Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur

Transcriptie

1 PERSBERICHT REFQ 9 op de 10 HR-managers en topbestuurders geconfronteerd met kostbare mismatch Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur Leiden, 21 april 2015 Negen op de tien Nederlandse HR-managers en topbestuurders heeft te maken gehad met een foutieve aanstelling binnen de huidige organisatie. De verkeerde collega aan boord halen levert menig onderneming reputatieschade en een achterstand op de concurrentie op. In slechts iets meer dan een derde van de gevallen gaat het mis omdat de benodigde kennis of vaardigheden ontbreken. De meest voorkomende reden (87%) voor een mismatch is een verschil op het gebied van gedrag en stijl tussen de nieuwe collega en de organisatie of het team. In 55% van de gevallen past de persoon in kwestie toch niet goed binnen de organisatiecultuur. Dit blijkt uit kwalitatief onderzoek onder HRmanagers en topbestuurders van grote Nederlandse bedrijven en instellingen met minimaal 1000 werknemers. Het onderzoek is uitgevoerd door Ruigrok NetPanel in opdracht van REFQ, een bureau gespecialiseerd in het uitvoeren van objectieve en kwalitatieve referentie-onderzoeken bij kandidaten voor te vervullen vacatures. Probleem onderkend, actie blijft uit Een verkeerde aanname wordt door een derde van de HR-managers en door bijna de helft van de topbestuurders als een groot probleem gezien. Bij veel organisaties is een verkeerde aanname helaas niet incidenteel: In bijna een kwart van de gevallen was tussen 10 tot 25% van de aanstellingen foutief. Edwin Stuart, directeur van REFQ: De ernst van het probleem wordt door HR-managers onderkend, maar het is opmerkelijk dat er niet naar wordt gehandeld. In maar 27% van de gevallen is er bijvoorbeeld beleid dat voorschrijft welke selectie-instrumenten worden ingezet. Vijftien procent van de topbestuurders weet zelfs niet of er een intern beleid is op het gebied van referentieonderzoek. Mismatch zorgt voor achterstand op concurrentie In 84% van de gevallen kostte een foutieve aanstelling vooral veel tijd en uiteraard bevestigt een zeer ruime meerderheid dat het geld heeft gekost. Bij twee derde leidde een mismatch ook nog tot interne onrust. Stuart: Volgens 34% van de topbestuurders had een mismatch een negatief effect op de concurrentiepositie. Onder HR-managers is dat maar 19%. Ook geeft 30% van de topbestuurders aan dat het aannemen van de verkeerde persoon de organisatie reputatieschade heeft bezorgd, terwijl geen van de ondervraagde HR-managers dat vindt. Het verschil in perceptie over de gevolgen van een foutieve aanstelling tussen HR-managers en topbestuurders wordt met name veroorzaakt doordat HR-managers zich primair met operationele zaken bezighouden. Met de gevolgen van hun aanstellingsbeleid, of het ontbreken daarvan, lijken zij opmerkelijk genoeg niet bezig te zijn. Dat zou wel moeten. Minder onderbuikgevoel, meer zekerheid Volgens een derde van de respondenten was het achterwege laten van kwalitatief referentie-onderzoek de oorzaak van de foutieve aanstelling. Dat terwijl twee derde juist aangeeft dat dergelijk onderzoek een voorwaarde voor een succesvolle aanname is. Voor iets meer dan een kwart was er een mismatch omdat snelheid bij het aanstellen belangrijker was dan zorgvuldigheid. Er liggen voor HR-managers veel kansen om het aantal mismatchen terug te dringen, zegt Stuart. Zij zouden in hun aannameprocedure veel meer zekerheden kunnen inbouwen en veel minder op het onderbuikgevoel moeten sturen. 21 april 2015 Pagina 1 van 5

2 Over het onderzoek Het onderzoek is verricht onder topbestuurders en HR-verantwoordelijken van enkele grote Nederlandse bedrijven en instellingen met minimaal 1000 werknemers. In totaal hebben 86 respondenten deelgenomen aan het onderzoek. De respondenten zijn werkzaam in verschillende sectoren, zowel in de zakelijke als in de publieke sector en vormen een dwarsdoorsnede van executive Nederland. Het onderzoek is online uitgevoerd in april Over REFQ REFQ is een bureau, gespecialiseerd in het uitvoeren van kwalitatief en objectief referentie-onderzoek bij kandidaten voor te vervullen vacatures. De onderzoeken van REFQ bieden zekerheid en zijn erop gericht foutieve aanstellingen te voorkomen. Dat beperkt het risico en de kans op schade voor de werkgever en de kandidaat. REFQ werkt in opdracht van grote ondernemingen en MKB bedrijven bij de aanstelling van mensen voor vaste -en interim functies april 2015 Pagina 2 van 5

3 ONDERZOEKSSAMENVATTING REFQ Inleiding In de huidige arbeidsmarkt, waarin veel kandidaten voor vacatures direct worden geworven via social media of via het eigen netwerk, neemt de kans op foutieve aanstellingen toe. Deze kunnen grote gevolgen hebben, zowel op financieel gebied als voor de sfeer binnen de organisatie. Maar hoe groot is dit probleem eigenlijk? Om een antwoord te vinden op deze vraag heeft REFQ - in samenwerking met onafhankelijke onderzoeksbureau Ruigrok NetPanel - onderzoek gedaan naar foutieve aanstellingen. Dergelijk onderzoek heeft in Nederland nog maar weinig plaats gevonden, maar het thema wordt steeds actueler. Wat zijn de oorzaken van foutieve aanstellingen? En hoe kunnen we foutieve aanstellingen voorkomen? In deze onderzoekssamenvatting zijn beknopt de resultaten terug te vinden. Onderzoek Het onderzoek is verricht onder topbestuurders en HR-verantwoordelijken van enkele grote Nederlandse bedrijven en instellingen met minimaal werknemers. In totaal hebben 86 respondenten deelgenomen aan het onderzoek. De respondenten zijn werkzaam in verschillende sectoren, zowel in de zakelijke als in de publieke sector en vormen een dwarsdoorsnede van executive Nederland. Het onderzoek is online uitgevoerd in april Foutieve aanstellingen Foutieve aanstellingen komen vaak voor en worden als (groot) probleem ervaren. 85% van de respondenten heeft wel eens te maken gehad met foutieve aanstellingen. In bijna een kwart van de gevallen was tussen 10 tot 25% van de aanstellingen foutief. 4 op de 10 respondenten beschouwt een foutieve aanstelling als een (groot) probleem. Schade De schade is aanzienlijk en gaat veel verder dan alleen tijd en geld. Waar HR de schade ziet in tijd en geld, zien topbestuurders de impact op strategische issues. Een foutieve aanstelling kostte 84% veel tijd; meer dan 70% kostte het veel geld. Bijna twee derde geeft aan dat de foutieve aanstelling intern voor onrust heeft gezorgd. Een kleine 20% zegt dat de organisatie reputatieschade heeft opgelopen. Onder topbestuurders stelt 30% dit laatste, terwijl geen van de HR-managers dit vindt. Volgens bijna 30% heeft de foutieve aanstelling invloed gehad op de concurrentiepositie en is er een achterstand ontstaan. Onder topbestuurders vindt 34% dit. Oorzaken van een foutieve aanstelling Een mismatch in stijl, gedrag en cultuur zijn de belangrijkste oorzaken. Een gebrek aan kennis en vaardigheden bij de kandidaat is minder vaak de oorzaak. De meest aangegeven reden (87%) waarom de nieuwe medewerker(s) niet bij de organisatie paste(n) was omdat er in gedrag en stijl een mismatch was met de organisatie / het team. In 55% van de gevallen was sprake van een mismatch omdat de foutief aangestelde persoon / personen niet goed 21 april 2015 Pagina 3 van 5

4 binnen de cultuur van de organisatie paste(n). Slechts een derde bleek (toch) niet over de benodigde kennis en vaardigheden te beschikken. In de procedure leidt het ontbreken van referentie-onderzoek en te veel focus op snelheid tot een verkeerde keuze. Een derde van de respondenten geeft aan dat het achterwege laten van kwalitatief referentie-onderzoek de oorzaak van de foutieve aanstelling was. Voor iets meer dan een kwart lag de oorzaak in het feit dat snelheid bij het aanstellen belangrijker was dan zorgvuldigheid. De selectieprocedure Er wordt veel gewerkt met een gestructureerde en uitgebreide selectieprocedure. Er is echter beperkt beleid voor de inzet van verschillende selectie-instrumenten. 92% vindt een uitgebreide selectieprocedure relevant tot heel relevant. 90% vindt een gestructureerde selectieprocedure belangrijk tot zeer belangrijk. In 91% van de gevallen wordt een uitgebreide selectieprocedure, bestaande uit meerdere onderdelen, gehanteerd ter voorkoming van foutieve aanstellingen. 80% van de respondenten geeft aan dat zijn / haar organisatie een vaste selectieprocedure hanteert bij iedere aanname. In slechts 27% van de gevallen is er beleid dat voorschrijft welke selectie-instrumenten worden ingezet. De uiteindelijke keuze voor de kandidaat vindt nog vaak plaats op basis van het onderbuikgevoel en de klik. Een kleine 30% vertrouwt op een klik met de kandidaat en het onderbuikgevoel. Onder topbestuurders ligt dat percentage hoger dan gemiddeld en onder HR-managers lager (34% vs. 20%). Het referentie-onderzoek Het inwinnen van referenties is een voorwaarde voor een succesvolle aanname. Toch is er vaak geen beleid voor referentie-onderzoek. 87% vindt informatie uit het verleden van de kandidaat belangrijk voor het inschatten van toekomstig succes. Twee derde ziet referentie-onderzoek als voorwaarde voor een succesvolle aanname. Onder HR-managers is dit 74%, onder topbestuurders 65%. Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat er binnen de organisatie geen beleid is met betrekking tot referentie-onderzoek. Onder topbestuurders weet 15% niet of er een dergelijk beleid is. Referenten worden lang niet altijd benaderd en zelden wordt er een interview afgenomen. 67% geeft aan soms referentie-onderzoek te doen / laten doen; voor 25% geldt dat dit altijd gebeurt. Slechts 7% maakt een afspraak met referenties voor een live onderhoud. Onder topbestuurders ligt dat percentage hoger (11%), maar onder HR-managers zelfs lager (2%). Slechts 3% maakt gebruik van een gespecialiseerd bureau voor referentie-onderzoek. 21 april 2015 Pagina 4 van 5

5 De selectie van de referenten gebeurt relatief vaak door kandidaat zelf. Referenten worden in 40% van de gevallen door de kandidaten zelf geselecteerd. In maar liefst 98% van de gevallen is de referent een (voormalig) leidinggevende van de kandidaat. Bij 40% is het een collega op gelijk niveau en bij eveneens 40% is het een commissaris of toezichthouder. De top vijf van onderwerpen die aan bod komen tijdens referentie-onderzoek: 1. Sterke en zwakke punten van de kandidaat (84%, onder HR-managers zelfs 97% en onder topbestuurders met 77% iets minder). 2. De geleverde prestaties en het functioneren (73%). 3. Gedrag en stijl (72%, onder HR-managers 81% en onder topbestuurders 66%). 4. Leidinggevende kwaliteiten (70%, onder HR-managers meer dan 90% en onder topbestuurders 58%). 5. Karaktereigenschappen van de kandidaat (66%). De voornaamste redenen van een mismatch (gedrag, stijl en cultuur) komen lang niet altijd aan bod tijdens het referentie-onderzoek. Onder HR-managers laat 42% de cultuur van voorgaande werkomgevingen aan bod komen tijdens referentieonderzoek. Onder topbestuurders is dat maar 17%. Eigen ervaring met referentie-onderzoek De deelnemers noemen de volgende verbeterpunten uit de eigen ervaring als referent: oppervlakkige vragen; niet doorvragen; referent door kandidaat aangewezen; antwoorden alleen in bepaald format kunnen geven. De onderzoekssamenvatting met bijbehorende infographic zijn tevens te downloaden via Wilt u graag naar aanleiding van deze onderzoekssamenvatting de totale resultaten van het onderzoek ontvangen? Neem dan gerust contact op met Edwin Stuart, directeur van REFQ: Tel.: of via edwinstuart@refq.nl 21 april 2015 Pagina 5 van 5