Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?"

Transcriptie

1 Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om de balans te vinden tussen stabiliteit enerzijds en voldoende capaciteit om in te spelen op veranderingen in de markt anderzijds. In een dergelijke context stijgt het belang van een duidelijke en gedragen (middel)lange termijn visie en een solide organisatiestrategie. De uitdaging voor directieteams ligt niet enkel in het formuleren en implementeren van deze strategie, maar ook in de taak om elke persoon en elk team in de organisatie erbij te betrekken en te inspireren. Op deze manier is iedereen enthousiast over de richting die de organisatie uitgaat en voelt iedereen welke persoonlijke rol hij/zij in dit verhaal kan spelen. Een strategische leiderschapsagenda (SLA) is een krachtig instrument om directieteams te helpen om afstemming te bereiken rond de strategie en de implementatie ervan. Het proces van de ontwikkeling van een SLA heeft de bedoeling om op vier vragen te antwoorden: Begrijpen we elkaar?: Organisatiestrategieën worden vaak geformuleerd in brede concepten (zoals bv. groei, integratie, talent ) die multi-interpreteerbaar zijn. Het is echter van groot belang dat de leden van een directieteam de inhoud van een organisatiestrategie in de diepte en op dezelfde manier verstaan. Het vraagt grondige besprekingen en discussies om ervoor te zorgen dat iedereen op dezelfde lijn zit. Wanneer de leden van een team al dan niet bewust aan zogenaamde details een andere invulling geven, kan dit voor veel verwarring zorgen in de organisatie en voor moeilijkheden bij de implementatie achteraf. Zijn we het eens? Wanneer een team samen aan een strategie werkt, dan is het normaal dat er ideeën geïntegreerd worden waarmee bepaalde teamleden het initieel niet eens waren. Meer nog, vaak is het zo dat grote delen van de organisatiestrategie al zijn bepaald door de top van een organisatie en dat een directieteam dat verantwoordelijk is voor een land/divisie slechts bepaalde elementen van de strategie vrij kan invullen. Toch is het van belang dat elk lid in het team begrijpt waarom elk onderdeel van de strategie is opgenomen en ermee akkoord kan gaan.

2 Engageren we ons? Akkoord gaan met de strategie is niet voldoende, van een directieteam wordt verwacht dat elk lid zich actief engageert om de strategie waar te maken. Om vertrouwen binnen het team en binnen de organisatie te creëren is het ook van belang dat elk lid van het team dit engagement expliciet uitspreekt. Is onze strategie vertaalbaar in concrete acties?: Een strategie is maar waardevol als hij kan vertaald worden naar acties met een meetbaar resultaat, een timing en duidelijke verantwoordelijkheden. Enkel op deze manier kan elke medewerker in de organisatie zijn/bijdrage aan de strategie identificeren en verantwoordelijkheid opnemen. Op vlak van inhoud bestaat een Strategische Leiderschapsagenda steeds uit twee luiken. Enerzijds ontwikkelt een directieteam een visie en focus te ontwikkelen, het dient scherp te stellen WAT de organisatie moet doen. Maar hier eindigt hun taak niet. Het directieteam dient zich ook te buigen over het HOE hoe ontwikkelen we de nodige capaciteit en energie in onze organisatie om deze visie te realiseren? In wat volgt diepen we deze twee aspecten wat verder voor u uit. Visie en Focus het WAT Strategische hefboom WAAR WE NU STAAN milestone Onze gewenste toekomst Tijdsduur = +- 3 jaar Zoals we al aangaven is het binnen een directieteam cruciaal dat er een volledig begrip van en consensus over de strategie van de organisatie bestaat. Meer specifiek behelst zo n strategie de volgende elementen:

3 Een analyse van de huidige uitdagingen en problemen van de organisatie en daarbij duidelijke actieplannen om deze aan te pakken (de AS IS situatie) De gewenste toekomst voor de organisatie (Hoe willen wij dat de organisatie eruit ziet op het einde van 2013? Wat is de erfenis die wij als directieteam willen achterlaten?). Deze gewenste toekomst wordt grotendeels kwalitatief omschreven maar omvat meestal ook aan kwantitatief luik. Dit kwantitatieve noemen we de size of the prize en het omschrijft hoe de cijfers er binnen de organisatie in termen van omzet, marktaandeel, kost etc. dienen uit te zien. Wij opteren er bij een SLA voor om te werken met een tijdsspanne van 3 jaar. Onderzoek toont immers dat medewerkers in organisaties nog gemakkelijk kunnen omgaan met een horizon van 3 jaar. Het helpt hen om te focussen. Alles langer dan dat, wordt als abstract en/of ver-van-mijn-bed ervaren. De opdracht of missie van de organisatie (voor zover deze dient verduidelijkt te worden) De strategische hefbomen en prioriteiten voor de organisatie met telkens daarbij de strategische acties nodig om de doelstellingen te bereiken, de mijlpalen en de verantwoordelijkheden (wie doet wat (tegen) wanneer). Naast deze meer strategische elementen, is het ook belangrijk om het verband te verduidelijken met de bestaande initiatieven en projecten in de organisatie. Door deze te integreren in de SLA, voelt de organisatie aan dat wat er in het verleden gebeurde waardevol is en niet zomaar van de tafel wordt geveegd en ziet de organisatie hoe er aan continuïteit en opvolging wordt gewerkt. Capaciteit en energie het HOE Om de hier boven omschreven aspecten te realiseren, dienen binnen de organisatie de nodige capaciteit, competenties, energie en motivatie te worden opgebouwd. Dit proces begint natuurlijk bij het directieteam zelf. Werken aan een sterk en gefocust team waar alle neuzen in dezelfde richting staan en waarin er vertrouwen is naar elkaar toe, is de eerste stap. Meer concreet dient het team te komen tot volgende twee instrumenten:

4 rules of engagement voor het team: Het gaat hierbij om een lijst van gedragingen nodig binnen het team om de gestelde objectieven te realiseren. een persoonlijke leiderschapsagenda (PLA) voor elk lid van het team: Een PLA is een op feedback gebaseerde commitment die elk lid van het team aangaat en waarin hij/zij beschrijft welke leiderschapsgedrag hij/zij zal stellen om de organisatie te leiden naar de realisatie van de strategie. Vervolgens dient nagedacht te worden hoe ook de rest van de organisatie de capaciteit, competenties, energie en motivatie kan gegeven worden om de gewenste toekomst te realiseren. Hoe creëren we team spirit in de rest van de organisatie? Hoe laten we hen kritische reflecteren over het eigen functioneren? Hoe kunnen we hen empoweren om zo actief mogelijk bij te dragen aan het veranderingsproces? Dit alles wordt beschreven in een campagneplan. Een dergelijk campagneplan gaat verder dan het traditionele communicatieplan waarin men zich vaak beperkt tot eenrichtingscommunicatie (al dan niet met de mogelijkheid tot het stellen van vragen). Het campagneplan dient een reeks van activiteiten te bevatten waarbinnen iedere medewerker geactiveerd en aangesproken wordt om zijn/haar rol binnen de strategie te vervullen. Het antwoord op dezelfde vier vragen die we in de inleiding al lieten aan bod komen (Begrijp ik het? Ga ik akkoord? Ben ik geëngageerd? Kan ik het vertalen naar acties?), dient ook voor iedere medewerker geformuleerd te worden. Om dit te realiseren dient er een krachtige leeromgeving te worden gecreëerd (zie ook onze vorige nieuwsbrieven) waarbinnen effectief leren en een duurzame gedragsverandering mogelijk worden. In het campagneplan wordt dit onder andere gerealiseerd doordat ieder hiërarchisch niveau binnen de organisatie de verantwoordelijkheid krijgt voor het betrekken en activeren van het niveau onder hen. Dit zorgt er enerzijds voor dat vanaf directieniveau er uitgebreid geïnvesteerd dient te worden in het middenkader om hen voldoende kennis en vooral vertrouwen mee te geven om de SLA verder uit te dragen en de strategie te implementeren. Anderzijds vraagt het een evenwaardige inspanning van het middenkader om zich de SLA eigen te maken en hem gepast te kunnen vertalen naar de eigen teams. Deze oefening zorgt voor responsabilisering en eigenaarschap op de diverse niveaus in de organisatie.

5 De Strategische leiderschapsagenda is dus niet zomaar een to do list, maar een instrument om directieteams te helpen om afstemming te bereiken rond formulering en de implementatie van de strategie zodat ze een richtinggevende en motiverende boodschap kunnen uitdragen naar de rest van de organisatie. Om een strategische leiderschapsagenda op te maken met een directieteam organiseren wij meerdaagse workshops. Tijdens deze workshop komen de volgende thema s in de beschreven volgorde aan bod: 1. Diepe reflectie en discussie over de organisatiestrategie, objectieven, prioriteiten, uitdagingen, problemen, rollen en verantwoordelijkheden (op basis van de voorafgaande SWOT s) 2. Het ontwerp van actieplannen voor alle uitdagingen/problemen op korte termijn en de belangrijkste uitdagingen/problemen op medium lange termijn 3. Het ontwerp van een campagneplan om de rest van de organisatie te betrekken en te activeren 4. Het bereiken van een consensus over de "rules of engagement" Hoe gaan we als team samenwerken om de SLA te implementeren en verandering te stimuleren in de organisatie? 5. (optioneel) Peer feedback proces en opmaak van Persoonlijke Leiderschapsagenda 6. Het maken van praktische afspraken Wat vertellen we morgen aan onze medewerkers? Wanneer komen we terug samen? Hoe vaak willen we de vooruitgang van de SLA bespreken? Afhankelijk van het feit of u ervoor kiest om het peer feedback proces en de persoonlijke leiderschapsagenda te integreren, duurt een dergelijke workshop twee of drie dagen. Indien u hieromtrent meer uitleg wil, contacteer ons gerust. Ons aanbod vindt u tevens terug op onze website:

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

Haal meer uit overlegmomenten en groepsbijeenkomsten

Haal meer uit overlegmomenten en groepsbijeenkomsten Haal meer uit overlegmomenten en groepsbijeenkomsten Hoewel overlegmomenten en groepsbijeenkomsten vaak noodzakelijk zijn en erg veel kunnen opleveren, bestaat er bij vele professionals toch vaak wat frustratie

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Gazelles International. Workshop ToolsTM. Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com

Gazelles International. Workshop ToolsTM. Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com Gazelles International Workshop ToolsTM Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com Aantekeningen: Naam: Break Even Analyse

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Strategisch Risicomanagement Erik van Marle e.vanmarle@risicomanagement.nl 31 oktober 2013 1www.risicomanagement.nl Wat is strategisch risicomanagement? Wat is risicomanagement? Gaat over kansen en risico

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B

LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B Functiefamilie: Niveau: LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B Doel van de functiefamilie Instaan voor het beheer of verhuur van het materiaal en de technische installaties bij een dienst en erop toezien dat de administratieve

Nadere informatie

Hier komt uw titel te staan 1

Hier komt uw titel te staan 1 Hier komt uw titel te staan 1 Regionale visie van de 3 O s Regionale visie van de 3 O s De regionale visie vormt de basis en het uitgangspunt voor het gezamenlijk meerjarig inzetten van acties door diverse

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor consulenten in het sociaal domein om eigen initiatief

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid

Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid

Nadere informatie

MODULE #7 CORE PURPOSE

MODULE #7 CORE PURPOSE MODULE #7 CORE PURPOSE Welkom bij het 90 dagen mindset coachings programma. Dit programma heeft de potentie om jouw leven compleet te veranderen de komende 90 dagen. Daarin is het belangrijk dat je de

Nadere informatie

Informatie behandelen : Informatie begrijpen: Informatie analyseren: Informatie integreren: Conceptualiseren: Vernieuwen: Visie ontwikkelen:

Informatie behandelen : Informatie begrijpen: Informatie analyseren: Informatie integreren: Conceptualiseren: Vernieuwen: Visie ontwikkelen: Informatie begrijpen: Begrijpen van elementaire zaken, kunnen omgaan met onduidelijke informatie en correct inschatten van de eigen kennis. Informatie behandelen : Zoeken, verwerken en correct weergeven

Nadere informatie

Naar een optimale relatie tussen mens en werk

Naar een optimale relatie tussen mens en werk Naar een optimale relatie tussen mens en werk Wij optimaliseren de mens-werkrelatie In een veranderende omgeving kan uw bedrijf of organisatie niet achterblijven. Meer dan ooit wordt u uitgedaagd om de

Nadere informatie

MIJLPALENSPEL. Deze tool is ontwikkeld door Between-us

MIJLPALENSPEL. Deze tool is ontwikkeld door Between-us MIJLPALENSPEL Deze tool maakt onderdeel uit van het project Kompas Duurzaam Goederenvervoer. Dit project is mede mogelijk gemaakt door een bijdrage uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Renovatiepact. Werkgroep communicatie. Startvergadering 12 februari 2015, Brussel

Renovatiepact. Werkgroep communicatie. Startvergadering 12 februari 2015, Brussel Renovatiepact Werkgroep communicatie Startvergadering 12 februari 2015, Brussel Het Vlaamse regeerakkoord 2014-2019 Vlaanderen maakt van energie-efficiëntie een topprioriteit door o.a. gebouwen en bedrijven

Nadere informatie

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 1 Introductie Doel Afstemming tussen de ontwikkelwensen en kwaliteiten van de medewerker en de ontwikkeling en doelstelling van de afdeling (juiste persoon

Nadere informatie

Zonder partners lukt het niet

Zonder partners lukt het niet Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een

Nadere informatie

In 5 stappen naar een personeelsbeleid dat werkt

In 5 stappen naar een personeelsbeleid dat werkt In 5 stappen naar een personeelsbeleid dat werkt Pak uw personeelsbeleid op een gestructureerde manier aan en creëer een werkplek waar uw business floreert en medewerkers met goesting en engagement komen

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Kernwaarden als hefboom voor het realiseren van de missie. An Kenis Directeur personeel BC Ter Heide 14 januari 2011

Kernwaarden als hefboom voor het realiseren van de missie. An Kenis Directeur personeel BC Ter Heide 14 januari 2011 Kernwaarden als hefboom voor het realiseren van de missie An Kenis Directeur personeel BC Ter Heide 14 januari 2011 Voorstelling BC Ter Heide Realisatie van de Intercommunale vereniging voor hulp aan Gehandicapten

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

TOELICHTING HANDVEST SUCCESVOL VRIJWILLIGEN

TOELICHTING HANDVEST SUCCESVOL VRIJWILLIGEN TOELICHTING HANDVEST SUCCESVOL VRIJWILLIGEN Het Handvest succesvol vrijwilligen is opgevat als een handig en visueel aantrekkelijke tool. Het moet organisaties toelaten zich te profileren als vrijwilligersorganisatie(-dienst

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

De nieuwe missie en visie.

De nieuwe missie en visie. De nieuwe missie en visie. Beste collega s, Het is gelukt. Er is een Missie en Visie voor SSL. Graag neem ik jullie mee door het gehele proces. In deze uitgebreide personeelsinfo kun je het volgende lezen:

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

Leren van binnenuit 2009-2011. KHLIM, KHLeuven, HuB, Groep T education college

Leren van binnenuit 2009-2011. KHLIM, KHLeuven, HuB, Groep T education college Leren van binnenuit Diversiteitsproject SoE 2009-2011 KHLIM, KHLeuven, HuB, Groep T education college Opzet van vandaag 1. Korte voorstelling van het project 2. Verkenning van de begeleidingsmethodiek

Nadere informatie

De hoofdverpleegkundige als pacemaker. op naar een kwaliteitsvollere relatie tussen patiënt en medewerkers

De hoofdverpleegkundige als pacemaker. op naar een kwaliteitsvollere relatie tussen patiënt en medewerkers op naar een kwaliteitsvollere relatie tussen patiënt en medewerkers voorzijde links rechts de hospital coach 1982- papierberg regels personeelstekort flexibele werkuren burn-out visie missie empowerment

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Competenties verbonden aan het ComPas

Competenties verbonden aan het ComPas Competenties verbonden aan het ComPas 5 kerncompetenties en 8 erg waardevol competenties 1. Kunnen samenwerken... 2 2. Contactvaardig zijn... 3 3. Inlevingsvermogen/empathie bezitten... 4 4. Zelfreflectie...

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Je gedachten gestructureerd op papier

Je gedachten gestructureerd op papier Online training: Je gedachten gestructureerd op papier Start: 14 september 2015 Een online programma, mét coaching, voor ondernemers en werknemers Voor als je logisch opgebouwde teksten wil leren schrijven,

Nadere informatie

Vertel aan je kind dat het nodig is de school in te lichten om het pesten te laten stoppen;

Vertel aan je kind dat het nodig is de school in te lichten om het pesten te laten stoppen; Pesten op school Veel gestelde vragen Wat doe je als je kind gepest wordt? Maak voldoende tijd voor een gesprek; laat je kind vertellen wat er zich afspeelt en hoe het zich voelt; Neem het verhaal van

Nadere informatie

Overzicht. Een andere klant uit de bankwereld sprak de volgende woorden:

Overzicht. Een andere klant uit de bankwereld sprak de volgende woorden: Overzicht Lumina Spark staat garant voor een interactieve en leuke ervaring op maat. Met behulp van de Lumina Profielschets verkennen mensen hun eigen gedrag en persoonlijkheid. Binnen een kleurrijk kader

Nadere informatie

Voordelen. Waarom gebruiken? Context

Voordelen. Waarom gebruiken? Context Standpunt en invloed van de stakeholders Standpunt en invloed van de stakeholders Samengevat De analyse van de stakeholders geef je een beter beeld van de spelers die bij het project betrokken zijn en

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Samenwerking. Betrokkenheid

Samenwerking. Betrokkenheid De Missie Het Spectrum is een openbare school met een onderwijsaanbod van hoge kwaliteit. We bieden het kind betekenisvol onderwijs in een veilige omgeving. In een samenwerking tussen kind, ouders en school

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

Hulp bij ADHD. Scholingsaanbod

Hulp bij ADHD. Scholingsaanbod Hulp bij ADHD Dit heeft mijn beeld van ADHD enorm verrijkt. Ik zie nu veel mogelijkheden om kinderen met ADHD goede begeleiding te bieden deelnemer workshop bij Fontys Hogescholen Copyright 2010 Hulp bij

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

COLLECTIEBEHEER. Functiefamilie: Niveau. Doel van de functiefamilie

COLLECTIEBEHEER. Functiefamilie: Niveau. Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau COLLECTIEBEHEER D Doel van de functiefamilie Ondersteuning bieden bij het beheer van collecties om deze in een goede staat te houden. Het in ontvangst nemen en hanteren van collectievoorwerpen,

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Gespreksvormen trendkaarten

Gespreksvormen trendkaarten RWS NEXT We leven in een snel veranderende wereld. Dit vraagt om veel flexibiliteit van organisaties. Een krachtige organisatie anticipeert voortdurend op ontwikkelingen in de omgeving en is daardoor goed

Nadere informatie

Activeer de Eigen Kracht van uw burgers; begin bij uw professionals!

Activeer de Eigen Kracht van uw burgers; begin bij uw professionals! Zelfredzaamheid en burgerparticipatie worden steeds belangrijker in het publieke domein. Deze nieuwe manier van omgaan met burgers stelt nieuwe eisen aan uw professionals. Van hen wordt steeds nadrukkelijker

Nadere informatie

Aan het einde van het tweede semester vier werkdagen voor het driehoeksgesprek in mei of juni.

Aan het einde van het tweede semester vier werkdagen voor het driehoeksgesprek in mei of juni. HOE WORDT DE STUDENT BEGELEID EN BEOORDEELD? Studenten doen clusters van onderzoeksdagen en eindigen met een langere stage. Tijdens het praktijktraject worden studenten begeleid door de mentor, de leergroepbegeleider

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Vandaag. Marktverkennen in het Deltaprogramma. Opzet: Marktverkenner bij DPIJ. Achtergrond. November & december. September & oktober

Vandaag. Marktverkennen in het Deltaprogramma. Opzet: Marktverkenner bij DPIJ. Achtergrond. November & december. September & oktober Vandaag Deltaprogramma IJsselmeergebied Marktverkennen in het Deltaprogramma 1. De detachering bedrijfsleven Opzet Vogelvlucht activiteiten 2. Stellingen en reflectie 3. Conclusies en aanbevelingen 24

Nadere informatie

Toelichting bij het opmaken van een POP (leidraad)

Toelichting bij het opmaken van een POP (leidraad) Toelichting bij het opmaken van een POP (leidraad) Aandachtspunt: bij het opmaken van een POP wordt er nogal wat zelfreflectie gevraagd van de persoon. De POP coach heeft vooral ook een rol in het helpen

Nadere informatie

ICT-DESKUNDIGE B. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

ICT-DESKUNDIGE B. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: ICT-DESKUNDIGE B Doel van de functiefamilie Is verantwoordelijk voor de ontwikkeling, het testen, de implementatie, het documenteren en het onderhoud van programma s, systemen databanken

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 Inhoud Gegevens 3 1. Stel een veranderteam samen 4 2. Definieer het probleem, de uitdaging of de kans

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

WINST DOOR WERKPLEZIER

WINST DOOR WERKPLEZIER The Happy Firm Sociale innovatieprogramma s op de werkplek WINST DOOR WERKPLEZIER Een werknemersprogramma voor transformatie van team, individu en werkplek. WERKPLEZIER LEIDT TOT DUURZAME PRESTATIES EN

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

leerling elke OBS de Bongerd Boomgaardlaan 102 1036 KJ Amsterdam T 020-3372192 M 06-57937370 E info@obsbongerd.nl W www.obsdebongerd.

leerling elke OBS de Bongerd Boomgaardlaan 102 1036 KJ Amsterdam T 020-3372192 M 06-57937370 E info@obsbongerd.nl W www.obsdebongerd. OBS de Bongerd Elke leerling leert anders Boomgaardlaan 102 1036 KJ Amsterdam T 020-3372192 M 06-57937370 E info@obsbongerd.nl W www.obsdebongerd.info leerling elke leert anders Onze school is een gemeenschap

Nadere informatie

INHOUD. Inleiding 9. Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23. Kader interventieplan 25

INHOUD. Inleiding 9. Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23. Kader interventieplan 25 INHOUD Inleiding 9 Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23 Kader interventieplan 25 Werkdocument 1 Aandacht voor betekenisgeving van het veranderingsproces 27 1 Betekenisgeving/betekenis

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

P e r s o n a l C a r e e r P l a n

P e r s o n a l C a r e e r P l a n P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders Door Hartger Wassink R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders De rol van de schoolleiders mag niet onderschat worden. Netwerkleren leidt, als het goed is, tot

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie