Het uur van de waarheid

Transcriptie

1 BDO ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT GEMEENTEN Het uur van de waarheid Integrale uitvoering Participatiewet bij SW/SD; hoe vergroot je de verandercapaciteit? Saar Spanjaard, algemeen directeur Avres Anton Revenboer, BDO Advisory

2 Agenda 1. Verandermanagement in een vogelvlucht 15:15 uur 15:30 uur 2. Zelfscan veranderrisico s 15:30 uur 15:45 uur 3. Praktijkbespreking ahv uitkomsten zelfscan 15:45 uur 16:15 uur Pagina 2

3 Pagina 3

4 Realisatie: gewoon doen! Pagina 4

5 Wat zeggen de feiten Type verandering Slagingspercentage Opstellen van strategisch- en structuurplan Invoering nieuwe technologie Invoeren nieuwe werkprocessen Cultuurverandering * = VU Amsterdam 2009, Prof. dr. A. Cozijnsen Pagina 5

6 Van een huidige situatie naar wenssituatie Pagina 10

7 Maar de realiteit is weerbarstiger! Pagina 11

8 Kunnen de gemeenten de belofte waarmaken? Antwoord is Ja, De rol van de leidinggevende speelt hierin een essentiële rol Pagina 13

9 Sturing, gedrag en resultaat: 10 risico s, evidence based Prof. Dr. Anton Cozijnsen evidence based aanpak Pagina 9

10 4 BOUWSTENEN KENNEN 7 SUCCESFACTOREN VOOR VERANDERING Vier bouwstenen voor succesvol veranderen: Verduidelijken Verbeelden Voorbeelden aantonen Organisatiecontext Gedrag Verbeter concepten het type organisatie en haar unieke kenmerken Verbeterconcepten Organisatie context inzicht in welke verandermodellen effectief zullen zijn Leiderschap en sturing Verbinden Verankeren Versnellen Vertrouwen Gedrag inzicht in de verschillende dimensies van menselijk gedrag bij verandering in deze organisatie Sturing inzicht in de beste manier van effectief leiding geven aan de verandering in deze organisatie Pagina 10

11 Grootste risico: medewerkers zijn onzeker en missen overtuiging en duidelijke sturing om de transitie waar te maken Ontbreken aan Effectieve sturing (geringe betrokkenheid van het management bij veranderdoelen en medewerkers); Hoge Mate van bedreiging wordt ervaren (onzekerheid bij medewerkers over de consequenties van de verandering voor hun eigen functie en positie); Gebrek aan Overtuiging (gebrek aan overtuiging dat de organisatie de verandering kan realiseren binnen de gestelde tijd). Pagina 11

12 Sturing, gedrag en resultaat: 10 risico s, evidence based Prof. Dr. Anton Cozijnsen evidence based aanpak Pagina 12

13 Agenda 1. Verandermanagement in een vogelvlucht 15:15 uur 15:30 uur 2. Zelfscan veranderrisico s 15:30 uur 15:45 uur 3. Praktijkbespreking ahv uitkomsten zelfscan 15:45 uur 16:15 uur Pagina 13

14 We nemen de proef op de som VIER BOUWSTENEN EN TIEN RISICO S VERBETERPLAN CONTEXT GEDRAG LEIDERSCHAP Risico s Complexiteit Mate van bedreiging Risico s Verandercapaciteit Verandernoodzaak Vertrouwen Risico s Onzekerheden Belangen Wantrouwen Beïnvloeding Risico s Sturing op (in)effectiviteit Pagina 14

15 VERBETERPLAN (consequenties) COMPLEXITEIT Praktisch hetzelfde Flink anders Extreem afwijkend In hoeverre wijkt de toekomstsituatie (het doel van de verandering) af van de huidige situatie in uw organisatie? VERBETERPLAN COMPLEXITEIT Pagina 15

16 VERBETERPLAN (consequenties) MATE VAN BEDREIGING Praktisch geen impact Belangrijke impact Extreem grote impact Raakt de verandering veel medewerkers en zijn er vervelende consequenties aan verbonden zoals ontslag, statusverlies of aanpassing van de werkzaamheden? VERBETERPLAN MATE VAN BEDREIGING VERBETERPLAN COMPLEXITEIT Pagina 16

17 CONTEXT (remmers) VERANDERCAPACITEIT begrijpen, kunnen en willen Voldoen volledig Voldoen gemiddeld Voldoen totaal niet Zijn uw collega's bekend met de verandering en gemotiveerd om hieraan mee te werken? CONTEXT VERANDER- CAPACITEIT Pagina 17

18 CONTEXT (remmers) VERANDERNOODZAAK Grote noodzaak Eenduidig doel Noodzakelijk Geen noodzaak Onduidelijk doel Is er een externe noodzaak om te veranderen (nieuwe wetgeving, financieel, enz.)? CONTEXT VERANDER- NOODZAAK CONTEXT VERANDER- CAPACITEIT Pagina 18

19 CONTEXT (remmers) OVERTUIGING Volledig overtuigd 50% is overtuigd Geen idee Geloven de collega's in uw organisatie dat de verbetering of verandering daadwerkelijk is te realiseren binnen de gestelde tijd? CONTEXT OVERTUIGING CONTEXT VERANDER- NOODZAAK CONTEXT VERANDER- CAPACITEIT Pagina 19

20 GEDRAG (reactiepatronen) ONZEKERHEDEN Jazeker We doen ons best Totaal niet Wordt er continu duidelijk gemaakt waar de organisatie staat in het veranderingsproces? Wordt er snel en concreet gecommuniceerd wat de gevolgen zijn voor groepen en individuen? GEDRAG ONZEKER- HEDEN Pagina 20

21 GEDRAG (reactiepatronen) BELANGEN Absoluut geen dubbele agenda s Enkele dubbele agenda s Alleen maar dubbele agenda s Zijn alle belanghouders, overtuigd van richting en visie van de verandering? Bestaan er dus geen tegenstrijdige belangen hieromtrent? GEDRAG BELANGEN GEDRAG ONZEKER- HEDEN Pagina 21

22 GEDRAG (reactiepatronen) WANTROUWEN 9 Volledig 8 GEDRAG Soms Is er vertrouwen van medewerkers in de kwaliteiten en oprechtheid van het management? Wordt het juiste voorbeeldgedrag getoond? WANTROUWEN GEDRAG BELANGEN GEDRAG 2 1 Geen ONZEKER- HEDEN Pagina 22

23 GEDRAG (reactiepatronen) BEÏNVLOEDING Volledige samenwerking Wisselend Enkel individueel scoren Is er een bedrijfscultuur waarbij de nadruk ligt op leren, verbeteren en om in samenwerking tot resultaten te komen? GEDRAG BEÏNVLOEDING GEDRAG WANTROUWEN GEDRAG BELANGEN GEDRAG ONZEKER- HEDEN Pagina 23

24 LEIDERSCHAP (in-effectiviteit) EFFECTIEVE STURING Volledig Soms Totaal niet Is het management in staat om situationeel leiderschap te tonen op de eerder genoemde negen veranderrisicofactoren? LEIDERSCHAP EFFECTIEVE STURING Pagina 24

25 NORMSCORES Pagina 25

26 Agenda 1. Verandermanagement in een vogelvlucht 15:15 uur 15:30 uur 2. Zelfscan veranderrisico s 15:30 uur 15:45 uur 3. Praktijkbespreking ahv uitkomsten zelfscan 15:45 uur 16:15 uur Pagina 26

27 VOORBEELD OPVALLENDE UITKOMST Pagina 27

28 Paar handige tips voor morgen 1. Verbeelden van de toekomstige organisatie, tips: Gebruik grafische uitingen: visueel management (borden voor communicatie) Stel (sub)doelen en maak tijdlijn duidelijk Werk in de communicatie met aansprekende metaforen en analogieën 2. Voordelen laten zien, tips: Gebruik games en simulaties om verbeteringen te projecteren op de praktijk Laat medewerkers vanuit een andere dan de eigen functie nadenken over verbeteringen Gebruik ondersteunende interne en externe cijfers en data om noodzaak en aanpak te tonen 3. Versnellen van de doorlooptijd, tips: Opdelen in projecten van max 6 weken en centraliseer best-practice informatie Stel een programma manager aan welke voortgang stimuleert Focus op zij die willen : Maak ze ambassadeurs 4. Vertrouwen tot stand brengen, tips: Varieer in teamsamenstelling en wissel zo kennis en ervaringen uit Geef als management het goede voorbeeld: Wees geloofwaardig Richt een gremium op waar medewerkers signalen en suggesties kunnen uiten Pagina 28

29 Paar handige tips voor morgen 5. Verduidelijken van de consequenties voor de betrokkenen, tips: Communicatie is een continue interactie en niet een draaiboek, gebruik daarbij concrete taal Sluit aan bij belevingswereld van de medewerkers; verdiep je in oorzaken voor weerstand (baanverlies, angst voor veranderende eisen, et cetera) Geef concreet aan waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt 6. Verankeren van de kennis, competenties en methoden, tips: Start (groeps)coaching/training voor leidinggevenden (veranderen is nieuwe rol!) Besef dat na transitie, er nog minimaal een jaar moet worden geïnvesteerd in mensen om terugval te voorkomen Spreek regelmatig met medewerkers om na te gaan in hoeverre de nieuwe situatie is eigen gemaakt en handel ernaar (PDCA) 7. Verbinden van alle betrokkenen en hun kennis en competenties aan de doelen van de organisatie, tips: Ondersteun individuen bij vragen en problemen (weet drijfveren) Wees als directie duidelijk en standvastig in het doel en de resultaten, wees flexibel in de stappen er naar toe Pagina 29