Een frisse blik op innovatie in Nederland!

Transcriptie

1 Een frisse blik op innovatie in Nederland! 2009

2 Het Oog op Innovatie? Oog op Innovatie wordt een jaarlijks onderzoek naar de stand van innovatie in Nederland. Specifiek gaan we in op hoe succesvolle s zich onderscheiden. We presenteren feiten en lessen waar u uw voordeel mee kunt doen. We zijn erg benieuwd naar uw mening over het onderzoek. Deel deze met ons. Kent u mensen voor wie dit onderzoek interessant is? Deel het onderzoek met hen! Het rapport volgt drie hoofdthema's: de stand van innovatie, het innovatieproces en de innovatiecultuur.

3 Snel de opvallende resultaten Klant, personeel en management van s zijn de voornaamste bronnen voor ideeën voor succesvolle s. Concurrenten als bron voor ideeën gebruiken is juist niet slim. Dit zijn allemaal bronnen uit de directe omgeving van de. Nederlandse s kijken weinig naar andere branches. Ondanks dat er vaak wordt geroepen dat s in de kosten snijden, geldt dit voor het innovatiebudget slechts in 4 van de gevallen.

4 Snel de opvallende resultaten Sterker nog, bij 6 van de succesvolle bedrijven stijgt het innovatiebudget zelfs. Vooral succesvolle kleine s investeren zo anticyclisch. le s hebben een uitgebreid structureel belegd innovatieproces. Ze bepalen vooraf het innovatiedoel en gebruiken een goed filter om ideeën te toetsen. De marketingafdeling is belangrijk, ze zijn vaak betrokken binnen het innovatieproces van succesvolle s.

5 Snel de opvallende resultaten Een aparte innovatieafdeling betrekken of eindverantwoordelijk maken is vaak juist geen goed idee. Kleine s zijn vaker succesvol in innovatie. Ze hebben meer ideeën, voeren ze vaker uit, leren beter, geven ruimte voor mislukking, hebben minder last van het poldermodel en belonen betrokkenen vaker financieel. Allemaal factoren die bijdragen aan een vruchtbare innovatiecultuur. Als laatste: letten op hoe een innovatie te verdedigen is zeer belangrijk.

6 De stand van innovatie

7 Deze s inspireren Nederlandse bedrijven het meest Feit: Google en Apple worden het meest genoemd als innovatieve s.

8 Kleine s zijn succesvoller in innovatie le per grootte 29% 45% 25% 17% 4 41% 41% 37% 31% 18% 34% 41% Nederland Kleine Middlgrote Grote De gekozen definitie van succes op het gebied van innovatie bestaat uit de volgende factoren: Percentage winst uit nieuwe producten Percentage huidige producten die in de aflopen 5 jaar zijn geïntroduceerd Winstontwikkeling in de afgelopen 5 jaar Ontwikkeling aantal werknemers in de afgelopen 5 jaar Eigen beoordeling innovativiteit Op basis van de optelsom van deze factoren zijn bedrijven ingedeeld in succesvol, gemiddeld succesvol en weing succesvol.

9 Innovatief Nederland richt zich vooral op kleine innovaties De aandacht van s ligt op: 68% 32% Met incrementele innovaties worden kleine (operationele) innovaties bedoeld, die een kleine impact hebben op de. Denk bijvoorbeeld aan een blog starten op de eigen website. Strategische innovaties Incrementele innovaties Grote strategische innovaties zijn innovaties die een grote impact hebben, vaak op de gehele. Denk aan een kledingwinkel die alleen via internet gaat verkopen. Feit: 2 op de 3 s innoveren vooral incrementeel

10 De focus ligt vooral op product- en dienstinnovatie Grote Middelgrote Kleine Nederland Nieuwe producten en/of diensten Manier van werken Producent en/of diensten veranderen 54% 8 85% 74% 79% 68% 69% 61% 66% 69% 7 64% Communicatieboodschap en/of media Manier van leveren Geen 2% 1% 1% 1% 3 24% 23% 26% 4 47% 51% 5 Feit: Kleine s innoveren minder op communicatie en kleine veranderingen

11 Beter inspelen op klantbehoeften voornaamste reden innoveren Les: Laat wijzigingen in wet- en regelgeving of een efficiëntere manier van werken niet leidend zijn voor innovatie. Feit: Aandeelhouders zijn geen driver voor innovatie. 82% 81% Feit: 1 op de 4 s innoveert vooral vanwege concurrentie 43% 47% 24% 22% 8% 14% 2% 4% Beter inspelen op de behoeften van de klant Meer efficiënt te werk gaan Vanwege de concurrentie Wijzigingen in weten regelgeving Vanwege de wil van de aandeelhouders

12 Ideeën komen vooral van klanten en personeel Bronnen voor ideeën Kleine s Grote s Klanten 79% 64% Klanten 69% 86% Personeel 59% 49% Personeel 58% 79% Management 43% 28% Management 43% 31% Concurrenten 13% 33% Concurrenten 29% 36% Andere branches 2 23% Andere branches 14% 21% Leveranciers 1 13% Leveranciers 14% 18% Externe bureaus 3% 5% Externe bureaus 12% 21% Overig 31% 23% Overig 12% 7%

13 Kopieer niet uw directe concurrent, ontwikkel als management zelf ideeën Les: Luister actief naar de directe omgeving van uw. Uw klanten, personeel en management zijn goede bronnen voor ideeën. le s maken hier actief gebruik van. Kijk daarnaast minder naar concurrentie voor het opdoen van ideeën. Bronnen voor ideeën Feit: Zowel bij grote als bij kleine s zorgen vooral klanten, personeel en het management voor goede ideeën Feit: Grote s nemen vaker een extern bureau in de arm om tot nieuwe ideeën te komen. Feit: Kleine s halen hun ideeën vaak uit andere bronnen (internet, trendrapporten). Ook kijken ze meer naar andere branches. 61% 67% 69% 81% 36% 31% 45% 17% 16% 12% 6% 21% 18% 19% Leverancier Externe bureaus Andere branches Concurrenten Management Personeel Klanten

14 Bij meest succesvolle s in huidige crisis stijgt innovatiebudget Les: Investeer in innovatie, juist in moeilijke tijden. Nederland Kleine s 29% 38% 33% 57% 32% 9% (Sterk) stijgen Gelijk blijven (Sterk) dalen Grote s % 65% (Sterk) stijgen Gelijk blijven % 41% 5 31% (Sterk) stijgen Gelijk blijven % (Sterk) dalen % 19% (Sterk) dalen

15 Oorzaak daling budget bijna altijd crisis Feit: Het innovatiebudget daalt bij kleine s harder dan bij grote s. Als we enkel kijken naar succesvolle s, valt op dat juist kleine bedrijven meer anticyclisch investeren (zie vorige pagina) 77% 8% 15% % 18% 57% Het innovatiebudget zal naar verwachting in % 36% 23% Nederland 52% 35% 13% Kleine De invloed van de economische crisis Daling door de economische crisis Stijging door de economische crisis (Zeer) mee eens Neutraal (Zeer) mee oneens 39% 34% 3 39% 27% 31% Middelgrote Grote Feit: De economische crisis is de hoofdreden dat het innovatiebudget daalt. Andersom werkt dit niet. Organisaties zien stijgingen van het budget wel los van de crisis. (Sterk) dalen Gelijk blijven (Sterk) stijgen

16 Conclusies Stand van innovatie Nederlandse s innoveren vaak op kleine incrementele thema s. Het belangrijkste uitgangspunt van innovatie is beter inspelen op de behoefte van de klant. le s halen ideeën voor innovatie bij de klant, het personeel of het management vandaan, niet bij concurrenten. Het innovatiebudget stijgt bij veel s, ondanks de economische crisis. Vooral succesvolle kleine s investeren anticyclisch.

17 Het innovatieproces

18 Structureel belegd innovatieproces met ideeënfilter zorgt voor succes Les: Stel vooraf een concreet doel voor elk nieuw innovatietraject begint. Zorg daarnaast voor een goed ideeënfilter, hierdoor kiest u de goede ideeën uit. Zo richten succesvolle s hun proces in % 31% 28% 49% 1 Beknopt innovatieproces (1 stap) Gemiddeld innovatieproces (1 of 2 stappen) Uitgebreid innovatieproces (alle 4 de stappen) Feit: Grote s hebben vaker een uitgebreid innovatieproces, waarin ze meerdere stappen in het innovatieproces bewust gestructureerd inrichtten. Middelgrote s hebben vaak een gemiddeld innovatieproces. Stap 1: Doel / Gewenst resultaat vaststellen 56% 65% Stap 2: Ideeën bedenken 78% 7 Stap 3: Ideeën kiezen 47% 66% Stap 4: Aan de slag gaan met ideeën 64% 81% Geen van bovenstaande 1% 8%

19 Vooral bedenken en implementeren ideeën gebeurt gestructureerd Grote Middelgrote Kleine Nederland Stap 1: Doel / Gewenst resultaat vaststellen 62% 6 57% 6 Stap 2: Ideeën bedenken 76% 74% 79% 77% Stap 3: Ideeën kiezen 61% 54% 59% 58% Stap 4: Aan de slag gaan met ideeën 71% 68% 78% 72% Geen van bovenstaande 4% 5% 3% 4% Feit: 2 op de 5 s stellen geen concreet doel voordat er wordt begonnen aan een innovatietraject. Feit: Grote s stellen vaker eerst een doel voordat ze aan een nieuwe innovatie beginnen. Kleine s implementeren weer meer innovaties.

20 De betrokkenen en eindverantwoordelijken bij het innovatieproces Op de volgende pagina s vindt u welke afdelingen betrokken en eindverantwoordelijk zijn bij de verschillende stappen van het innovatieproces De conclusies zijn alleen getrokken op basis van de antwoorden van de grote s (250+ werknemers). Dit omdat kleine s vrijwel altijd de directeur / CEO als betrokkene en eindverantwoordelijke hebben.

21 Betrek marketing en R&D bij Stap 1: Doel bepalen Betrokkenen Eindverantwoordelijke Extern bureau 6% 5% Extern bureau Financiën 1 16% Financiën Inkoop 3% 13% Inkoop Innovatie 39% 33% Innovatie 13% 13% R&D 42% 58% R&D 1 7% Verkoop 32% 35% Verkoop 2% Marketing 58% 71% Marketing 11% 29% Directeur / CEO 71% 73% Directeur / CEO 48% 58%

22 Betrek R&D, verkoop, marketing en CEO bij Stap 2: Ideeën bedenken Les: Een aparte innovatieafdeling blijkt geen garantie voor succes. Organisaties die succesvol innoveren betrekken deze afdeling minder bij het bedenken van ideeën, daarnaast is deze afdeling veel minder vaak verantwoordelijk voor deze stap bij succesvolle s. Betrokkenen Eindverantwoordelijke Extern bureau 21% 27% Extern bureau 2% Financiën 21% 15% Financiën Inkoop 21% 14% Inkoop Innovatie 48% 68% Innovatie 21% 32% R&D 52% 73% R&D 15% 24% Verkoop 24% 36% Verkoop 2% Marketing 56% 79% Marketing 15% 21% Directeur / CEO 42% 39% Directeur / CEO 24% 3

23 Financiën, externen, verkoop en marketing vaak succesvol betrokken bij Stap 3: Ideeën kiezen Les: Ook bij ideeënselectie is de aparte innovatieafdeling minder succesvol als eindverantwoordelijke. Ook opvallend is dat marketing bij bijna alle succesvolle bedrijven wordt betrokken bij het kiezen van de ideeën. Betrokkenen Eindverantwoordelijke Extern bureau 4% 12% Extern bureau 2% Financiën 23% 33% Financiën Inkoop 12% 15% Inkoop Innovatie 42% 48% Innovatie 21% 32% R&D 42% 4 R&D 15% 24% Verkoop 27% 42% Verkoop 2% Marketing 56% 85% Marketing 15% 21% Directeur / CEO 61% 73% Directeur / CEO 24% 3

24 Maak marketing, R&D of CEO eindverantwoordelijk voor Stap 4: Aan de slag Les: Betrek bij de implementatie bijna alle afdelingen. De aparte innovatieafdeling wordt juist minder vaak door succesvolle s betrokken of eindverantwoordelijk gemaakt op het gebied van innovatie. Betrokkenen Eindverantwoordelijke Extern bureau 11% 15% Extern bureau 2% Financiën 25% 16% Financiën 3% Inkoop 22% 16% Inkoop Innovatie 42% 56% Innovatie 19% 23% R&D 37% 53% R&D 22% 23% Verkoop 39% 32% Verkoop 3% 2% Marketing 64% 55% Marketing 25% 22% Directeur / CEO 28% 24% Directeur / CEO 12% 17%

25 Conclusies Innovatieproces le s hebben een uitgebreid en structureel belegd innovatieproces. Een concreet doel bepalen voordat geïnnoveerd wordt en het gebruik van een ideeënfilter zijn met name succesfactoren in dit proces. le s betrekken de marketingafdeling bij het gehele proces. R&D betrekken ze bij doelbepaling, ideeën bedenken en uitvoering. Een aparte innovatieafdeling betrekken of verantwoordelijk maken is juist niet slim. De financiële afdeling wordt succesvol betrokken bij de keuze en implementatie, maar hindert bij het doel bepalen.

26 De innovatiecultuur

27 Stimuleer het aantal ideeën, het is de grondstof voor innovatie Aantal ideeën Tekort aan ideeën Neutraal Voldoende ideeën 7% 4% 89% 28% 13% 59% Feit: Grote en middelgrote s hebben vaker een tekort aan ideeën dan kleine s Aantal ideeën Voldoende ideeën 73% 85% 64% 68% Neutraal 11% 17% 7% 7% 13% 12% 24% 19% Tekort aan ideeën Nederland Kleine Middelgrote Grote

28 Ideeën toetsen onder doelgroep wordt niet lastig gevonden Ideeën toetsen onder doelgroep (Heel) lastig Neutraal (Helemaal) niet lastig 38% 11% % 44% Ideeën toetsen onder doelgroep 34% 36% 28% 38% (Heel) Lastig 18% 15% 24% 16% Neutraal 48% 49% 48% 46% (Helemaal) niet lastig Nederland Kleine Middelgrote Grote

29 Slechts 1/3 van de ideeën wordt uitgevoerd door weinig succesvolle s Feit: le s doen meer met hun ideeën dan minder succesvolle s. Uitvoering van Ideeën (Helemaal) niets mee gedaan Neutraal Geïmplementeerd 19% 16% 64% Feit: Nederlandse s zijn verdeeld of ze ideeën implementeren, sommige s doen dit wel, andere niet. Het zijn vooral de kleine en middelgrote s die veel van hun ideeën implementeren. Uitvoering van ideeën 47% 19% 35% 56% 51% 17% 2 26% 29% 34% 2 48% Geïmplementeerd Neutraal (Helemaal) niets gedaan Nederland Kleine Middelgrote Grote

30 Let op hoe uw innovaties te verdedigen zijn Les: Geef de externe verdedigbaarheid van uw innovaties veel aandacht. Het is belangrijk dat uw innovatie niet meteen gekopieerd kan worden door uw concurrenten. Verdedigbaarheid (Helemaal) niet belangrijk Neutraal (Heel) belangrijk 44% 12% 45% 55% 19% 26% Verdedigbaarheid 39% 43% 35% 39% (Heel) belangrijk 16% 11% 2 18% Neutraal 45% 46% 46% 42% (Helemaal) niet belangrijk Nederland Kleine Middelgrote Grote

31 Het innovatiegeheugen: leer van uw vorige innovaties Les: Uit elk innovatietraject valt een les te halen voor nieuwe innovatietrajecten, succesvolle s zijn hier actief mee bezig. Leren van vorige innovaties (Helemaal) niet leren Neutraal (Helemaal) wel leren 24% 16% 6 51% 16% 33% Feit: Veel s in Nederland leren van vorige innovaties. Vooral kleine s kijken naar vorige innovaties. Leren van vorige innovaties 47% 56% 52% 17% 15% 17% 36% 29% 31% 36% 18% 46% (Helemaal) wel leren Neutraal (Helemaal) niet leren Nederland Kleine Middelgrote Grote

32 Innovaties moeten mogen mislukken Les: Een innovatie mag gerust een keer mislukken. le s accepteren dat en leren er van. Mislukken van innovaties Mag (helemaal) niet mislukken Neutraal Mag (helemaal) mislukken 13% 12% 75% 25% 13% 62% Feit: Bij veel s in Nederland mag een innovatie mislukken. Kleine svinden het minder erg dan grote s wanneer een innovatie mislukt. Mislukken van innovaties 67% 74% 62% 65% Mag (helemaal) wel mislukken Neutraal 16% 13% 19% 15% 18% 14% 18% 19% Mag (helemaal) niet mislukken Nederland Kleine Middelgrote Grote

33 Duidelijke keuze tussen of gedegen onderzoeken of snel doorvoeren Innovatieprioriteit Goed onderzoek Neutraal Snel doorvoeren 45% 15% 4 39% 15% 36% Feit: De twee stromingen gedegen onderzoekers en snelle doorvoerders zijn beiden even groot. Veel bedrijven kiezen dus duidelijk voor óf onderzoeken, óf snel doorvoeren. Innovatieprioriteit 38% 41% 37% 37% 15% 13% 14% 17% 47% 46% 49% 47% Snel doorvoeren Neutraal Goed onderzoek Nederland Kleine Middelgrote Grote

34 Vermijd het poldermodel Les: Probeer het poldermodel bij innovatie te vermijden. Door rekening te houden met iedereen en door eindeloze vergaderingen kunnen innovaties maar moeilijk van de grond komen. Poldermodel (Helemaal) aanwezig Neutraal (Helemaal) niet aanwezig 14% 13% 73% 42% 16% 42% Feit: Vooral kleine s hebben minder last van het poldermodel bij innovatie. Hoe groter de, hoe vaker het poldermodel aanwezig is. Poldermodel 57% 14% 27% 78% 11% 11% 53% 18% 28% 42% 15% 44% (Helemaal) niet aanwezig Neutraal (Helemaal) aanwezig Nederland Kleine Middelgrote Grote

35 Beloon de innovators financieel Les: Beloon betrokkenen bij succesvolle innovaties financieel. Dit stimuleert hen om te blijven presteren. Financiële beloning (Helemaal) geen beloning Neutraal (Helemaal) wel een beloning 46% 16% 38% 73% 12% 15% Feit: Vooral kleine s belonen de betrokkenen bij een succesvolle innovatie financieel. Bij de grote s stimuleert de huidige beloningsstructuur innovatie niet. Financiële beloning 23% 17% 37% 2 17% 15% 17% 15% (Helemaal) wel een beloning Neutraal 59% 43% 66% 69% (Helemaal) geen beloning Nederland Kleine Middelgrote Grote

36 Conclusies innovatiecultuur le s stimuleren ideeën. Ze vinden het toetsen van die ideeën niet lastig. Daarnaast letten ze op de verdedigbaarheid. Een sterk innovatiegeheugen zorgt mede voor succesvol innoverende bedrijven. Het poldermodel is niet bevorderlijk voor innovatie, succesvolle bedrijven vermijden dit. Een financiële beloning voor betrokkenen stimuleert innovatie. Op het gebied van innovatiecultuur scoren kleine s een stuk beter dan middelgrote en grote s. Ze hebben meer ideeën, voeren ze vaker uit, leren beter, er mag meer mislukken, ze hebben minder last van het poldermodel en belonen betrokkenen vaker.

37 Checklist innovatie-lessen Zet een check bij deze lessen als uw deze beheerst. Meer checks = succesvoller innoveren: Wij gebruiken management, personeel en klanten als bron voor nieuwe innovatie-ideeën Voor ons zijn concurrenten geen belangrijke bron van ideeën Wij investeren in innovatie, juist in crisistijd Wij betrekken de marketingafdeling bij het gehele innovatie proces en betrekken het management ook bij de implementatie van innovaties Wij zorgen ervoor dat innovaties niet direct door concurrenten worden gekopieerd Wij zorgen voor een structureel belegd innovatieproces Wij stellen een duidelijk doel vast, voordat we gaan innoveren Wij hebben een innovatie geheugen en leren dus bewust van vorige innovaties Wij houden het poldermodel buiten de deur bij innovatie Wij maken gebruik van duidelijke filtercriteria om ideeën aan te toetsen Wij belonen betrokkenen financieel bij succesvolle innovaties

38 Kenmerken van de steekproef

39 Onderzoeksopzet In het onderzoek Oog op Innovatie'' wordt jaarlijks de stand van zaken op het gebied van innovatie in Nederland onderzocht. Dit jaar staan de volgende onderwerpen centraal: de stand van innovatie, de betrokkenen bij innovatie en de innovatiecultuur van s. In totaal hebben 618 innovatie professionals deelgenomen aan dit onderzoek. Hiermee is Oog op Innovatie één van de grootste innovatieonderzoeken in Nederland. Selectiecriterium voor deelname is dat respondenten betrokken zijn bij innovatie binnen hun. Na vergelijking met bekende populatiegegevens blijkt dat de steekproef representatief is voor werknemers bij s in Nederland.

40 Onderzoeksverantwoording Het onderzoek werd uitgevoerd door middel van een online enquête. Uit diverse adressenbestanden is een steekproef getrokken. Daarnaast werd aan elke respondent gevraagd of hij of zij nog andere personen kende die in aanmerking kwamen als respondent (snowball sampling). Als dank voor deelname ontvingen de deelnemers een persoonlijke scan over de innovatiekracht van hun en dit rapport. Alle ingevulde vragenlijsten werden individueel gecontroleerd op validiteit. Vragenlijsten waarbij twijfels bestonden over de validiteit werden buiten de analyse gehouden. In totaal werden 60 vragenlijsten uitgefilterd, waarna er 618 geldige respondenten overbleven.

41 Colofon Onderzoek Het onderzoek Oog op Innovatie is een nieuw onderzoek naar de staat van innovatie in Nederland, uitgevoerd door innovatiebureau Six Fingers en marktonderzoeksbureau DBMI. Het onderzoek wordt jaarlijks herhaald. Redactie Rob Adams, Stijn Driessen & Bart van Leeuwen (Six Fingers) Durk Bosma (DBMI) Meer informatie

42 Six Fingers & DBMI Six Fingers is een innovatiebureau. Wij werken samen met onze klanten aan doelbepaling, ideecreatie, ideefiltering en implementatie. Wij doen dit met onze eigen ontwikkelde methode Branchmarking: het toepassen van branchevreemde best practices in het innovatieproces. Zo bouwen we aan onderscheidend vermogen op basis van bewezen succes. DBMI is een marktonderzoekbureau, gespecialiseerd in onderzoek dat s helpt om vooruit te komen met innovatie. We leveren onder meer inzichten die dienen als basis voor frisse nieuwe ideeën, toetsen deze ideeën onder de doelgroep en helpen de volledige marketingmix in te vullen. Onze kracht is dat we in elke stap van het innovatietraject kunnen helpen met precies de juiste onderzoeksmethode.