NAP innovatie programma, de analyse

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "NAP innovatie programma, de analyse"

Jonas Hermans
6 jaren geleden
Aantal bezoeken:

NAP innovatie programma, de analyse Inleiding

zijn de resultaten gepresenteerd van het

Tijdens deze interactieve presentatie is door

betrekking tot de innovatiekracht van de

Dit artikel presenteert de belangrijkste

zelfperceptie en de reactie en discussie die

Onderstaande grafieken tonen de herkomst van de

toeleverancier 12% 15% 22% 9% ingenieursbureau

1 NAP innovatie programma, de analyse Inleiding Tijdens de NAP-Contactbijeenkomst op 23 mei jl. zijn de resultaten gepresenteerd van het Programmateam Innovatie. Tijdens deze interactieve presentatie is door middel van stemkastjes data verzameld met betrekking tot de innovatiekracht van de NAP-leden. Dit artikel presenteert de belangrijkste bevindingen uit de data-analyse van de zelfperceptie en de reactie en discussie die hieruit is voorgekomen. Onderstaande grafieken tonen de herkomst van de aanwezigen naar positie in de waardeketen en functie van de afgevaardigde. Het merendeel van de aanwezige NAP-leden heeft een beslissende functie. geen reactie 8% 5% plant-owner 1% 19% toeleverancier 12% 15% 22% 9% ingenieursbureau serviceconstructiebedrijf advies-diensten kennis-instituut Afbeelding 1: Verdeling naar bedrijfstak (n=6) 3% 3% 14% 2% 12% 48% geen reactie bedenker beslisser ontwikkelaar realisator ontwikkelaar Afbeelding 2: Verdeling naar functie (n=6)

2 % % Het probleem: de gap tussen willen innoveren en daadwerkelijke impact 71 % van de aanwezigen heeft aangegeven dat een innovatiestrategie aanwezig is. Het merendeel van de deelnemende bedrijven noemt zich innovatiever dan de concurrenten. Bedrijven willen dus graag innoveren. Echter, slechts 17% van de groep geeft aan dat de verwachtingen worden waargemaakt. Deze trend is waarneembaar voor alle sectoren, behalve de kennisinstituten en wordt weergegeven in onderstaande twee grafieken. Hoe innovatief is uw bedrijf in vergelijking met concurrentie? Minder innovatief Gelijkwaardig Innovatiever Afbeelding 3: Innovativiteit in vergelijking met concurrentie Hoe beoordeelt u voor uw bedrijf het effect van innovatieinspanningen? nihiel klein groot Zeer groot Afbeelding 4: Effect van innovatie-inspanningen Samengevat: bedrijven vinden zichzelf veelal innovatiever dan de concurrent, maar het effect van de eigen innovatie-inspanningen is klein. Dit lijkt tegenstrijdig. Wellicht kan verder verder onderzoek naar de perceptie van de andere bedrijven over de innovatiekracht van een bedrijf een objectiever beeld schetsen dan een zelfreflectie. Naast deze aanbeveling zijn twee potentiele oorzaken verder uitgelicht.

3 1. De stap naar doen en experimenteren is cruciaal en loopt vaak mis Waar in de innovatie-cyclus gaat dit mis? Bij het analyseren van de grootste verbeterpunten wordt duidelijk dat het gebrek aan ideeën geen probleem is. Het vinden van klanten en experimenteermogelijkheden blijken de grootste bottlenecks te zijn. Waarom is het lastig om klanten te vinden en te starten met experimenteren? Een analogie met bijvoorbeeld innovaties op het gebied van windenergie laat zien dat een verschuiving van de subsidiekracht van research & development naar het bouwen van kleinschalige test-plants de innovatie hard vooruit helpt. Echter, tijdens de discussie wordt ook vermeld dat een financiële prikkel alleen niet genoeg is. Er zijn onder de deelnemende bedrijven meerdere voorbeelden beschikbaar waarbij innovaties gratis of tegen een minimaal tarief werden aangeboden maar toch niet werden opgenomen en doorgezet. De reden die hiervoor wordt genoemd is het risico. Klanten durven niet graag de eerste stap te zetten. Echter, zoals in de discussie genoemd werd, door te beginnen met experimenteren kunnen klanten worden binnengehaald. Een partner of samenwerkingsverband gericht op de praktijk en implementatie is dus een belangrijkpunt in de opzet van een innovatieteam. Afbeelding 5: Verbeterpunten voor implementatie van innovaties

4 % van alle innova es 2. Zelden zijn alle spelers in de innovatieketen betrokken. Een tweede oorzaak van het vastlopen van innovaties is te vinden in het stakeholder management. In slechts 15% van de besproken mislukte innovaties was betrokkenheid van de hele keten aanwezig (afbeelding 6). Hoe kan deze betrokkenheid worden vergroot? Tijdens de discussie is naar voren gekomen dat de belangen van de verschillende spelers vaak niet helder zijn. Inzicht in ieders belangen kan het draagvlak aanzienlijk vergroten. Het belang van transparantie over de belangen van deelnemende partijen wordt onderstreept door het gevonden verband met de opzet van een pilot-experiment. De data uit de stemkastjes weergeeft dat als de belangen transparant zijn, de kans op implementatie van een test-versie 3% hoger is dan wanneer de belangen niet helder zijn. Betrokkenheid van de stakeholders in een vroeg stadium en op een actieve manier zijn in de discussie genoemd als potentiele verbeterpunten. Een tweede mogelijkheid om de verwachtingen in de keten duidelijker te managen is het helder maken van de klantwens. Op de vraag Wat wil de klant? is vaak geen eenduidig antwoord te formuleren en de percepties van stakeholders verschillen hierover. De klantverwachting scherp krijgen is tijdens de discussie ook geformuleerd als een belangrijkpunt om de betrokkenheid door de hele keten hoog te houden Buisiness Case duidelijk Betrokkenheid keten Baten duidelijk Belangen transparant Vertouwen verdien model Afspraken proof of concept Twijfel/Niet aanwezig aanwezig Afbeelding 6: Analyse mislukte innovatie (n=6) Conclusie Op een aantal bijeenkomsten is er met afgevaardigden van de NAP besproken hoe innovaties in een hogere mate tot een succesvolle implementatie kunnen leiden. Stemkastjes zijn gebruikt om data te verzamelen en trends te vinden. Duidelijk is dat het merendeel van de bedrijven zich als innovatief classificeert, maar de impact van innovaties laag is. Een interessante verdere onderzoeksrichting is hoe bedrijven elkaars innovatiekracht classificeren, immers niet iedereen kan concurrerender zijn dan de rest. De stap naar de implementatie van een eerste (test) versie van de innovatie wordt vaak niet gehaald. Een tweede conclusie is dat een partner of samenwerkingsverband gericht op de praktijk en implementatie een cruciaal punt vormt in de opzet van een innovatieteam. Een derde observatie is de hoge mate van onduidelijkheid en gebrek aan transparantie onder alle betrokkenen bij een innovatie veelvoorkomende oorzaken van een onsuccesvolle innovatie zijn.

Bijlage Een interessant verschijnsel is dat alle sectoren laten zien dat zij innovatiever zijn dan de concurrentie, maar dat de karakterisering van de bedrijven een divers patroon weergeeft.

5 Bijlage Een interessant verschijnsel is dat alle sectoren laten zien dat zij innovatiever zijn dan de concurrentie, maar dat de karakterisering van de bedrijven een divers patroon weergeeft. De grootste innovators zijn, naar eigen inzicht, te vinden in de toeleveranciers, ingenieursbureaus, adviesdiensten en kennisinstituut. Afbeelding 7: Verdeling antwoorden karakterisering van het bedrijfsonderdeel (genormaliseerd)

Vergelijkbare documenten

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is