altijd en overal en toepasbaar voor elke omstandigheid en elk moment. Het maken van effectieve keuzen: Levert op: Plezier Energie Resultaten Eigenwaarde Creativiteit Uithoudingsvermogen Doorzettingsvermogen Realiteitszin Commitment (betrokkenheid) Vitaliteit Rust Ruimte Verantwoordelijkheid Succes voorkomt: Berusting Moedeloosheid Machteloosheid Zinloosheid Stress Timemanagementproblemen Reactiviteit Krampachtigheid Frustratie Verspilling Geduw Getrek Geklaag Strijd

5 Hst. 3 Het projectcontract (een zakelijke en psychologische overeenkomst tussen projectteam en opdrachtgever) Een projectcontract is een overeenkomst voor een project waarin alle partijen (projectteam en opdrachtgever) gelijk zijn. In dit projectcontract staat hoe het project er uit komt te zien in de vorm van het resultaat. De manier waarop dit resultaat behaald wordt staat tevens duidelijk omschreven. Het belangrijkste dat in dit contract vermeld staat dat alle partijen er onvoorwaardelijk voor kiezen om samen het resultaat te behalen. Het projectcontract bevat belangrijke informatie voor de opdrachtgever, projectleider en projectteam. Het is dus belangrijk dat er voldoende geïnvesteerd wordt in het opstellen van het contract. Deze investering stelt voorwaarden waaraan alle partijen zich aan committeren. Deze voorwaarden kunnen zowel zakelijk als psychologisch zijn vastgesteld. De informatie in dit contract zal ook voor alle partijen een visueel beeld moeten geven van het beoogde resultaat. Het goed opstellen van een projectcontract kost tijd. De investering van tijd wordt zeker terug verdient in de uitvoering van het project. Door duidelijke informatie (en hierdoor open communicatie) wordt het project niet over de muur gegooid. De basisopbouw van een projectcontract bestaat uit: De projectdefinitie: duidelijke omschrijving probleem, uitdaging en of resultaat. In principe duidelijke voorwaarden scheppen. Het activiteitenplan: beschrijving van deelresultaten en activiteiten noodzakelijk om deze te realiseren en te beheersen. Het beheersplan: afspraken over tijd, geld, kwaliteit, informatie, communicatie en organisatie (GOKIT+Creativiteit) De opbouw van een projectcontract is hierbij sterk afhankelijk van de omvang, aard, organisatie en dominante beheersfactor van het project. Het is van belang dat er voldoende aandacht aan het projectcontract wordt besteed. Hiermee worden de volgende tekortkomingen in een projectcontract voorkomen: Waak voor traditionele standaard fasering : let er op dat het projectcontract een standaard document wordt. Hiermee blijft er scherpte op de initiatief, definitie, ontwerp, voorbereiding, realisatie en nazorg. Zorg voor een realistisch evenwicht tussen het projectresultaat en beheersplan. Bezint eer gij begint. Als er een complex project uitgevoerd moet worden kan dit niet bekneld worden door een te strak beheersplan. Het mag niet zo zijn dat er een projectdefinitie, activiteitenplan en beheersplan over drie verschillende projecten gaan.

6 Hst. 4 De projectdefinitie (van opdrachten naar afspraken) Het formuleren van de projectdefinitie is de eerste stap van het projectcontract. Het is eigenlijk niet meer dan namens de opdrachtgever een visueel beeld te vormen van het gewenste resultaat. De opdrachtgever is hierbij de filmproducent en het projectteam heeft de regie in handen. Door voldoende informatie te winnen en een mooi visueel beeld te vormen (film) zal de opdrachtgever zich betrokken voelen tot dit creërende proces. Op basis van het visuele beeld van de opdrachtgever wordt de projectdefinitie geschreven volgens de volgende 7 elementen: De probleemstelling of uitdaging van het project: een uitdaging voor zowel het projectteam als de opdrachtgever leidt tot motivatie. De motivatie kan de betrokkenheid van beide partijen stimuleren en er kunnen mooie dingen ontstaan. De aanleiding voor het project: zoeken naar de aanleiding geeft een beter beeld van de achterliggende gedacht. Waardoor is het project op de agenda gekomen? Het doel van het project: Het doel geeft meer informatie betreft de wensen en doelen van het beoogde projectresultaat. Doelen hoeven niet altijd gerealiseerd te zijn bij het eindresultaat, mochten deze niet realistisch zijn. Het beoogde projectresultaat: geeft antwoord op de uitdaging, dit hoeft niet perse een ideaal antwoord te zijn voor het gewenste. De kunst is het beoogde resultaat uitvoerig te bespreken met de opdrachtgever. De afbakening van het projectresultaat: duidelijk afbakenen wat niet tot het project behoord. De kunst is het omschrijven wat wel tot het beoogde resultaat had kunnen behoren maar niet toe behoord. Hierbij moet men wel waakzaam zijn dat dit geen waslijst wordt met wat niet uitvoert wordt. Dit kan later tot discussies leiden of het projectteam of opdrachtgever wel of niet aan de voorwaarden heeft voldaan. De effecten van het project: blijf waakzaam voor de (risico s) effecten die binnen de uitvoering van het project kunnen optreden. Dit kunnen positieve en negatieve effecten zijn. Een duidelijke terugkoppeling van de effecten kunnen in de toekomst leiden tot minder risico s. Als er negatieve effecten optreden ga hier creatief mee om. Staar je niet blind op één resultaat. De randvoorwaarden waarbinnen het project zich afspeelt: randvoorwaarden zijn het budget en de deadline of termijn die voor de uitvoering is opgesteld. Inhoudelijke eisen zoals ontwerp en ontwerpomschrijving behoren niet tot de randvoorwaarden.

7 Relatie met andere projecten: In een organisatie spelen verscheidende projecten tegelijkertijd. Daarnaast bestaat er een samenhang tussen projecten die deel uitmaken van het zelfde programma. Het is makkelijk om eventuele relaties met die andere projecten in de projectdefinitie te beschrijven. Daarmee wordt de omvang van het project verhelderd. Tot slot: Een project is een gezamenlijk creërend proces waarin de opdrachtgever meer co-creater is dan een leidinggevende. Hij brengt zijn visie over op het projectteam, en samen stellen ze scherp welke doelen, resultaten en effecten worden nagestreefd, zonder daarbij direct de oplossingen aan te willen dragen

8 Hst. 6 Projectbeheersing (de kunst van het spelen met de Bermudadriehoek) Onder effectief werken verstaan we bij projectmatig creëren dat een abstract idee wordt omgezet in een werkelijk bestaand projectresultaat dat voldoet aan de vooraf gespecificeerde kwaliteitseisen. De opdrachtgever geeft de randvoorwaarden aan waarbinnen het project uitgevoerd moet worden, bijvoorbeeld een beperkt budget, een beperkte tijd en onhaalbare eisen. Dit kan ervoor zorgen dat de ambitieuze doelen van de projectgroep ten grondslag gebracht worden. De kunst van het beheersen van het project is om dit om te buigen in een creërende spanning. Doormiddel van de beeldkracht, vormkracht en samenwerkingskracht het team te prikkelen. Door deze prikkels worden de ambitieuze doelen opnieuw getoond aan de projectgroep waardoor de creativiteit gestimuleerd wordt. Projectbeheersing is het verantwoordelijk (onvoorwaardelijk kiezen) omgaan met de zes beheersfactoren (GOKTIC): Geld Organisatie Kwaliteit Tijd Informatie (communicatie) Creativiteit Vijf van de zes beheersfactoren zorgen voor de beheersfactor kwaliteit. Projectbeheersing kun je beschouwen als kwaliteitbeheersing binnen de gestelde randvoorwaarden uit het projectcontract. Het boek noemt bij projectbeheersing een Bermuda driehoek, bestaande uit tijd, geld en kwaliteit. De kunst hiervan is om binnen de scope (gebied) van de driehoek te blijven en niet overenthousiast een van de drie als doel voor ogen te stellen. Voor het beheersen van een project zijn er normen vastgesteld. De normen die bekend zijn uit het projectcontract zijn de planning en budget van het project. De kwaliteit van het project is sterk afhankelijk van het creërende proces. Voor de uitvoering van projecten zijn marges in rekening gebracht. De marges geven ruimte om onvoorziene problemen te voorkomen. Het is van belang dat er regelmatig een terugkoppeling van de voortgang plaats vindt. Deze informatiestroom is belangrijk om het project te beheersen. Deze informatie (evaluatie) kan ook informatie met zich meebrengen voor toekomstige projecten en eventuele projecten in de toekomst voorkomen. Om de voortgang van het project te waarborgen moet er van het begin tot het eind een goede informatiestroom.

9 Als de beheersfactoren kloppen en alles wordt op tijd in geleverd via de normen. Kunnen er verschillende situaties voordoen: Het team voldoet volledig aan de norm. Het team is niet meer binnen de norm met als gevolg: een deel van de marge inleveren. Norm en marges zijn overschreden met als gevolg: het budget aanpassen, de kwaliteit verlagen en opleverdatum verplaatsen. Past dit niet binnen de randvoorwaarden kan het project stop gezet worden. De voortgang analyse met behulp van Earned Value Analysis (E.V.A.) heeft één groot voordeel ten opzichte van de voorgaande analyse. Het geeft duidelijk de verschillen weer tussen: De geplande arbeidstijd en de werkelijke arbeidstijd De gebudgetteerde en werkelijke arbeidkosten

10 Hst. 9 Kwaliteit (Echte kwaliteit is verankerd in mensen) Effectiviteit bij een project bereik je wanneer je bij de start een eenduidig projectresultaat te formuleert en daar de energie van de teamleden op te richten. Efficiëntie wordt bereikt door de best denkbare projectweg te plannen voordat de werkzaamheden beginnen, en door aan deze planning vast te houden. Geld neemt een belangrijke plaats in het rijtje van beheersfactoren en kan door zijn financiële middelen makkelijk omgezet worden in de andere beheersfactoren. Geld geeft ook in veel gevallen de omvang van het project aan. De functie van geld in het creatieve proces is om meer eruit te halen dan wat er wordt ingestopt. En daar rust ook een succesvol project op. Van de middelen die de opdrachtgever verstrekt voor het uitvoeren van een project, heeft geld de sterkste symbolische waarde. Deze symbolische kant heeft een aantal facetten: - Geld als uitdrukking van wil commitment. - Met geld bepaalt de opdrachtgever de grootte van de creatieruimte. - Geld als symbool voor overdracht van verantwoordelijkheid. - Geld voor het uitdrukken van waardering of ongenoegen. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het aantrekken van financiële middelen voor het project. Hij heeft daarbij een aantal opties die te maken hebben met het soort geld dat in een project kan worden besteed: schenkgeld, koopgeld en leengeld. In de verschillende fasen van het project kunnen de volgende financiële beheersinstrumenten worden gebruikt: *Initiatieffase -> Raming *definitiefase -> Begroting *uitvoeringsfase -> Gedetailleerde kostencalculatie en budgetregistratie. *nazorgfase -> Financiële evaluatie, afrekening en afsluiting. Een kostenraming is een globale schatting van een project. De schatting komt tot stand aan de hand van voorgaande vergelijkbare projecten en wordt opgesteld door een projectleider. Een begroting of budgettering is nauwkeuriger als een beraming en wordt opgesteld door experts. Het opstellen van een begroting zie blz151. De projectleider is in de meeste gevallen verantwoordelijk voor de kosten van een project en controleert gedurende tijd van het project. In de financiële evaluatie wordt onderzocht aan welke factoren eventuele overschotten of te korten op de begroting moeten worden toegeschreven en of het project wel heeft opgebracht wat men voor ogen had. Het doel van deze evaluatie is om van de opgedane ervaringen te leren en het uit te voeren in de volgende projecten. Het maximaal te investeren projectbedrag geeft het maximale verlies aan, dat de sponsor lijdt als de verkoop of exploitatie van het projectresultaat niet aan de verwachtingen voldoet. De terugverdientijd is de tijd dat een project zijn investering weer opbrengt. Deze tijd kan je bereken d.m.v. de netto cashflow. andere manieren om de terugverdientijd uit te rekenen, zijn met de Internal Rate en Business Case zie blz

11 Hst. 13 Krachten en belangen in en om projecten (Risicoanalyse op de wijkant van het project) Communicatie speelt in alle gevallen een grote rol in het proces van een totstandkoming van een projectresultaat. Er is altijd communicatie tussen twee of meerdere personen, het kan zowel verbale als non-verbale communicatie zijn. Zowel de zender als de ontvanger heeft een eigen referentiekader. Communicatie is twee richtingsverkeer. Voorbeelden van communicatie in een project zie blz Communicatie is voor projecten waarin de inbreng van gebruikers noodzakelijk is voor het resultaat logischerwijs veel meer dan alleen maar een manier om een boodschap over de bühne te krijgen. Bij dit soort projecten is de wijze waarop het communicatieproces tot stand komt een van de belangrijkste kritische succesfactoren van het project. Een communicatieplan is een projectplan binnen een projectplan, maar dan alleen gericht op communicatieaspecten. Opstellen van een communicatieplan zie blz Het opstellen van een communicatieplan is een iteratief proces waarbij de verschillende stappen meerdere malen worden doorlopen. Het opstellen van een communicatieplan is een proces van onderzoeken en keuzes maken, van kennen en kiezen, van het opnieuw evalueren en bijstellen van gemaakte keuzen. Met als uiteindelijk resultaat een werkelijk geformuleerd, uitgevoerd en geëvalueerd communicatieplan. In een succesvol communicatieplan is contact tussen de degene die het plan opstelt en teamleden een eis. En moet parallel lopen aan de planning en fasering van het project. Communicatie kan informatie overbrengen naar de bevolking, maar het kan ook informatie (ideeën) krijgen van de bevolking, het is net wat voor doel het heeft. Een communicatieplan zonder scherp geformuleerde doelgroepen is geen goed communicatieplan. Communicatie is alleen doeltreffend met de juiste mix van boodschap en medium. We kunnen twee doelgroepen onderverdelen: * Variabelen samenhangend met communicatieve kenmerken: informatiebehoefte, houding t.o.v. de zender en de boodschap, wijze van besluitvorming, betrokkenheid bij het probleem, enz. * Demografische en sociaaleconomische variabelen: leeftijd, inkomen, woonplaats, welstandklasse, opleidingsniveau, beroep, geslacht enz. Bij grote projecten is het uitvoeren van een doelgroepanalyse erg belangrijk. Vragen voor een doelgroepanalyse zie blz.215. Aan de hand van een projectkaart wordt duidelijk wie de belangrijke spelers zijn voor realiseren van het project en aan wie dus veel communicatieaandacht moet worden besteed. Het maakt inzichtelijk waar in de organisatie het projectteam steun kan vinden voor het project, en waar men bedacht zal moeten zijn op de weerstand. De doelstellingen die men wil bereiken met communicatie zijn: *Bijdrage aan kennisvergroting bij de betreffende doelgroep. *Bijdrage aan wijziging van de houding van de betreffende doelgroep. *Bijdrage aan gedragsverandering van de betreffende doelgroep.

12 *Samen met de doelgroep ideeën en oplossingen voor een probleem ontwikkelen. Als je een goed resultaat wilt boeken moet je zo concreet en meetbaar mogelijk zijn. Een communicatieboodschap moet voor elke doelgroep apart beschreven worden, maar zo beknopt mogelijk. Wanneer je niet zelf op kan treden op dit gebied kan men intermediairs in de hand nemen. Dit zijn groepen, organisaties of media die voor de oorspronkelijke zender dienst doen als kanaal naar de uiteindelijke doelgroep. De communicatiemedia en middelen die gekozen moeten worden zijn bij elke doelgroep verschillend. Om de juiste keuze te maken kunne we kiezen aan verschillende categorieën: *Ontvangervariabelen - factoren die met de doelgroep te maken hebben. *Mediagebruik waarvoor gebruikt doelgroep van het medium? Als een bepaalde doelgroep bijvoorbeeld alleen naar de radio luistert voor de ontspanning, dan is het medium radio minder geschikt voor een zakelijke boodschap. *Mediumvariabelen karakteristieken van het medium. *Zendervariabelen factoren die te maken hebben met de zender. Creativiteit in de mediakeuze is een grote uitdaging in een project. De juiste mediakeuze vereist duidelijkheid vooraf over de doelstellingen en de te communiceren boodschap, maar ook inzicht in de boodschap. Nu kunnen we het op drie punten verder gaan uitwerken: *De organisatie *kosten en budget. *fasering en planning. Verdere uitleg zie blz 222. Het communicatieplan is een goed hulpmiddel voor de systematische benadering van dit managementaspect van het project.

13 Hst. 14 De projectleider (werken met kernkwaliteiten) Een projectleider moet zijn sterke en minder sterke punten erkennen. Dit voorkomt irritaties bij het leiding geven aan een project, want de projectleider is tenslotte de spil (verantwoordelijke) bij een project. De projectleider zal vragen voorgeschoteld krijgen van projectleden en hier zal hij begripvol moeten omgaan. De projectleider z n verantwoordelijk bevat onder andere: Leiding geven aan het projectteam Opleveren van resultaat binnen de grenzen van geld, tijd en kwaliteit Beheren van relaties met de opdrachtgever en omgeving De rol van een projectleider varieert per project en twee uiterste. De rol van teamleider en de rol van de coördinator. In beide rollen moet de projectleider de creatieve kracht uit zijn projectteam halen. De projectleider zal mogelijkheden zoeken om de teamleden in hun demotivatie te beperken. Dit kan door uitdagingen in projecten te bieden voor hun persoonlijke ontwikkeling. Hierdoor hebben de teamleden een ambitieus doel voor ogen. De projectleider zal de teamleden kunnen inschatten op hun verantwoordelijkheid en hun toekomstbeeld. Bij een complex project varieert de rol van projectleider uit twee andere rollen. De managersrol en de facilitator van het project. De facilitator is de persoon die randvoorwaarden schept en onderhoudt. De projectleider hanteert een leiderschapstijl voor het leiding geven. Het taakvolwassenheidsniveau van de teamleden die leiding ondervinden is sterk bepalend voor de leiderschapstijl. Bij de stijl van leiding geven kan er onderscheid gemaakt worden in taakgerichte en relatiegerichte aspecten van leiderschap. Op basis van dit onderscheid kunnen er viertal leiderschapstijlen gekoppeld worden aan het taakvolwassenheidsniveau: Leiderschapstijl: taakvolwassenheidsniveau: Instruerende stijl Enthousiaste beginneling Coachende stijl Gedesillusioneerde leerling Ondersteunende stijl Capabele / voorzichtige uitvoerder Delegerende stijl onafhankelijke presteerder De juiste projectleider bezit de juiste competenties om een project uit te voeren. De competentie van een projectleider zal hierdoor zo breed mogelijk ontwikkeld moeten zijn.

14 Hst. 18 De organisatiecultuur ( van apen, bananen, cultuuranalyses en cultuurkwadranten) Persoonlijk leiderschap is de manier waarop iemand zijn krachten weet te vinden in het dagelijks leven. De gene heeft ook persoonlijke (ambitieuze) doelen voor ontwikkeling en groei. Als er plezier is in je huidige werk, hoef je nooit te werken. Als dit uitgestraald wordt zijn er mensen die zich aan je binden en dit overnemen. Het is van belang dat bij de start van een project ieder zijn rol en taak van het geheel weet. Om dit te bepalen is het belang dat er voldoende zelfreflectie heeft plaats gevonden. Het bestuderen van eigenschappen van zowel jezelf als die van de teamleden kun je het project succesvoller leiden. Des te meer je met het zelfde team samen werkt hoe meer inzicht in hun betrokkenheid en verantwoordelijkheid (taakvolwassenheidsniveau). Om de zelfreflectie uit te voeren kunnen de volgende methoden worden toegepast: Johari venster Kernkwaliteiten Human Dynamics Insight of Enneagrammen Deze methoden worden in het boek uitgebreid omschreven om vanuit de derde persoon naar je persoonlijk eigenschappen te kijken. Het ontdekken van je persoonlijke eigenschappen vergt tijd. Het is een intens onderzoek die sterk onderbouwd wordt door: Ervaringen Emoties Crises Intuïtie Creativiteit Op jonge leeftijd ben makkelijk beïnvloedbaar en op latere leeftijd besef je meer wat wel en wat niet kan. De belangrijkste kwaliteiten van de mens zijn onbewust en kunnen alleen door anderen worden waargenomen. Open staan voor kritiek en feedback van anderen is één van de belangrijke sleutels voor persoonlijke ontwikkeling.

15 Hst. 21 Weerstanden, conflicten en tegenslagen (het voorkomen van machteloosheid en slachtoffergedrag) Weerstanden, conflicten en tegenslagen komen bijna in alle projecten voor. Het zijn menselijke verschijnselen die algemeen horen bij veranderingen die bij een project in gang worden gezet. De projectleider en het projectteam kunnen deze veranderingen niet negeren. Een projectteam die niet met weerstanden, conflicten en tegenslagen kunnen omgaan, betalen de hoofdprijs door vitaliteit en creativiteit in te leveren. De gene die goed met weerstanden, conflicten en tegenslagen kunnen omgaan bevat de volgende eigenschappen: Erkent weerstanden, conflicten en tegenslagen als deze zich voordoen. Het beschouwen van weerstanden, conflicten en tegenslagen als een natuurlijke gegeven en het besef van signaal voor een belangrijke verandering. Het ondersteunen van een gesprekspartner in het onder woorden brengen van problemen. Het zien van weerstanden, conflicten en tegenslagen niet als een uiting op zijn persoon op gebied van integriteit of deskundigheid. Zorgen voor veiligheid en vertrouwen. Het respecteren van de behoefte aan invloed en geloofwaardigheid. Het erkennen van het verschil tussen medeleven en medelijden. Het vermogen om te schakelen tijdens een gesprek in de communicatieniveaus: o o o o Inhoud Procedure Interactie Gevoel Het bewust zijn van de persoonlijke kernkwaliteiten, valkuilen en allergieën. Een projectleider die op een gezonde manier omgaat met weerstanden, conflicten en tegenslagen bouwt een gezonde relaties op met het projectteam, de opdrachtgever, de moederorganisatie en de opdrachtgever. Deze relaties moeten gebalanceerd en voedend zijn en alle betrokken partijen in staat stellen om hun creatieve energie op het projectresultaat te richten. Dit in plaats van innerlijke verwarring of eindeloos discuteren.

16 Weerstanden zijn menselijk, hebben meerdere gezichten en kunnen vele oorzaken hebben zoals: Angst voor verlies van controle. Angst om beschadigt te raken (kwetsbaar) Machtloosheid en onzekerheid. Behoefte aan bevestiging. Verschillen in waardesystemen. Om de omgang met weerstanden te verbeteren kan er onderscheid gemaakt worden met preventieve acties en curatieve acties. Preventieve acties zijn activiteiten om weerstanden te voorkomen. Curatieve acties zijn gericht op de ontstane weerstanden op een adequate manier het hoofd te bieden. Hierbij kunnen we drie fasen onderscheiden: Het identificeren van de weerstand. Goed blijven luisteren naar de ander en naar het eigen gevoel om te bepalen waar bron van de weerstand zich bevind. Het neutraal benoemen van de weerstand. Het tijdig neutraal benoemen en niet veroordelend benoemen. Er zijn meerdere verschillende opmerkingen denkbaar om het gesprek over de desbetreffende weerstand op gang te brengen. De juiste interventie is sterk afhankelijk van het communicatieniveau. Het gesprek kan zich op de volgende vier communicatieniveaus afspelen: o Inhoud o Procedure o Interactie o Gevoel Loopt het gesprek niet kan de projectleider op elk van deze niveaus een interventie plegen. In gesprekssituaties kan doorgaans op alle niveaus interventies geplaatst worden. Een gesprek voeren over weerstand. Zo n gesprek is niet bedoeld om de ander uit te leggen dat het onnodig of onterecht is om weerstand te bieden dan zou het gesprek bij voorbaat mislukken. Immers, weerstand heeft te maken met emoties. In de eerste plaats is het aan te raden de ander volop de gelegenheid te geven om stoom af te blazen. Gebruik daarbij vaardigheden uit de gesprekstechniek: luisterhouding, oogcontact, knikken, hummen en eventueel samenvatten. Wanneer dit niet helpt, dan treedt de fase 2 in van wat dan een twee kolommengesprek is geworden. Conflicten ontstaan wanneer twee of meer mensen, die met elkaar moeten werken, door irritaties of meningsverschillen niet bereid zijn om een goede samenwerking te onderhouden. Conflicten bij projectmatig creëren kunnen bv. de volgende oorzaken hebben: Belangentegenstellingen rond het resultaat.

17 Persoonlijke belangentegenstellingen van projectmedewerkers. Verschillende kwaliteitseisen. Belangen verschillen tussen lijnmanagement en de projectorganisatie. Werken onder tijdsdruk. Claims op beperkte middelen en capaciteit. In een conflict kunnen 3 escalatiefasen worden onderscheiden: Rationele fase=> in deze fase komen de betrokkenen vaak nog zonder hulp van buiten tot een oplossing, mits zij het conflict onderkennen en bereid zijn tot constructieve samenwerking. Emotionele fase=> in deze fase is het voor de betrokkenen niet meer mogelijk om zakelijk naar de oorzaak van het conflict te kijken. Strijdfase =>in deze fase is de relatie tussen combattanten onherstelbaar beschadigd. Het enige doel is nog de tegenstander zoveel mogelijk te beschadigen, desnoods ten koste van het eigen belang bij het project. Er zijn 5 verschillende stijlen te onderscheiden in de wijze waarop mensen over het algemeen met conflicten omgaan. Die 5 stijlen zijn gerelateerd aan twee dimensies: Assertiviteit, opkomen voor het eigen belang. Meewerken, gericht zijn op wat de ander bezighoudt en diens wensen vervullen. Dubbelkwadranten. M.b.v. dit model kan iemand zijn zelfinzicht vergroten, maar het kan ook worden gebruikt om conflicten in het team of tussen teamleden en derden te onderzoeken. Tegenslagen horen bij het leven en dus ook bij projectmatig creëren. Soms ontstaat er in een project een situatie die zo ingrijpt in de normale gang van zaken dat daardoor een tijdlang uit het lood is geslagen. Het kost tijd om dergelijke gebeurtenissen te verwerken. Iedereen doet dit op zijn eigen manier. De fasen die mensen doorlopen in het verwerken van tegenslagen zijn echter vergelijkbaar. In het omgaan met weerstand, conflicten en tegenslagen gaat het om drie kernvragen die ooit in een indrukwekkend gebed zijn verwoord: Geef ons de gemoedsrust om die dingen te aanvaarden die we niet kunnen veranderen. Leer ons de moed op te brengen, die dingen aan te pakken die wel kunnen veranderen. Leer ons de wijsheid te vinden om het verschil tussen deze twee te kennen.