Cultuurverandering in de aanleg van ondergrondse infrastructuur. 14 september 2017 Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk VU Amsterdam / Bureau Paradox

Transcriptie

1 Cultuurverandering in de aanleg van ondergrondse infrastructuur 14 september 2017 Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk VU Amsterdam / Bureau Paradox

2 Bedrijfsantropologie Toepassen van antropologische theorieën en methoden voor commerciële activiteiten in organisaties (Baba 1986) Bedrijfsantropologie maakt het exotische gewoon en het gewone exotisch (Eriksen 2006:34)

3 Antropologisch perspectief op organisaties Organisaties begrijpen van binnen uit Focus op dagelijkse leefwereld van werknemers Begrijpen gedrag in historische, sociaal-economische en culturele context Aandacht voor symbolen, rituelen, ruimtelijke settings, ongeschreven regels Uitgaan van een gelaagde werkelijkheid Rekening houden met fragmentatie en situationeel gebruik van cultuur(verschillen)

4 Ondergrondse infrastructuur wordt aangelegd door mensen

5 Drie cultuur concepten (Alvesson en Sveningsson) De hypercultuur Een welomschreven set van positieve statements over waarden, veelal losgekoppeld van de dagelijkse praktijken De ervaren cultuur De sentimenten, ideeën, waarden omtrent de culturele realiteit De antropologische organisatiecultuur Diepgaande kennis van betekenisgeving gebaseerd op etnografisch veldwerk en culturele analyses

6 Hoofdstrategieën Macht-dwang gerichte strategie: afdwingen verandering Rationeel-empirische strategie: overtuigen Reëductieve strategie: leren van nieuwe waarden en gedrag

7 Slechte culturele praktijken Dubbelen taken in werkproces Fragmentatie systemen Samenhang in keten ontbreekt Veel overdrachts momenten Weinig onderling vertrouwen Nauwelijks innovatie Weinig oog voor keten belang Gewenste cultuur Gelijkwaardigheid Continue innovatie Opschuiven in de keten Doorlooptijdverkorting Kosten besparingen Klant gericht Internaliseren van kwaliteit bij aannemer Openheid en transparantie Samenwerking Cultuurverandering Ondergrondse Infra Sector

8 Slechte culturele praktijken Dubbelen taken in werkproces Fragmentatie systemen Samenhang in keten ontbreekt Veel overdrachts momentnen Weinig onderling vertrouwen Nauwelijks innovatie Weinig oog voor keten belang Cultuurverandering Ondergrondse Infra Sector Gewenste cultuur Gelijkwaardigheid Continue innovatie Opschuiven in de keten Doorlooptijdverkorting Kosten besparingen Klant gericht Internaliseren van kwaliteit bij aannemer Openheid en transparantie Samenwerking Ingesleten wederzijdse beelden Sterk gericht op taakinhoud Weinig ervaring met reflexiviteit Korte termijn focus Onderlinge concurrentie Weinig commitment van aannemerij/netwerkbeheerder

9 Slechte culturele praktijken Dubbelen taken in werkproces Fragmentatie systemen Samenhang in keten ontbreekt Veel overdrachts momentnen Weinig onderling vertrouwen Nauwelijks innovatie Weinig oog voor keten belang Cultuurverandering Ondergrondse Infra Sector Gewenste cultuur Gelijkwaardigheid Continue innovatie Opschuiven in de keten Doorlooptijdverkorting Kosten besparingen Klant gericht Internaliseren van kwaliteit bij aannemer Openheid en transparantie Samenwerking Uitkomst 1 e orde wijzigingen Geen systeem innovaties Verlies breekbaar vertrouwen Frustraties Ingesleten wederzijdse beelden Sterk gericht op taakinhoud Weinig ervaring met reflexiviteit Korte termijn focus Onderlinge concurrentie Weinig commitment van aannemerij/netwerkbeheerder Hoge faalkosten

10 Het Innovatie Atelier: Cultuurverandering in combi aanleg Combi aanleg proces is inefficiënt Klanten zijn ontevreden over fragmentatie aanlegproces De inter-organisationele context van het combi proces maakt het implementeren van wijzigingen moeilijk Eerdere pogingen om dit proces te verbeteren zijn mislukt Grootschalige veranderingsprocessen beïnvloeden veelal de praktijken op de werkvloer niet

11 Doelstelling Innovatie Contract Verhoging van klanttevredenheid 8.0 Kostenreductie over de keten van 20% Gezond rendement netbeheerder en aannemers 5 % Doorlooptijdverkorting standaard aansluitingen 10 werkdagen Looptijd innovatie contract Regio Veluwe en Zuid Gelderland Zuid Partners: Ziggo, Liander, Vitens, Reggefiber, van de Steen, Siers, VisserSmit Hanab, Baas, van Gelder

12 Aanpak veranderingsproces Bottom-up verandering met gebruikmaking van expertise van medewerkers van alle partijen Tijdelijke ruimte ingericht om innovaties gezamenlijk uit te proberen in werkgroepen Organiseren van reflectie op samenwerkingsproces Meten van wijzigingen in de praktijk Aandacht voor de details van het veranderingsproces zelf

13 Vrije Universiteit Amsterdam

14 Zes episodes ( ) 1. Bottom-up start met innovaties in combi proces 2. Aarzeling en verzet door (middel) managers 3. Onderhandelingen om proces te stimuleren 4. Aanpassingen en interventies 5. Implementatie nieuw combi proces bij aannemer(s) 6. Stoppen van Innovatie Atelier

15 Geleerde lessen uit Innovatie atelier Reflectie op veranderpraktijk kost Innovatie Atelier veel energie: aandacht voor de details is doorslaggevend Vertaling verbeteringen uit Innovatie Atelier naar partner organisaties zeer moeizaam Een vrije setting voor het testen bleek lastig te organiseren Angst voor gevolgen van verbeteringen (reductie personeel) hangt als schaduw boven veranderproces Grote (snelheids) verschillen tussen (semi)publieke en private operators Een bottom-up aanpak gebruikt kennis van werknemers vergroot het draagvlak voor verandering bij (een deel van) werknemers Tegelijkertijd stimuleert het verzet bij (middel) managers Eigenaarschap van veranderingen is onduidelijk: combi staat niet op de strategische agenda van operators Uiteindelijk domineert de opdrachtgever opdrachtnemer asymmetrie de besluitvorming

16 Conclusie Innovatie Atelier was goede setting om ketenpartners op operationeel niveau te laten reflecteren op ketenproces De verbeteringen op zich zijn niet zo moeilijk; het is de inter-organisationele context die wijzigingen complex maken Dat wat het Innovatie Atelier trachtte te veranderen (onderling wantrouwen, ongelijke relaties, afwachtende houding van aannemers) loopt nu het risico te worden versterkt