6/30/2009. Falend risicomanagement. Stelling 1 vereist een andere aanpak voor. combineren van geotechniek, risicomanagement én organisatiekunde

Transcriptie

1 Hoe nu verder? Risico, Innovatie & Verandering Een Andere Aanpak voor Ondergronds Bouwen > Drie parallel sessies: Techniek Proces Risico > Combinaties gevraagd! Dr.ir. Martin van Staveren MBA Deltares Lessen uit de industrie: risico & complexiteit Lessen uit de industry: risico & complexiteit Human Organization Technology Human Organization Technology Mogelijke ongewenste gebeurtenis: risico i HOT factoren Mogelijke ongewenste gebeurtenis: risico Regulation Industry Politics Regulation Industry Politics RIP factoren Techniek, proces en risico in combinatie Stelling 1 Human Direct te beïnvloeden PROCES Organization RISICO TECHNIEK Bij ondergronds bouwen is de organisatie van de techniek het probleem van de techniek het probleem, in plaats van de techniek Regulation Industry Politics Indirect te beïnvloeden 1

2 Stelling 2 Hoe die andere aanpak uitvoeren? Stelling 1 vereist een andere aanpak voor ondergronds bouwen, door het combineren van geotechniek, risicomanagement én organisatiekunde > Door het combineren van risico, innovatie & verandering Inhoud Probleemstelling ondergronds bouwen 1. Probleemstelling ondergronds bouwen 1. Geotechniek en complexiteit 2. Falend risicomanagement 1. Geotechniek en complexiteit 2. Falend risicomanagement 2. De oplossing door een andere aanpak 1. Wat is risicomanagement eigenlijk? 2. Risicomanagement als innovatie 3. De noodzaak voor implementatie 4. Implementatie in 4 stappen 3. Conclusies Geotechniek en complexiteit Falend risicomanagement Drie typen van grond onzekerheid: > Random geen specifiek patroon > Fuzzy vage definities > Incomplete ontbrekende informatie Veroorzaakt door: > geologische processen > interactie grond constructie - mens Bijvoorbeeld: > ENRON had het COSO risicomanagement systeem geimplementeerd > De NoordZuidlijn doet al jaren aan risicomanagement Enkele oorzaken van falend risicomanagement: > Risicoanalyses worden verward met risicomanagement > Papieren tijger door tick box exercises > Angst voor gevolgen van transparantie over onzekerheden 2

3 Risicomanagement is besmet > Voldoet niet aan de verwachtingen (ENRON, NoordZuidlijn) > Remt innovaties en flexibiliteit (OMO-Power van Unilever) > Geeft géén 100 % zekerheid > Iedereen kijkt er weer anders naar De oplossing door een andere aanpak 1. Wat is risicomanagement eigenlijk? 2. Risicomanagement als innovatie 3. De noodzaak voor implementatie pe e tate 4. Een andere aanpak in 4 stappen Stap 1: Risicomanagement op drie niveau s Stap 2: Belemmeringen, voorwaarden en interventies Stap 3: Drie dimensies voor implementatie Stap 4: Aan de slag met de andere aanpak Wat is risicomanagement? Risicomanagement als innovatie Eenduidig en eenvoudig begrippenkader: >Een risico is een onzekere en (on)gewenste gebeurtenis (met verschillende gevolgen voor verschillende partijen) > Risicomanagement is gestructureerd, communicerend en continu omgaan met risico s (Panta rei: alles verandert) Wij doen altijd al aan risicomanagement = meestal onzin, want niet expliciet! Innovatiemanagement 1. Risicomanagement (integraal, op 3 niveau s) is een innovatie 2. Implementatie van risicomanagement vereist verandering Verandermanagement Risicomanagement als innovatie Risicomanagement als innovatie vereist implementatie Wat is een innovatie? An innovation is an idea,,p practice, or object that is perceived new an invidiual, team, or organizational unit (Rogers, 2003) Wat is implementatie van een innovatie? The implementation of an innovation in an organization implies executing all required activities for routinizing the application of that innovation within an organization (van Staveren, 2009). 3

4 Risicomanagement als innovatie implementeren Het goede nieuws: > Innovatiemanagement biedt (enige) kennis over het implementeren van innovaties. Het slechte nieuws: > Risicomanagement is géén gewone innovatie (zoals ICT en kwaliteitsystemen) Risicomanagement & de noodzaak voor implementatie Falen van routinematige toepassing van risicomanagement blijkt gebruikelijker dan succes, ook / juist voor professionals Falen van implementaties: risicomanagement > 44 leidende verzekeraars in Noord Amerika, Europa, Azië, Australië: in 58 % ERM niet volledig geïntegreerd in de organisatie (O Rourke, 2004) > Onderzoek onder 200 financial executives: RM implementatie is een worsteling (Oversight Systems, 2005, 2006) > PMI analyse over de periode : organisaties falen structureel om RM in projecten toe te passen (Mullaly, 2006) Waarom is implementeren van risicomanagement zo lastig? Waarom is implementeren van risicomanagement zo lastig (vervolg)? Problemen van risicomanagement als innovatie: > Organisatorische innovatie: nieuwe manier van denken en doen in de werkprocessen van de organisaties > Preventieve innovatie: betreft acties om iets niet te laten plaatsvinden > User-based innovatie: focus op professionele gebruikers, die het moeten willen gebruiken Extra problemen van risicomanagement als innovatie: > Vorm: RM is abstract en grotendeels ontastbaar > Functie: de directe bijdrage van RM aan het realiseren van de organisatiedoelen is moeilijk meetbaar (géén literatuur! => to believe) > Betekenis: RM heeft een subjectieve betekenis voor managers, professionals en derden (risk perception: subjectiviteit is realiteit!) 4

5 Risicomanagement en het probleem van betekenis Subjectiviteit van risioperceptie Aristoteles: je bent wat je (niet) ziet Noodzaak voor (beter) risicomanagement Bewustwording in 2 sectoren: > Financiële sector, naar aanleiding van de kredietcrisis: Commissie Maas risicomanagement binnen banken moet beter > Bouwsector, naar aanleiding van de NoordZuidlijn: Commissie Veerman risicomanagement binnen bouwprojecten moet beter > Stelling: risicomanagement binnen organisaties kán (veel) beter. Vier stappen Een andere aanpak voor ondergronds bouwen Stap 1: Risicomanagement op drie niveau s Niveau Doel Model 1. Enterprise risicomanagement Corporate Governance (Code Tabaksblat) COSO-ERM INK Model Stap 1: Risicomanagement op drie niveau s Stap 2: Belemmeringen, voorwaarden en interventies Stap 3: Drie dimensies voor succesvolle implementatie Stap 4: Aan de slag met de andere aanpak 2. Project risicomanagement 3. Geotechnisch risicomanagement Projectbeheersing Tijd Geld Kwaliteit Imago PRINCE2 RISMAN GeoQ Stap 2: Belemmeringen, voorwaarden én interventies Uit literatuuronderzoek en interviews met academici en professionals in NL, UK, US, Zuid-Arika: Stap 2: Belemmeringen via interventies omzetten in voorwaarden, voor de routinematige toepassing van risicomanagement (VERANDERMANAGEMENT) > 164 belemmeringen > 240 condities > 76 interventies 480 variabelen => COMPLEXITEIT 5

6 Stap 3: Drie dimensies voor implementatie Stap 4: Aan de slag Combineren en balanceren van Methoden voor risicomanagement (processen en controletechnieken) Gebruikers van risicomanagement (professionals, managers, bestuurders) Organisaties (units én integraal) ZWAAR VERWAARLOOSD Ontwerpbenadering voor implementeren van risicomanagement met 4 producten 1. Implementatie model 2. Proces model 3. Audit instrument 4. Interventievoorstel Toepasbaar voor ERM, project risicomanagement én geotechnisch risicomanagement 1. Implementatie model Relatie tussen de 3 RM dimensies RM Methoden Geeft inzicht in de drie relevante dimensies: 1. Risicomanagement methoden 2. Risicomanagement gebruikers 3. De organisatie NIEUW RM Gebruikers 5 Groepen Organisatie Risicomanagement: 5 groepen gebruikers Theoretical framework Five degrees of motivation and commitment presented Malhorta and Galetta (2002), Intrinsic motivation Extrinsic motivation A-motivation based on Kelman (1958) Full commitment Commitment Commitment Commitment Non identification compliance commitment self regulation internalization Rogers (2003) 1. Innovator 2. Early adopter 3. Early majority 4. Late 5. Laggard majority Theoretical framework Five degrees of motivation and commitment presented Malhorta and Galetta Intrinsic motivation Extrinsic motivation A-motivation (2002), based on Kelman (1958) Full commitment Commitment Commitment Commitment Non commitment self regulation internalization identification compliance Rogers (2003) 1. Innovator 2. Early adopter 3. Early 4. Late 5. Laggard majority majority De Caluwé and Vermaak White-print Blue-print Red-print Red-print Yellow-print (2004) De Caluwé and Vermaak (2004) White-print Blue-print Red-print Red-print Yellow-print Vrakking (1995), based on Bennis et al. (1976) - Convincing Learning Learning Commanding Vrakking (1995), based - Convincing Learning Learning Commanding on Bennis et al. (1976) Boonstra (1996) Inspiring Rational convincing, Complimenting Negotiation Forming consulting, legitimating people, coalitions, rules and procedures asking for enforcing favours pressure Csikszentmihalyi (1997) Flow Excitement Fear Concern Apathy Boonstra (1996) Inspiring Rational convincing, Complimentin Negotiation Forming consulting, g people, coalitions, legitimating rules asking for enforcing and procedures favours pressure Csikszentmihalyi (1997) Flow Excitement Fear Concern Apathy Van Staveren (2009) Autonoom Rationeel Emotioneel Politiek - Leren - 6

7 2. Proces model Proces Model: STRUCTUUR Het proces model structureert het ontwerpproces van risicomanagement implementatie in een (project)organisatie: > Proces structuur > Rolverdeling 1. Initiatiefase (moeten): risicomanagement biedt een oplossing voor een performance gap, doelen vaststellen, audit van aanwezigheid voorwaarden 2. Besluitvormingsfase (willen): RM op organisatie, project, of discipline niveau (of geen RM?) 3. Uitvoeringfase (doen): interventies uitvoeren en monitoren voortgang door auditing Proces model: actoren, rollen, taken, verantwoordelijkheden 1. Managers: initiëren, faciliteren, monitoren, en continueren de routinematige toepassing van RM in hun verantwoordelijkheidsdomein 2. RM gebruikers: routinematige RM toepassing door innovators, early adopters, early en late majority 3. Change agents: risico, interventie, and organisatie experts, faciliteren de RM implementatie 4. Opinie leiders: personen met gezag die de RM noodzaak benadrukken 5. Champions: succesvolle RM gebruikers die een voorbeeldrol vervullen 3. Audit instrument > Bepalen van RM implementatiegereedheid van de organisatie > Bepalen van de RM implementatievoortgang in de organisatie > Inzicht in individuele percepties van actoren voor, tijdens en na het implementatieproces > Levert de informatie voor het selecteren van interventies, én de effecten na uitvoering van de interventies Achtergrond audit instrument Audit instrument: kernvoorwaarden voor risicomanagement methoden Attribute Sub-attribute Key conditions for risk management methodologies No > Wetenschappelijke synthese van kernvariabelen uit de 480 belemmeringen, voorwaarden en interventies > Kenmerken van de 5 gebruikersgroepen g zijn leidend Relative advantage Economic RM/innovation use is cost-effective 1 Social status RM/nnovation use provides social status 2 Over-adoption RM/innovation use avoids tool pre-occupation 3 Preventive RM/innovation use provides preventive advantage 4 Incentive RM/innovation use is rewarded 5 Mandate Top management supports Rm/innovation use 6 > In totaal 40 kernvoorwaarden en 10 kerninterventies > Praktijktoets in 4 organisaties en door een RM expert panel Compatibility Values & beliefs RM/innovation use fits values and beliefs 7 Previous ideas Rm/innovation use fits existing practices 8 Needs RM/innovation use fulfills needs of its users 9 Technology cluster RM/innovation use strengthens innovativeness 10 Name Rm/innovation name has a positive image 11 Complexity RM/innovation use has an acceptable complexity 12 Triability RM/innovation is easy to try out 13 Observability Effects of RM/innovation use are observable 14 Case studies demonstrate innovation use success 15 Indirect network externalities External parties support RM/innovation use 16 Price RM/innovation use osts are perceived as acceptable 17 Relative usefulness Rm/innovation use increases organizational reliability 18 7

8 Audit intrument: voorwaarden in orgorganisaties Characteristic Sub-characteristic Key conditions for social systems No Social structure Control Formal responsibilities for RM/innovation use 1 Formal delegation of RM/ innovation use responsibilities 2 Formal RM/innovation use reporting to senior management 3 Flexibility Organizational structure supports continous RM/innovation 4 adaption Focus Organizational structure allows inclusion of external environment 5 Social norms Basis of truth Shared RM/innovation use awareness & understanding 6 Understanding of ratio & emotions of the RM/innovation use 7 Understanding of RM/innovation use interfaces 8 Motivation Acknowledgement of differences in RM/innovation use motivation 9 Learning Institutionalized organizational learning behavior 10 orientation Cooperation Institutionalized sharing of information about the RM/innovation 11 use Institutionalized cooperative attitude to RM/innovation use 12 Innovation roles Change agents Presence of change agents for implementing the RM/ innovation Interventievoorstel > Selecteren van adequate interventies met ondersteunde activiteiten > Focus op de RM gebruikersgroepen > Vergroten van de individuele motivatie en betrokkenheid van RM gebruikers Innovation decision Opinion leaders Presence of opinion leaders who advocate the RM/ innovation use 14 Champions Presence of champions who support the RM/innovation use 15 Collective Shared decision making about how to implement the 16 RM/innovation > Richting geven aan benodigde aanpassingen aan RM methoden en de organisatie(delen) Time & budget Availability of time and budget for the RM/ innovation implementation 17 Innovation consequences Desirable RM/innovation use consequences are perceived as desirable 18 Direct Acceptance of short term organizational efficiency reduction 19 Presence of RM/innovation use milestones and quick wins 20 Uncertain Acceptance of unanticipated RM/innovation use consequences 21 Unequal Acceptance of conflicting RM/innovation use consequences 22 Voorbeelden van het interventievoorstel Early adopters, rationeel gemotiveerd > Toepassen van een gefaseerd RM implementatieproces Integratie van RM in bestaande werkprocessen Aanpassing van bestaande werkprocessen aan RM > Faciliteren van de RM toepassingen Tijd en budget ter beschikking stellen RM richtlijnen, software, rapportage formats > Toegevoegde waarde van RM communiceren Cost-benefit analyses van RM Benchmarking van RM Voorbeelden van het interventievoorstel Early majority, emotioneel en politiek gemotiveerd > Identificatie met RM genereren Sociale bijeenkomsten omtrent RM organiseren Opinieleiders en champions inzetten Toepassing van RM relateren aan beloningsystemen > Task, responsibility & authority sessies organiseren RM verantwoordelijkheden expliciet maken RM commitment statements opstellen Conclusies Kanttekeningen 1. Problemen bij ondergronds bouwen worden veroorzaakt door (een gebrek aan) organisatie van de techniek 2. Risicomanagement schiet tekort bij ondergronds bouwen 3. Integraal risicomanagement is een innovatie en vereist implementatie 4. Implementatie vereist het combineren van (geotechnisch) risicomanagement en organisatiekunde 5. Bestaande methoden voor risicomanagement moeten worden afgestemd op verschillende typen gebruikers 6. De sector moet stevig investeren in professionele organisaties voor ondergronds bouwen 1. De offshore sector en de chemische industrie heeft de organisatorische professionalisering vanuit veiligheid doorgemaakt (post-bophal) 2. Urgentie is een belangrijke change driver: moet er méér misgaan voordat de bouwsector de slag maakt? 3. De kennis is er (COB, RISNET, CUR163, CROW, etc.) 4. Het is nu een kwestie van verantwoordelijkheid nemen en doen! 5. Dit vereist strategische keuzes, lef én samenwerking 8

9 Tenslotte > Is dit nu die andere aanpak voor ondergronds bouwen? > Is die aandacht voor organisaties niet wat overdreven? Ondergronds Bouwen Risico, Innovatie & Verandering Get out of your box! > Ruim 15 jaar ervaring leert: Sowers (1993), Bea (2006), van Tol (2008), Mans et al (2009) 80 % van falen niet door geotechniek of gebrek aan kennis 80 % van falen wel door niet benutten van bestaande kennis, onvoldoende communicatie en niet-professionele organisaties Succes! 9