Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

Transcriptie

1 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid voor RM implementatie? Toenemende geschiktheid voor RM implementatie? 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Want de vorm, functie en betekenis van risicomanagement zijn grotendeels ontastbaar, subjectief en niet meetbaar! Vier organisatie concepten (McAuley et al, 2007) (scientific management, machine bureaucratie) 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal (HRM, empowerment, organisatie cultuur) (contigentie theorie, lerende, virtuele en open organisaties) 1. Het toevoegen van post-modernistische aspecten (context) en reflectieve aspecten (betekenis en reflectie) aan traditionele modernistisch en neo-modernische organisaties 2. Dit vraagt een verandering van organisatie structuur en organisatie cultuur, om risicomanagement daadwerkelijk te kunnen implementeren: voorwaarden scheppen door interventies 1

2 Innovaties en typen gebruikers (Rogers) 1. Innovators (pioniers): ondernemend & nieuwsgierig 2. Early adopters (vroege vogels): respectabel & gezaghebbend 3. Early majority (vroege volgers): afwachtend 4. Late majority (late volgers): sceptisch 5. Laggards (achterblijvers): behoudend Concepten van innovatiemanagement Een diversiteit aan elkaar overlappende concepten, waaronder: Nord and Tucker (1987): technology of aanpak die nieuw is Rogers (2003: 475): een idee, aanpak of object dat wordt beschouwd als nieuw door een individu of eenheid van adoptie Rogers (2003: 474): adoptie is het besluit om optimaal gebruik te maken van een innovatie Is risicomanagement een innovatie? Innovaties en gebruikers Concepten over implementeren van innovaties De mate van bereidheid om een innovatie toe te passen wordt bepaald door: Bijvoorbeeld Kamal (2006): 11 modellen voor het implementeren van innovaties van de afgelopen 50 jaar. 1. Eigenschappen van de innovatie Generieke kenmerken: 2. Aard van het sociale systeem 3. Eigenschappen van de gebruiker..! 1. Onderscheid in diverse fasen: Initiatie, besluit, uitvoering 2. Lineaire processen, i.p.v. parallele processen 3. Leren niet expliciet: single-loop leren (terug naar beginsituatie) en double-loop leren (terug naar uitgangspunten) 2

3 Beperkingen van implementatie concepten (1) Kenmerken voor RM methoden Kenmerk Sub-kenmerk 1. Geen richtlijnen over HOE de implementatie fase uit te voeren 2. Vermelden alleen generieke competenties, zoals vermogen om ideeën in acties om te zetten en daar positieve resultaten mee te boeken 3. Ofwel zeer complex en organisatie- of toepassing specifiek (ICT) Rogers Relatief voordeel Compatibilieit Economisch Sociale status Over-adoptie Preventief Beloning Mandaat Overtuigingen Werkprocessen 4. Ofwel zeer eenvoudig met hoog open deur gehalte Behoeften Bijeffecten Naam Noodzaak om zelf een implementatie concept te ontwikkelen, specifiek voor risicomanagement, generiek toepasbaar Complexiteit Oefenbaarheid Zichtbaarheid Netwerkeffecten Prijs Relatief nut Song (2) Kenmerken voor organisaties die RM implementeren Kenmerk Sub-kenmerk Sociale structuur Controle Flexibiliteit Focus Sociale overtuigingen Waarheid Motivatie Detert et al. Rogers Sociale rollen Lerend vermogen Samenwerking Veranderaars Opinie leiders Sociale besluitvorming Kampioenen Collectief Sociale consequenties MIddelen Wenselijkheid Tijdseffecten Onzekerheid Ongelijkheid Gecombineerd concept voor RM implementatie Uit een analyse van de beschikbare modellen volgt een combinatie: Het innovatie diffusie model van Rogers (2003) Het model met culturele waarden voor TQM van Detert et al. (2000) Het model van netwerk effecten van Song (2006) Dit leidt tot 2 sets kenmerken voor (1) risicomanagement methoden en (2) organisaties waarin RM wordt ingebed 3

4 Concepten voor verandermanagement Interventies: waarom en definities Geplande organisatorische verandering Waarom interventies? Interventies Actoren Bij het implementeren werken richtlijnen & instructies vaak niet Er is meer nodig: gerichte acties of interventies Definities van interventies: Weer vele definities Rode lijn: betreft acties gericht op gedragsverandering om gewenste uitkomst te realiseren (bijvoorbeeld goed ingebed risicomanagement) Geplande organisatorische verandering (1) Actoren Vele, vele concepten beschikbaar Focus op concepten die bijdragen aan verminderen belemmeringen en scheppen voorwaarden voor RM implementatie Interventies zijn instrumenten voor realiseren van verandering Actoren zijn individuen: zij (1) voeren de verandering uit, (2) geven de opdracht ervoor of (3) ondergaan de verandering Actoren in relatie tot interventies: 1. Change agents: voeren de verandering uit 2. Opinieleiders: steunen de verandering met gezag en invloed 3. Kampioenen: passen de verandering toe en laten succes zien Geplande organisatorische verandering (2) Huy (1999): voor radicale verandering 3 change dynamics nodig op individueel én organisatie niveau: 1. Motivatie om te veranderen (willen) 2. In staat actie te ondernemen (kunnen) 3. Leren van het veranderingsproces (reflecteren) Is implementatie van risicomanagement radicaal? 4

5 Gecombineerd concept voor verandermanagement Toets van De Caluwé en Vermaak (2004) aan diverse andere onderzoekers met concepten op gebied van Verandermanagement Innovatiemanagement Organisatiekunde Organisatiepsychologie Sociologie Gecombineerd concept voor verandermanagement Theoretical framework presented Five degrees of motivation and commitment Malhorta and Galetta Intrinsic motivation Extrinsic motivation A-motivation (2002), based on Kelman (1958) Full commitment Commitment Commitment Commitment Non commitment self regulation internalization identification compliance Rogers (2003) 1. Innovator 2. Early adopter 3. Early 4. Late 5. Laggard majority majority De Caluwé and Vermaak (2004) Vrakking (1995), based on Bennis et al. (1976) White-print Blue-print Red-print Red-print Yellow-print - Convincing Learning Learning Commanding Boonstra (1996) Inspiring Rational convincing, consulting, legitimating rules and procedures Complimenting people, asking for favours Negotiation Forming coalitions, enforcing pressure Csikszentmihalyi (1997) Flow Excitement Fear Concern Apathy Gecombineerd concept met 5 interventieperspectieven Theoretical framework presented Five degrees of motivation and commitment Malhorta and Galetta Intrinsic motivation Extrinsic motivation A-motivation (2002), based on Kelman (1958) Full commitment Commitment Commitment Commitment Non commitment self regulation internalization identification compliance Rogers (2003) 1. Innovator 2. Early adopter 3. Early 4. Late 5. Laggard majority majority De Caluwé and Vermaak (2004) Vrakking (1995), based on Bennis et al. (1976) White-print Blue-print Red-print Red-print Yellow-print - Convincing Learning Learning Commanding Boonstra (1996) Inspiring Rational convincing, consulting, legitimating rules and procedures Complimenting people, asking for favours Negotiation Forming coalitions, enforcing pressure Csikszentmihalyi (1997) Flow Excitement Fear Concern Apathy Van Staveren (2009) 1. Autonomous 2. Rational 3. Emotional 4. Political - 5. Learning 5