Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten."

Transcriptie

1 Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Wanneer P neutraal is (ongeveer rond de nul), is het verstandig om een veranderingsproces in te zetten. 2. Waar staat de h voor in de formule Sg - Sh = P? A. Haalbare. B. Huidige. C. Hoogte. D. Hypothetische. 3. Wat is het doel van fase 1 van de 3-fasen Planned Change methode van Kurt Lewin? A. In fase 1 beschrijft men de huidige en gewenste situatie en doet men onderzoek hoe het staat met het krachten-evenwicht. B. In fase 1 moeten medewerkers worden losgeweekt uit de oude situatie. Deze Unfreezing is eerst noodzakelijk om tot veranderingen te kunnen komen. C. In fase 1 moet er eerst beweging ontstaan, waardoor medewerkers veranderen. Zonder deze beweging komt de organisatie niet op de gewenste situatie. D. In fase 1 is het van belang om succesvol nieuw gedrag krachtig in de organisatie te verankeren, zodat het beklijft. 4. Welke stelling over organisatiecultuur is juist? Volgens Hofstede is een organisatiecultuur direct zichtbaar en heeft het doorgaans een instabiel karakter. Organisatiecultuur is een collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie van de andere onderscheidt.

2 5. Welke stelling over het ontstaan van organisatiecultuur is juist? Een organisatiecultuur wordt gevormd door de personele samenstelling en specifieke cultuur die een ieder inbrengt. Mensen met extern gerichte functies, waarin sprake is van direct klantcontact drukken de zwaarste stempel op de cultuurvorming. 6. Harrison beschrijft vier typische organisatieculturen. Welke omschrijving past het best bij de Persoonscultuur? A. Organisaties met veel zelfstandig werkende medewerkers. B. Grotere, bureaucratisch geleide bedrijven. C. Kleinere familiebedrijven. D. Organisaties die veelal doelgericht aan projecten werken. 7. Met welk type cultuur hebben we te maken volgens het cultuurmodel van Harrison, wanneer er binnen een organisatie sprake is van geringe samenwerking tussen de hogere leiding en de werkvloer en geringe delegatie van TVB's? A. Persoonscultuur. B. Rolcultuur. C. Machtscultuur. D. Taakcultuur. 8. Het 7S-model, veel gebruikt door bureau Mckinsey, kan u helpen bij het verbeteren van uw organisatie. Hoe kunt u dit model inzetten? A. Werk vooral aan de motivatie, focus de medewerkers op de juiste activiteiten en schep een duidelijk werkkader. B. Pak het probleem aan bij de kern, dus zorg voor sterke kernwaarden (shared values). Daardoor komen de andere onderdelen gemakkelijker in evenwicht. C. Verbeter iedere S door hier kritische vragen over te stellen en stem de S'en op elkaar af. Van daaruit ontstaat een krachtigere organisatie met sterke shared values. D. Werk vooral aan een duidelijk Structuur (één van de belangrijkste S'en), benoem vervolgens vanuit de structuur de overige 6 shared values (kernwaarden). 9. John Kotter heeft beschreven waarom veranderingsprocessen zo vaak mislukken. Welke stelling bevat bedreigingen die Kotter heeft benoemd? Geen heldere visie, onduidelijke communicatie over de visie en het toelaten van obstakels tegen deze visie. Het probleem is niet groot genoeg voor een veranderingsproces, of er is vooraf onvoldoende nagedacht over het veranderingsproces.

3 10. Stel dat u als middle manager weerstand van bovenaf ondervindt bij het invoeren van een belangrijk veranderplan voor uw afdeling. Uw leidinggevende confronteert u met enkele echte nadelen, zoals "te duur". Welke zinvolle reactie kunt u toepassen volgens de theorie? A. U beschrijft wat er tegenover staat, namelijk wat het allemaal zal opbrengen. B. U laat de belangrijkste voordelen nog eens goed opsommen. C. U probeert vragenderwijs uit te vinden welke behoeften met de verandering vervuld kunnen worden. D. U doet interessante concessies en vraagt er instemming voor terug. 11. Volgens Kotter en Schlesinger leidt verandering altijd tot weerstand. Zij geven vier redenen waarom bepaalde mensen zich tegen verandering verzetten. Sommige mensen hebben een sterke hang naar een gevoel van veiligheid en zekerheid. Zij vertonen weerstand door de onzekerheid dat het veranderingsproces met zich meebrengt. Welke van de vier redenen voor weerstand ligt hieraan ten grondslag volgens de theorie? A. Een lage verandertolerantie. B. Bekrompen eigenbelang. C. Misverstanden. D. Een afwijkende visie op de situatie. 12. Kotter & Schlesinger beschrijven zes methode om af te rekenen met weerstand tegen verandering. Welke methode is volgens de theorie het best toepasbaar wanneer men krachtig weerstand biedt omdat men verlies dreigt te leiden door de veranderingen? A. Vergemakkelijken en ondersteunen. B. Onderricht en communicatie. C. Deelname en betrokkenheid. D. Onderhandelen om tot overeenstemming te komen. 13. In zijn boek DOEN! beschrijft Ben Tiggelaar drie uitgangspunten voor effectieve gedragsverandering. Welk van onderstaande uitgangspunten zijn door hem beschreven? Uitgangspunt 1 Het stimuleren van nieuw gewoontegedrag vergt management van intenties en situaties. Uitgangspunt 2 Veranderen draait primair om het realiseren van nieuw gewoontegedrag. A. Alleen uitgangspunt 1. B. Alleen uitgangspunt 2. C. Beide uitgangspunten. D. Geen van beide uitgangspunten.

4 14. U merkt dat een medewerker van u weerstand vertoont tegen verandering. Hij geeft aan dat zijn agenda helemaal vol zit, tevens vertelt hij dat hij ook de vaardigheden mist om de nieuwe taken goed te kunnen uitvoeren. Waar ligt volgens de theorie de bron van deze weerstand? A. In het willen. B. In het kunnen. C. In het moeten. D. In de combinatie van willen, kunnen en moeten. 15. Welke stelling is juist? De 7 stappen van Dante geven uitstekend weer in welke volgorde zich verschillende emotionele reacties kunnen voordoen bij ingrijpende veranderingsprocessen, zoals reorganisaties. De middelste fase van de 7 stappen van Dante is de depressie, waarbij sprake is van terugtrekken of afhaken. Dat is het moment waarop het pas weer mogelijk is om naar boven te kijken en nieuw gedrag daadwerkelijk succesvol door te voeren.

5 Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. D 2. B 3. B 4. B 5. A 6. A 7. B 8. C 9. A 10. A 11. A 12. D 13. C 14. B 15. C

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

Vragen Leercasus zo zijn onze manieren

Vragen Leercasus zo zijn onze manieren Vragen Leercasus zo zijn onze manieren Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder te ontwikkelen

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Het belang van de relatie. Onderzoek naar werkalliantie bij jongeren met een licht verstandelijke beperking

Het belang van de relatie. Onderzoek naar werkalliantie bij jongeren met een licht verstandelijke beperking Het belang van de relatie Onderzoek naar werkalliantie bij jongeren met een licht verstandelijke beperking Hoe zou je in één woord werkalliantie omschrijven bij jongeren met een LVB? Programma en doelen

Nadere informatie

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie?

1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie? Oefenvragen Management Assistent A - Personeelsmanagement 1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie? 1. Vragen

Nadere informatie

Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken

Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken HOOFDSTUK 1 Schuilkelders of windmolens? Het afgelopen decennium is er enorm veel veranderd in onze Nederlandse samenleving.

Nadere informatie

Proefexamen MANAGEMENT

Proefexamen MANAGEMENT Proefexamen MANAGEMENT Beschikbare tijd: 90 minuten 50630 Proefexamen HET EXAMEN BESTAAT UIT 0 GENUMMERDE PAGINA'S, waarin opgenomen: 5 MEERKEUZEVRAGEN, gericht op toetsing van kennis van het begrippenkader

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Veranderingen, altijd F De omgeving van organisaties is voortdurend aan het veranderen,

Nadere informatie

SPI op de sofa. SPIder conferentie. 6 oktober 2009. Jasper Doornbos Peter Brouwer. SPInoveren, inspireren en transpireren.

SPI op de sofa. SPIder conferentie. 6 oktober 2009. Jasper Doornbos Peter Brouwer. SPInoveren, inspireren en transpireren. SPI op de sofa SPIder conferentie SPInoveren, inspireren en transpireren 6 oktober 2009 Jasper Doornbos Peter Brouwer Improvement Focus Agenda Improvement Focus Samenvatting Doel Stelling Gedrag Waardoor

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -

Nadere informatie

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am. Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.nl Wat is weerstand? Een reactie op een emotioneel proces dat zich binnen

Nadere informatie

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management.

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Oefenvragen Middle Management B - Marketing en Strategie 1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Wat kenmerkt deze visie vooral? 1. Goed middle management

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 INTRODUCTIE Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 Lean Management Teachers Deze Nederlandse vertaling wordt u aangeboden door: Lean Management Teachers Prins Willem Alexanderlaan 1427 7312

Nadere informatie

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak?

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak? Oefenvragen Middle Management A Module Leiderschap 1. Welke stijl van leidinggeven wordt bedoeld met het kernbegrip 'De kunst van het loslaten'? A. Uitleggen. B. Instrueren. C. Stimuleren. D. Delegeren.

Nadere informatie

Stelling 2 De SWOT analyse is oorspronkelijk bedoeld als analyse-instrument om te analyseren hoe organisaties of afdelingen functioneren.

Stelling 2 De SWOT analyse is oorspronkelijk bedoeld als analyse-instrument om te analyseren hoe organisaties of afdelingen functioneren. Oefenvragen Management Assistent A - Persoonlijke Effectiviteit 1. Wat is de kracht van de 360 graden feedback methode? A. Doordat u een bepaalde positie inneemt binnen de cirkel, bijvoorbeeld Boven-Samen

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

De wereld achter onbenut vermogen

De wereld achter onbenut vermogen De wereld achter onbenut vermogen Goed voor de zaak en goed voor jezelf Op zoek naar een vitale organisatie U werkt, uw collega s en medewerkers werken. Dus het werkt zou u bijna denken. Maar ergens voelt

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Soort document: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID: 06 00 001 Format: docx pdf Titel samenvatting Moe van veranderen Omschrijving samenvatting

Soort document: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID: 06 00 001 Format: docx pdf Titel samenvatting Moe van veranderen Omschrijving samenvatting Soortdocument: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID:06 00 001 Format: docx pdf Titel Moe van veranderen Omschrijving In veel organisaties hebben de vele veranderingen van de afgelopen jaren mensen

Nadere informatie

Op weg naar een hoger niveau testorganisatie. Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009

Op weg naar een hoger niveau testorganisatie. Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009 Op weg naar een hoger niveau testorganisatie Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009 1 Start Test resource pool Test factory Basic Change Method Seite 2 Einde Start Test resource pool Test factory Basic

Nadere informatie

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding?

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Mijn ouders werken al mijn hele leven lang op het gemeentehuis. Aan de keukentafel hoorde ik vaak hun gesprekken over reorganisaties,

Nadere informatie

Oefenvragen Management Assistent A - Communicatie

Oefenvragen Management Assistent A - Communicatie Oefenvragen Management Assistent A - Communicatie 1. De meeste mensen zijn primair: A. visueel ingesteld. B. kinesthetisch ingesteld. C. socialistisch ingesteld. D. auditief ingesteld. 2. Wat is het belangrijkste

Nadere informatie

Ervaringen Gevarieerd. De oefening werkt het beste bij organisaties of teams die in beweging zijn.

Ervaringen Gevarieerd. De oefening werkt het beste bij organisaties of teams die in beweging zijn. HANDOUT MANAGEMENTGODEN VRAGENLIJST 1 Tijd: 2 uur 20 minuten. Doelen O Deelnemers bewust maken van de organisatie of teamcultuur waarin ze werken. O Hen bewust maken van het soort cultuur dat ze wensen.

Nadere informatie

Thema 3. Bedrijfscultuur

Thema 3. Bedrijfscultuur Thema 3 Bedrijfscultuur 0. Inleidende voorbeelden De BEDRIJFSCULTUUR van KBC Zwitserse bank UBS De ORGANISATIECULTUUR van 1. Definitie en kenmerken Enkele definities Systeem van gedeelde betekenisgeving

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Bas Smeets page 1

Bas Smeets  page 1 Bas Smeets www.bsmeets.com page 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen idee wat hoe hun ideale

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

DE KUNST VAN HET VERANDEREN, VERBINDEN VAN KENNIS & PRAKTIJK. Drs. Astrid Hazelzet

DE KUNST VAN HET VERANDEREN, VERBINDEN VAN KENNIS & PRAKTIJK. Drs. Astrid Hazelzet DE KUNST VAN HET VERANDEREN, VERBINDEN VAN KENNIS & PRAKTIJK Drs. Astrid Hazelzet astrid.hazelzet@tno.nl VERANDEREN?! WAT?! WIE?! WANNEER? 2 VERANDEREN? JOHN KOTTER Het draait uiteindelijk niet om strategie,

Nadere informatie

Niets meer moeten. Voorwoord

Niets meer moeten. Voorwoord Voorwoord In mijn praktijk krijg ik veel cliënten die onnodig tegen mentale problemen zijn aangelopen. Zij hebben problemen als burnout, lichte depressie, relatieproblemen, laag zelfbeeld, besluiteloosheid,

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

COMMUNICATIE BIJ VERANDERING

COMMUNICATIE BIJ VERANDERING COMMUNICATIE BIJ VERANDERING Ideeën en tips voor leidinggevenden Communicatie bij verandering Ideeën en tips voor leidinggevenden 2 Inleiding Stilstand is achteruitgang. Wie leiding geeft, weet hoe belangrijk

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie 1. Als mensen handelen, naar welk beeld handelen zij dan? A. Vanuit de werkelijkheid zoals anderen die denken te zien. B. Zij handelen vanuit de

Nadere informatie

2. De teamcoach kan naar zijn of haar team kijken als een soort systeem. Deze systeembenadering kent 6 invalshoeken om naar het systeem te kijken.

2. De teamcoach kan naar zijn of haar team kijken als een soort systeem. Deze systeembenadering kent 6 invalshoeken om naar het systeem te kijken. Oefenvragen Middle Management B - Teamcoaching 1. Wat is geen kerntaak van een teamcoach volgens de definitie van teamcoaching? A. Het uitvoeren van effectiviteit verhogende activiteiten, om het team te

Nadere informatie

Wat overkomt ons nu? Stilstaan bij verandering

Wat overkomt ons nu? Stilstaan bij verandering Wat overkomt ons nu? Stilstaan bij verandering Laurent-Jan van der Westen 2 oktober 2014 Agenda Introductie Verkenning van het onderwerp Verandermanagement Een mogelijke aanpak Maak het leuk en enkele

Nadere informatie

OSA - A la Carte Innovatie in uitvoering

OSA - A la Carte Innovatie in uitvoering OSA A la Carte Innovatie in uitvoering Leren en ontwikkelen in welzijn. Iedere welzijnsorganisatie is uniek en kent haar eigen processen. OSA biedt daarom trainingen A la Carte aan. Zodat u uw persoonlijke

Nadere informatie

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid.

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid. Gedragsanalyses Haal meer uit je mensen Waarom functioneert de ene medewerker beter in een bepaalde functie dan de andere? Waarom voelt de ene medewerker zich thuis in zijn werkomgeving en is de ander

Nadere informatie

Concept Communicatieplan

Concept Communicatieplan Concept Communicatieplan DATUM AUTEUR VERSIE Pagina 1 van 7 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Achtergrond... 3 1.2 Doelstelling... 3 1.3 Randvoorwaarden... 3 2 Communicatiestrategie... 4 2.1 Doelgroepen...

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Aanbod Persoonlijke Vaardigheden

Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Naast de huidige in-house trainingen is er ook op individuele basis een aanbod van trainingen waaraan oio-medewerkers kunnen deelnemen. Deze trainingen zijn gericht op

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit

Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit 1. Waarom is het voor managers zo belangrijk om een (persoonlijke) visie te hebben? A. Het stelt je in staat om anderen erbij te betrekken en

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK

WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP 26 JUNI KJELD AIJ, VUMC WOUTER TEN HAVE 2 AGENDA Evidence Based Change Management Resultaten onderzoek: Veranderkracht OK s werkend met lean

Nadere informatie

Van weerstand naar commitment

Van weerstand naar commitment Van weerstand naar commitment Hoe ga je om met weerstanden in jouw organisatie? Dit artikel geeft je hiervoor diverse handreikingen. Het beschrijft welke vormen van individuele weerstand je kunt onderscheiden

Nadere informatie

Expeditie Leiderschap. Met uw team naar de top

Expeditie Leiderschap. Met uw team naar de top Expeditie Leiderschap Met uw team naar de top Met uw team naar de top. Goed en effectief leidinggeven in een turbulente markt is lastig. Zeker wanneer u tegelijkertijd strategische doelen, veranderingen

Nadere informatie

Zeven Bronnen Coach. Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties. Kouwenhoven Consultancy

Zeven Bronnen Coach. Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties. Kouwenhoven Consultancy Zeven Bronnen Coach Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties Wat zie, hoor, ruik, proef en voel ik? Wat zijn uw ervaringen? Vraag: Wat heeft u als vreugdevol ervaren in uw werk? De zeven bronnen van

Nadere informatie

Handreiking situationeel leidinggeven

Handreiking situationeel leidinggeven Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en

Nadere informatie

Dialoog voeren Feedback geven Organisatie veranderingen. Hoe kunt u feedback geven op een respectvolle en veilige manier?

Dialoog voeren Feedback geven Organisatie veranderingen. Hoe kunt u feedback geven op een respectvolle en veilige manier? Overzicht trainingsconcepten van VitalSmarts. Deze trainingen worden onder licentie in meer dan 30 landen verzorgd door lokale trainingsbureaus. Alle trainers zijn zorgvuldig opgeleid en worden voortdurend

Nadere informatie

Leiderschap op school

Leiderschap op school De 21 essentiële taken van de schoolleider Vraag vooraf: Waar besteedt de schoolleider de meeste tijd aan? Bron: J.Visser/A.van der Veen/A.Ros (1999) De wetenschap aan het woord Robert J. Marzano Onderzoekswetenschapper

Nadere informatie

VERBEELDEN, VERBINDEN VERANDEREN! BDO ZORG ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT 2016

VERBEELDEN, VERBINDEN VERANDEREN! BDO ZORG ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT 2016 VERBEELDEN, VERBINDEN VERANDEREN! BDO ZORG ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT 2016 Pagina 2 Wat de feiten zeggen Type verandering Opstellen van strategisch- en structuurplan Slagingspercentage Invoering nieuwe

Nadere informatie

7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren. van een analyse van een interne organisatie

7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren. van een analyse van een interne organisatie 7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren van een analyse van een interne organisatie 1 7S model McKinsey Het McKinsey 7S model is een managementmodel om een interne analyse te maken. McKinsey

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

In gesprek met medewerkers over verzuim

In gesprek met medewerkers over verzuim TIP: dit is een interactieve pdf. de inhoudsopgave en het menu onder aan de pagina s zijn clickable. In gesprek met medewerkers over verzuim Inhoud 1. verzuim bespreken met medewerkers Het is belangrijk

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

C-tips: change communicatie

C-tips: change communicatie Modellen van C (2006) www.modellenvanc.be/site/content/interncom.asp 1 C-tips: change communicatie Leg verandering niet alleen vast in structuren, maar ook in infrastructuren Laat de juristen bij onderhandelingen

Nadere informatie

Arend Ardon: Doorbreek de cirkel!

Arend Ardon: Doorbreek de cirkel! Arend Ardon: Doorbreek de cirkel! Directeur: Hoe verloopt het met het ontwikkeltraject Ondernemend en verantwoordelijk? HR- manager: De eerste workshops zijn geweest. Iedereen heeft een actiepunt voor

Nadere informatie

Het gedragmodel. 1. Inleiding

Het gedragmodel. 1. Inleiding Het gedragmodel 1. Inleiding Het gedragmodel is een NLP-techiek, ontwikkeld door Peter Dalmeijer (zie www.vidarte.nl) en Paul Lenferink. Het model leert ons feedback te geven waarbij we anderen op hun

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 8 Implementatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 8 Implementatie Verandermanagement Hoofdstuk 8 Implementatie Schema implementatie IST situatie Interne organisatie SOLL situatie Marketing Afnemers & Markten Strategie en vaststellen ondernemingsdoelstellingen Organisatiestructuur

Nadere informatie

CULTUUR EN ONDERHANDELEN Effectief onderhandelen (3)

CULTUUR EN ONDERHANDELEN Effectief onderhandelen (3) Trefwoorden: onderhandelen, organisatiecultuur CULTUUR EN ONDERHANDELEN Effectief onderhandelen (3) Organisaties verschillen wat betreft hun organisatiecultuur. Zo heeft een verzekeringsbedrijf een andere

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

WHITE PAPER DE 10 PRINCIPES VAN DE SOGETI-ARCHITECT

WHITE PAPER DE 10 PRINCIPES VAN DE SOGETI-ARCHITECT WHITE PAPER DE 10 PRINCIPES VAN DE SOGETI-ARCHITECT MARTIN VAN DEN BERG WHITE PAPER DE 10 PRINCIPES VAN DE SOGETI-ARCHITECTT Martin van den Berg tekeningen: Thomas Schneider Versie: 1.0 februari 2010

Nadere informatie

Ben Tiggelaar. Nieuwe, praktische inzichten voor verandering en groei. Het Werkboek

Ben Tiggelaar. Nieuwe, praktische inzichten voor verandering en groei. Het Werkboek Ben Tiggelaar DOEN! Nieuwe, praktische inzichten voor verandering en groei Het Werkboek Dit is het standaard werkboek bij DOEN! Naast dit algemene werkboek worden ook speciale werkboeken ontwikkeld, bijvoorbeeld

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl GEDRAGSMANAGEMENT Dit kennisitem gaat over gedrag en wat er komt kijken bij gedragsverandering. Bronnen: Gedragsmanagement, Prof.dr. Theo B. C. Poiesz, 1999; Samenvatting boek en college, A.H.S. Poppe,

Nadere informatie

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 15 december 2009 Elsbeth Reitsma; e.reitsma@c3am.nl Frank Wolterink; f.wolterink@c3am.nl Agenda Kennismaking Weerstand

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

verandering is de enige constante

verandering is de enige constante verandering is de enige constante Organisatiecynisme Een risico voor projecten en programma s? Harry Rorije 11 januari 2010 Inhoud Context promotie-onderzoek Wat is cynisme en organisatiecynisme? Scepsis

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Studiedag: in de kijker. workshop: de ergotherapeut als coach

Studiedag: in de kijker. workshop: de ergotherapeut als coach Studiedag: in de kijker workshop: de ergotherapeut als coach Opbouw workshop Korte duiding van de theorie ( theorie wordt aangehaald) Kennismaking adhv exploreren Zelf in de ervaring stappen: oefenen op

Nadere informatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,

Nadere informatie

DE ONTWIKKELING NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS ORGANISATIEVERANDERING ZONDER BLAUWDRUK

DE ONTWIKKELING NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS ORGANISATIEVERANDERING ZONDER BLAUWDRUK DE ONTWIKKELING NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS ORGANISATIEVERANDERING ZONDER BLAUWDRUK Het perfecte team bestaat niet, zo blijkt uit recent onderzoek van Google naar goed functionerende teams. Een

Nadere informatie

Leergang. Operationeel Management & Persoonlijk Leiderschap

Leergang. Operationeel Management & Persoonlijk Leiderschap Leergang Operationeel Management & Persoonlijk Leiderschap Voor: (tactisch) leidinggevenden zorgmanagers locatiemanagers in de sector zorg en welzijn Hoe bereik ik afdelingsdoelen met mijn medewerkers?

Nadere informatie

De training Vechtkunst Play with Power

De training Vechtkunst Play with Power De training Vechtkunst Play with Power Wat houdt deze training concreet in? In de training Vechtkunst Play with Power onderzoek je op een fysieke manier hoe je je onder spanning gedraagt. Je gaat na zorgvuldige

Nadere informatie

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden COMMUNICATIE technieken voor leidinggevenden Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

fase van volwassenheid

fase van volwassenheid Er Er is is nog een wereld te te winnen Interne communicatie op op weg naar de volgende fase van volwassenheid fase van volwassenheid Door: Chris Roelen, directeur van Lionfish Door: Chris Roelen, directeur

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Maak je eigen professionaliseringsplan!

Maak je eigen professionaliseringsplan! DAG VAN DE LERAAR 5 OKTOBER 2013 Maak je eigen professionaliseringsplan! Een minicursus Sectorraad Hoger Onderwijs CNV Onderwijs Academie Maak je eigen professionaliseringsplan! 1. Inleiding In de CAO

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Succesvol Veranderingen Realiseren

Succesvol Veranderingen Realiseren Training Succesvol Veranderingen Realiseren Effectief resultaten boeken door de kern aan te pakken. Training Succesvol veranderingen realiseren ph advies Organisaties kunnen niet bloeien zonder verandering,

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

Ben Tiggelaar Dromen Durven Doen 33e druk 2011

Ben Tiggelaar Dromen Durven Doen 33e druk 2011 De meeste mensen houden hun voornemens niet vol, en zeker niet als het niet concreet is. Gedrag is de zwakke schakel tussen plannen en resultaten. Gedrag is alles wat we: - zichtbaar (bewegingen en woorden)

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

MINDFULNESS IN ORGANISATIES. Introductieworkshop 2 februari 2015

MINDFULNESS IN ORGANISATIES. Introductieworkshop 2 februari 2015 MINDFULNESS IN ORGANISATIES Introductieworkshop 2 februari 2015 Mindfulness in organisaties Introductie Doel Programma Praktisch Namenrondje INTRODUCTIE Doel workshop Kennismaking mindfulness Mindfulness

Nadere informatie

ANTWOORDFORMULIER CASEMETHODIEK-IN-VIJF-STAPPEN

ANTWOORDFORMULIER CASEMETHODIEK-IN-VIJF-STAPPEN ANTWOORDFORMULIER CASEMETHODIEK-IN-VIJF-STAPPEN Titel van de case: De Winter Superjachten: moet het roer om? Naam: Datum: Studentnummer: Marcel Flipse 19-9-2012 1473379 STAP 1: KNELPUNTEN EN RELEVANTE

Nadere informatie