POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

Transcriptie

1 CHANGE

2 POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering 4 Automatisering

3 VERANDEREN: VAN HUIDIGE SITUATIE NAAR AMBITIE Pagina 3

4 VERANDEREN: WAAROM IS HET ZO MOEILIJK Verandering is moeilijk: 70% mislukt omdat het over het aanpassen van gedrag gaat Volgens Prof Anton Cozijnsen is voor succesvolle verandering focus vereist op vier bouwstenen ieder met zijn eigen risico s: 1. Context 2. Veranderplan 3. Gedrag 4. Leiderschap Pagina 4

5 SUCCESVOLLE VERANDERING: 4 BOUWSTENEN EN 10 RISICO S CONTEXT Risico s Verandercapaciteit Verandernoodzaak Vertrouwen VERBETERPLAN Risico s Complexiteit Mate van bedreiging GEDRAG Risico s Onzekerheden Belangen Wantrouwen Beïnvloeding LEIDERSCHAP Risico s Sturing op (in)effectiviteit

6 IS UW ORGANISATIE KLAAR OM AMBITIES DAADWERKELIJK TE REALISEREN?

7 VERBETERPLAN (consequenties) COMPLEXITEIT Wijkt de te realiseren verbetering weinig af van de huidige situatie in de organisatie? Suggestie punten schaal VERBETERPLAN Extreem afwijkend van huidige situatie Belangrijk anders dan huidige situatie Praktisch hetzelfde als huidige situatie COMPLEXITEIT Pagina 7

8 VERBETERPLAN (consequenties) MATE VAN BEDREIGING Raakt de verandering veel mensen? Zijn er vervelende consequenties verbonden aan de verandering zoals mogelijk ontslag, demotie, statusverlies of wezenlijke aanpassing van de werkzaamheden? VERBETERPLAN MATE VAN BEDREIGING VERBETERPLAN 1 Extreem grote impact op medewerkers 5 9 Belangrijke impact op medewerkers Praktisch geen impact op medewerkers COMPLEXITEIT Pagina 8

9 CONTEXT (remmers) VERANDERCAPACITEIT begrijpen, kunnen en willen Zijn medewerkers bekend met de exacte inhoud en onderwerpen van de veranderslag die moet worden gemaakt? Zijn zij gekwalificeerd (kennis en vaardigheden om nieuwe werkwijze uit te voeren) en gemotiveerd (het belang zien van anders werken voor de eigen toekomst) om aan de nieuwe vereisten te voldoen? 1 Medewerkers voldoen totaal niet aan bovenstaande 5 9 Medewerkers voldoen volledig en maximaal aan bovenstaande CONTEXT VERANDER- CAPACITEIT Pagina 9

10 CONTEXT (remmers) VERANDERNOODZAAK Is er een externe noodzaak om te veranderen (wetgeving, financieel, concurrentie, technologisch)? Wordt het te bereiken veranderdoel continu benadrukt en nagestreefd door directie, management, leiding én medewerkers? 1 Er is totaal geen noodzaak of doel 5 9 Er is een noodzaak die de continuïteit van het bedrijf in zeker gevaar brengt en heldere, eenduidige veranderdoelen CONTEXT VERANDER- NOODZAAK CONTEXT VERANDER- CAPACITEIT Pagina 10

11 CONTEXT (remmers) VERTROUWEN Is iedereen intern overtuigd van het feit dat de organisatie de verbeterslag kan realiseren binnen de gestelde tijd. Dit ten aanzien van geloof in kwaliteiten en motivatie bij anderen? CONTEXT VERTROUWEN CONTEXT VERANDER- NOODZAAK CONTEXT Geen enkel idee hoe dit in mijn bedrijf is Voor ongeveer de helft van de medewerkers een Ja Volledig en uitdrukkelijk ja op bovenstaande VERANDER- CAPACITEIT Pagina 11

12 GEDRAG (reactiepatronen) ONZEKERHEDEN Wordt continu duidelijk gemaakt waar de organisatie staat in het veranderingsproces? Wordt continu duidelijk gemaakt wat dit voor medewerkers betekent? Wordt snel en concreet gecommuniceerd wat gevolgen zijn voor groepen en individuen? GEDRAG ONZEKER- HEDEN Totaal niet We doen ons best maar het is niet genoeg Jazeker, medewerkers zullen het bevestigen Pagina 12

13 GEDRAG (reactiepatronen) BELANGEN Zijn alle belanghouders, met name beslissers, overtuigd van richting en visie van de verandering Bestaan geen tegenstrijdige belangen hieromtrent? GEDRAG BELANGEN 1 Er zijn extreem tegengestelde belangen en niemand is overtuigd van de verandering Sommigen hebben dubbele agenda s 5 9 Iedereen is overtuigd van de richting en visie, er zijn totaal geen dubbele agenda s GEDRAG ONZEKER- ONZEKER- HEDEN HEDEN Pagina 13

14 GEDRAG (reactiepatronen) WANTROUWEN Is er vertrouwen van medewerkers in de kwaliteiten, voorbeeldgedrag en oprechtheid van het management? GEDRAG WANTROUWEN GEDRAG BELANGEN 1 Volledig niet 5 9 Volledig wel GEDRAG ONZEKER- HEDEN Pagina 14

15 GEDRAG (reactiepatronen) BEÏNVLOEDING Bestaat er een bedrijfscultuur waarbij de nadruk ligt op leren, verbeteren en om in samenwerking tot resultaten te komen. In plaats van een cultuur die gericht is op individuele profilering, repressie en actieve beïnvloeding van anderen ten behoeve van eigen gewin? 1 Cultuur is sterk gericht op individueel scoren en repressie t.b.v. eigen gewin 5 9 Cultuur is volledig gericht op samenwerking, leren en verbeteren GEDRAG BEÏNVLOEDING GEDRAG WANTROUWEN GEDRAG BELANGEN GEDRAG ONZEKER- HEDEN Pagina 15

16 LEIDERSCHAP (in-effectiviteit) EFFECTIEVE STURING Is management betrokken bij de organisatie- en de afdelingsdoelen? Is management gekwalificeerd om situationeel leiderschap te tonen op de eerder genoemde negen veranderrisicofactoren? LEIDERSCHAP 1 Totaal niet 5 9 Volledig. Medewerkers zullen het bevestigen EFFECTIEVE STURING Pagina 16

17 NORMSCORES -62 O +28

18 VERANDEREN WAT IS UW RISICOPROFIEL? Bekijk uw totale score ten opzichte van de norm Alles onder nul: oppassen. Veel risico s liggen op de loer Alles boven nul: mogelijkheden, schakel op specifieke risico s Schakel door te werken met de 7 V s van Verandering -62 O +28? Pagina 18

19 DE 7 V S VAN VERANDERMANAGEMENT Pagina 19

20 DE 7 V S VAN VERANDERMANAGEMENT VERBETERPLAN 1. Verbeelden van de toekomstige organisatie 2. Voordelen snel aantoonbaar te maken Pagina 20

21 DE 7 V S VAN VERANDERMANAGEMENT CONTEXT 3. Versnellen korte doorlooptijd 4. Vertrouwen creëren Pagina 21

22 DE 7 V S VAN VERANDERMANAGEMENT GEDRAG 5. Verduidelijken van de consequenties voor de betrokkenen Pagina 22

23 DE 7 V S VAN VERANDERMANAGEMENT LEIDERSCHAP 6. Verankeren van de kennis, competenties en methoden t.b.v. van veranderen in het algemeen 7. Verbinden van voorgaande en van betrokkenen Pagina 23

24 CHANGE