Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene"

Transcriptie

1 Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de methodologie in de praktijk 7 Basis van het praktijkboek 8 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van het Praktijkboek Strategie 9 Deel 1 - Strategisch management in theorie en praktijk 19 Hoofdstuk 1 - Strategie: Wat, waarom en hoe 21 'Strategisch management' is een proces van herhaalbare waardecreatie en waardedistributie 21 Strategisch management is een (geheel van) proces(sen) 22 Het begrip 'strategisch management' verwijst naar 'herhaalbaarheid' 23 Waardecreatie: het proces van het creëren van waarde voor de klant 24 Waardedistributie: het proces van het ontwikkelen van de 'belanghebbenden' van de onderneming 25 Fundamentele vragen in het vastleggen van de ondernemingsstrategie 25 De continuïteitskring: een basismodel voor (strategisch) management 26 Continuïteit als doel van strategisch management 26 De continuïteitskring 27 Het belang van het model van de continuïteitskring 28 Tien benaderingen van 'strategie' en 'strategisch management' 31 De ontwerpschool 32 De planningschool 32 De positioneringschool 33 De ondernemersschool 33 De cognitieve school 33 De leerschool 34 De politieke school 34 De culturele school 34 De omgevingsschool 35 De configuratieschool 35 De contingenties 35 De scholen van Mintzberg in de praktijk 36 Voorwaarden om te komen tot succesvolle strategievorming 37 Vaardigheden voor succesvolle strategievorming 37 Attitudes voor succesvolle strategievorming 40 Organisatiekenmerken voor succesvolle strategievorming 43

2 Hoofdstuk 2 - Het businessconcept van de onderneming 47 Het businessconcept van de onderneming 48 De strategische logica van de onderneming 48 De componenten van het businessconcept 49 Het organisatieconcept 57 De kernprocessen 58 De systeemprincipes voor het ontwerp van de strategische logica 59 De product-marktenmatrix en de strategische bedrijfscellen of 'business units' van de onderneming 60 De product-marktenmatrix 61 Strategische bedrijfscellen of business units 62 Competitieve strategie en groepsstrategie 63 Competitieve strategie: product-marktstrategie, 64 departementale strategie en business-unitstrategie Groepsstrategie: ondernemingsstrategie en concernstrategie 64 Hoofdstuk 3 - De concurrentiële omgeving 67 De analyse van de concurrentiële omgeving met het 'vijfkrachtenmodel' van Michael Porter 67 Verschillen in gemiddelde winstgevendheid van sectoren 67 Vormen van concurrentie 69 Macrofactoren die vorm en intensiteit van concurrentie beïnvloeden 70 Het verhogen van de potentiële winstgevendheid van de onderneming volgens het vijfkrachtenmodel 70 Het gebruik van het vijfkrachtenmodel bij een SWOT-analyse 71 Types van concurrentiële omgevingen 71 De stabiele omgeving: voorspelbaarheid en operationele efficiëntie 71 De evoluerende omgeving: onzekerheid en scenario's 72 De dynamische omgeving: volslagen onduidelijkheid en strategische flexibiliteit 73 De analyse van directe concurrenten 75 Bronnen van informatie over directe concurrenten 75 Verzamelen en gebruiken van informatie over directe concurrenten 76 Voordelen van concurrentie 78 Samenwerking met concurrenten 79 Hoofdstuk 4 - Concurrentievoordeel 81 Concurrentievoordeel en concurrentievoorwaarde 81 Types van concurrentievoordeel 81 Mogelijkheden om concurrentievoordeel op te bouwen 82 Verdedigbaar concurrentievoordeel en concurrentievoorwaarden 82 De 'generieke strategieën' volgens Porter 84 Concurrentiemechanismen 96 Imitatie of kopiëren 97 Mobilisatie of ontvreemding 97 Businessconceptinnovatie 98 Waardevernietiging 100 De verdediging tegen de concurrentiemechanismen 102 Opwerpen van drempels tegen imitatie en mobilisatie 102 Proactief uitvoeren van businessconceptinnovatie en

3 waardevernietiging 104 Hoofdstuk 5 - Competentiedenken in strategisch management 107 De 'competentie(s)' van de onderneming 107 Het competentiebegrip in verschillende managementdisciplines 107 Het competentiebegrip in de theorie van strategisch management 108 Eigenschappen van 'competentie' in strategisch management 109 De bouwstenen van 'competentie': de onderneming als een open systeem 110 De onderneming als een open systeem 110 Tastbare en ontastbare middelen 114 Eigen en toegankelijke middelen 115 Het bepalen van de competentie van de onderneming: observatie, interpretatie en besluitvorming 115 Problemen bij het bepalen van de competentie van de onderneming 115 Het bepalen van competentie in het managementteam 116 Competentie is een 'veelzijdig' begrip 118 Het verwerven en opbouwen van competentie 121 Hoofdstuk 6 - Het bepalen van de toekomst van de onderneming 123 Doelstellingen: types en vereisten 124 Plannen zonder doelen 124 Soorten doelstellingen voor de onderneming; winst als doel of als middel 125 Gevaren bij en beperkingen van het bepalen van doelstellingen 126 Waarden en normen als sturende elementen in de strategie 129 Waarden, normen en bedrijfscultuur 130 Cultuurverandering 134 De missie van de onderneming 135 Gebruikelijke missies zijn banaal en weinig onderscheidend 135 Goede missies zijn beknopt 137 Goede missies zijn ambitieus 137 Goede missies zijn concreet 139 Goede missies zijn controversieel 140 Hoofdstuk 7 - Stakeholders en processen van waardedistributie 143 Stakeholders: de belanghebbenden van de onderneming 143 'Beïnvloedende' en 'beïnvloede' stakeholders of belanghebbenden 143 Bepalen van de stakeholders van de onderneming 146 Categorieën van stakeholders 148 Het groeiende belang van stakeholders 148 Een groeiend bewustzijn van de schaarste van middelen 148 Langzaam verschuivende maatschappelijke waardepatronen 149 Rampen en ingrijpende gebeurtenissen 150 Stakeholdermanagement en waardedistributie 151 Bepalen van de te distribueren hoeveelheid waarde en van de verdeling tussen de stakeholders 152 Concrete vormen van waardedistributie 153 Omgaan met tegenstrijdige belangen tussen stakeholders 153

4 Hoofdstuk 8 - Strategieën uitvoeren en bijsturen 157 Bedoelde en gerealiseerde strategieën 157 Geplande strategie 158 Opduikende strategie 159 Opportunistische strategie 160 Opgelegde strategie 161 Implementatieproblemen bij de uitvoering van een strategie 162 De strategie is onduidelijk geformuleerd 163 De strategie is niet consistent 163 Er is meer tijd nodig voor implementatie dan voorzien 164 Er doen zich onverwachte neveneffecten voor 164 De aandacht wordt afgeleid 164 Er is onvoldoende managementexpertise voor de implementatie 165 Er is onvoldoende leiderschap 165 De middelen zijn onvoldoende of niet aangepast 165 Er is sprake van onvoldoende planning en sequentiëring 166 De omstandigheden veranderen tijdens de implementatie 166 Dynamiek bij de besturing van een eerder geformuleerde strategie 166 Attributiemechanismen 167 Parameters voor de beoordeling van een gevolgde strategie 167 Dataverwerking bij het managen van de onderneming als een open systeem 167 Communicatie over de ondernemingsstrategie 172 Argumenten voor interne en externe communicatie over strategie 172 Argumenten tegen interne en externe communicatie over strategie 173 Kwaliteitsvereisten bij communicatie over strategie 174 Deel 2 - Een praktische methodologie voor het bepalen en bijsturen van de strategie 175 Overzicht van de werkbladen 177 Module 1 - Het voorbereiden van het proces van strategiebepaling 181 Het profiel van de onderneming 183 Profiel van de (concurrentiële) situatie waarin de onderneming zich momenteel bevindt 185 Doelstellingen van het toepassen van de methodologie 185 De omgeving waarin de onderneming zich bevindt 188 Vastleggen van de tijdshorizon voor de te bepalen strategie 189 Het projectteam dat zal instaan voor het proces van strategiebepaling 190 De samenstelling van het interne projectteam 190 Het begrip 'strategie' in het interne projectteam 191 Voorwaarden voor succesvolle strategievorming 194 Gewenste externe ondersteuning voor het proces van strategiebepaling 196 Timing, duur en tijdsinspanningen voor het proces 197 Module 2 - Het bepalen van het businessconcept van de onderneming 199 De componenten van het businessconcept: klanten, producten en diensten 201 Klantengroepen (of afnemersgroepen) 201

5 Klantenbehoeften en klantenwensen 203 Producten en diensten: bronnen van waarde en kosten voor de klanten 204 De product-marktenmatrix van de onderneming 209 De huidige product-marktenmatrix van de onderneming 209 Financiële analyses van de huidige product-marktenmatrix 210 Strategische analyse van de huidige product-marktenmatrix 212 Bepalen van de strategische bedrijfscellen van de onderneming 213 Module 3 - Het bepalen van de opportuniteiten en bedreigingen 215 De winstgevendheid van de sector en van de eigen onderneming 216 Analyse van de concurrentiekrachten met het vijfkrachtenmodel 218 Analyse van de concurrentiekrachten 218 Validatie van de databronnen 222 Analyse van de politieke, economische, sociaal-culturele en technologische omgeving van de onderneming 225 Gevolgen van de omgevingsverandering voor de ondernemingsstrategie 229 Analyse van de opportuniteiten en bedreigingen 230 Bepaling van de opportuniteiten 230 Bepaling van de bedreigingen 231 Module 3A - Analyse van de directe concurrenten 233 De meest competitieve directe concurrenten 234 De meest competitieve huidige directe concurrenten 234 De meest competitieve toekomstige directe concurrenten 234 Validatie van de databronnen 235 Individuele profielen van de directe concurrenten 238 De huidige strategie van de directe concurrent 238 Sterkten en zwakten van de directe concurrent 239 Doelstellingen van de directe concurrent 240 Belangrijkste veronderstellingen waarop de directe concurrent zijn strategie baseert 241 Het reactiepatroon van de directe concurrent 243 Validatie van de databronnen 244 Samenvatting van de individuele profiele van de directe concurrenten 247 Samenvattend overzicht van de profielen van directe concurrenten 247 Acties tegen de belangrijkste directe concurrenten 248 Acties van samenwerking met directe concurrenten 249 Module 4 - Concurrentievoorwaarden, concurrentievoordelen en de verdediging tegen de concurrentiemechanismen 253 Concurrentievoorwaarden 255 Bepaling van de huidige concurrentievoorwaarden 255 De performantie met betrekking tot de concurrentievoorwaarden 257 Concurrentievoordelen 259 Huidige concurrentievoordelen 259 Toekomstige concurrentievoordelen 261 Acties voor het opbouwen van de toekomstige concurrentievoordelen 263 Concurrentiemechanismen en de erosie van concurrentievoordelen

6 tot concurrentievoorwaarden 264 Verwachte evoluties van huidige concurrentievoordelen tot toekomstige concurrentievoorwaarden 264 Verwachtingen aangaande de concurrentiemechanismen die zullen worden toegepast 265 Verdedigen van huidige concurrentievoordelen tegen de concurrentiemechanismen 266 Module 5 - Analyse van de sterkten, de zwakten en de competentie van de onderneming 267 Analyse van de huidige sterkten 269 Bepaling van de huidige sterkten 269 Acties om de huidige sterkten nog beter te benutten 271 Bepaling van de huidige competenties van de onderneming 272 Acties om de huidige competenties nog beter te benutten binnen de huidige product-marktcombinaties 273 New business development 274 Analyse van de huidige zwakten 275 Bepaling van de huidige zwakten 275 Acties om de huidige zwakten weg te werken 277 Analyse van de toekomstige noodzakelijke sterkten 278 Bepaling van de toekomstige noodzakelijke sterkten 278 Acties om de toekomstige noodzakelijke sterkten op te bouwen 281 Bepaling van de toekomstige noodzakelijke competenties van de onderneming 282 Acties om de toekomstige noodzakelijke competenties op te bouwen 282 Analyse van de toekomstige te vermijden zwakten 284 Bepaling van de toekomstige zwakten 284 Acties om de toekomstige zwakten te vermijden 286 Module 6 - Het vastleggen van de toekomst van de onderneming 289 Het herdefiniëren van het huidige activiteitsdomein van de onderneming 290 Mogelijke productontwikkelingen, marktontwikkelingen en diversificaties 290 Evaluatie van de mogelijkheden tot new business development 290 Het vastleggen van de doelstellingen van de onderneming en van de verschillende strategische bedrijfscellen 295 Evaluatie van de geformuleerde doelstellingen 296 Waarden en normen in de organisatie 299 Huidige waarden en normen in de organisatie 299 Nagestreefde waarden in de onderneming 300 Afwijkingen tussen aanwezigen en gewenste waarden 300 De missie van de onderneming 303 De elementen van de missie van de onderneming 303 De missie van de onderneming 305 Beoordeling van de kwaliteit van de geformuleerde missie 306

7 Module 7 - Stakeholders en waardedistributie 307 De 'stakeholders' of belanghebbenden van de organisatie 308 Bepaling van de belanghebbenden van de onderneming 308 Processen van waardedistributie naar de stakeholders 310 Waardedistributieprocessen 310 Module 8 - Actieplannen voor de uitvoering van de strategie 313 Prioriteiten in de reeds gedefinieerde acties 314 Projecten 315 Bepaling van de belangrijkste projecten voor de uitvoering van de strategie 315 Bijsturingen in organisatie, beleid en politiek 316 Communicatie van de strategie 317 Module 9 - Het proces van strategiebepaling 319 Opbouw van het strategiebepalingsproces 320 Toekomstige evaluatie en verdere ontwikkeling van de strategie 321 Ervaringen met de uitvoering van de hier geformuleerde strategie 321 Slotbeschouwingen 323 Aanvullende bibliografie 325 Index 327 Lijst van figuren 333 Waardebon 335

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27 Inhoud Uit het voorwoord bij de eerste editie 17 Voorwoord bij de tweede editie 21 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek 23 Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch

Nadere informatie

Lijst van figuren 13. Lijst van tabellen 17. Woord vooraf 19. Uitgangspunten voor het managen van publieke organisaties

Lijst van figuren 13. Lijst van tabellen 17. Woord vooraf 19. Uitgangspunten voor het managen van publieke organisaties INHOUDSTAFEL Lijst van figuren 13 Lijst van tabellen 17 Woord vooraf 19 Deel 1: Uitgangspunten voor het managen van publieke organisaties 21 Hoofdstuk 1: Organisaties, maatschappelijke waarde en management

Nadere informatie

Strategie en organisatie van publieke organisaties. Sebastian Desmidt Aimé Heene

Strategie en organisatie van publieke organisaties. Sebastian Desmidt Aimé Heene Strategie en organisatie van publieke organisaties Sebastian Desmidt Aimé Heene Woord vooraf Strategie en organisatie van publieke organisaties is een handboek dat leidinggevende ambtenaren (die we vandaag

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

MANAGEMENT 03A. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R

MANAGEMENT 03A. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R MANAGEMENT 03A HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Kern van strategieformulering: Het vaststellen van de doelstellingen van

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G plannen ontwikkelen om doelen te bereiken; G SWOT-analyses

Nadere informatie

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60 punten) - 10

Nadere informatie

Boordtabellen en Business Plan

Boordtabellen en Business Plan Business advisers Boordtabellen en Business Plan B.I.B.F. Seminarie 1. Inleiding: Boordtabellen versus Business plan Zaterdag 24 maart 2012 Antwerpen Potvlietlaan 6 2600 Antwerpen Tel. +32 (0)3 235 66

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Strategisch Management

Strategisch Management 07-01-2012 Strategisch Management Strategic management: the art & science of structurally and systematically discovering strategic options and formulating, implementing and evaluating cross-functional

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Deel 1 Uitgangspunten voor het managen in de publieke sector 29

Deel 1 Uitgangspunten voor het managen in de publieke sector 29 inhoudstafel Opdracht 5 Auteurs 6 Woord vooraf 7 Inhoudstafel 9 Deel 1 Uitgangspunten voor het managen in de publieke sector 29 HOOFDSTUK 1 ORGANISATIES, MAATSCHAPPELIJKE WAARDE, MANAGEMENT EN STRATEGISCH

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord 13 SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN

Inhoud. Voorwoord 13 SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN Inhoud Voorwoord 13 DEEL I SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN MANAGEMENTLAND 19 Soorten managementtaken 20 Operationeel management 23 Strategisch management 26 Structurerend management 46 Vergelijking

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

COMPETENTIEDENKEN IS EEN UITDAGING VOOR HET MANAGEMENT

COMPETENTIEDENKEN IS EEN UITDAGING VOOR HET MANAGEMENT Organisatie en processen Concurrentievoordeel in dynamische omstandigheden COMPETENTIEDENKEN IS EEN UITDAGING VOOR HET MANAGEMENT Al is de toekomstige concurrentiepositie van een onderneming moeilijk te

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Strategie en Organisatie voor publieke organisaties

Strategie en Organisatie voor publieke organisaties 8.3.4. handboek Strategie en Organisatie voor publieke organisaties Colloquium Movi (Managementnetwerk voor Vlaamse overheidsinstellingen) 29 mei 2006 Prof. Dr. Aimé Heene Gewoon Hoogleraar Programmadirecteur

Nadere informatie

Module Assetmanagement. Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002

Module Assetmanagement. Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002 Module Assetmanagement Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002 Ton Beckers, 21/10/2014 Structuur ISO 9001 5. Directieverantwoordelijkheid 8. meting, analyse en verbetering 4. Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Strategisch competentiedenken vormt uitdaging voor het management

Strategisch competentiedenken vormt uitdaging voor het management strategie Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0158 Trefwoorden: Competentiedenken Waardecreatie Concurrentievoordeel illustratie: beeldarchief (M/V) ontwerp Strategisch competentiedenken

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Strategie & Beleid 5 Module Sales & Account Management 6 Rooster 7 Docenten 7 Opleidingskosten 8 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T.

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales- & Accountmanagement 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales- & Accountmanagement 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Strategie & Beleid 5 Module Sales- & Accountmanagement 6 Rooster 7 Docenten 7 Opleidingskosten 8 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T.

Nadere informatie

Competentieprofielen. Uitgangsituatie

Competentieprofielen. Uitgangsituatie Competentieprofielen Uitgangsituatie De e-learning module bestaat uit zes competentiegeoriënteerde praktijksituaties uit het bedrijfsleven die geschikt zijn voor het reguliere onderwijs en bijscholing

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Strategisch plan

Strategisch plan Strategisch plan 2016-2019 1. Inleiding Voor u ligt het strategisch plan 2016-2019. In het strategisch plan 2016-2019 wil Dress for Success Amsterdam (DfS A) u meenemen in de strategie en de keuzes die

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 3 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 Strategisch management 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je enkele belangrijke

Nadere informatie

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Agenda Even voorstellen ISO en (Persoonlijk) Leiderschap Externe issues voor strategie Het waarom van organisaties Van strategie

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Business Plan Grensoverschrijdende Marketing. Marie-Janine Saris 24 april 2007

Business Plan Grensoverschrijdende Marketing. Marie-Janine Saris 24 april 2007 Business Plan Grensoverschrijdende Marketing Marie-Janine Saris 24 april 2007 Agenda Introductie Waarom een plan? Business Plan versus Marketing Plan Opbouw Business Plan Structuur van een Marketing Plan

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

SWOT ANALYSE. In 7 stappen

SWOT ANALYSE. In 7 stappen SWOT ANALYSE In 7 stappen DEFINITIE Een SWOT analyse is een invuloefening van een matrix met vier vakken: horizontaal: interne en externe factoren verticaal: positieve en negatieve factoren hieraan voegen

Nadere informatie

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3 Inhoud Inhoud... 3 Hoofdstuk 1 Inleiding... 9 1.1. Algemeen... 9 1.2. De doelstellingen... 10 1.2.1. Situering... 11 1.2.2. De resultaten van de SWOT-analyse voor de technische dienst... 12 1.2.2.1. S(terktes)...

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Module: Strategisch management

Module: Strategisch management Module: Strategisch management 2 1 STAP 1: PROBLEEM ANALYSEREN STAP 2: HOOFDROLSPELERS ANALYSEREN STAP 3: HOOFDOORZAKEN ANALYSEREN STAP 4: DOELSTELLING BEPALEN STAP 5: IDEEËN GENEREREN STAP 6: OPLOSSINGEN

Nadere informatie

MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring

MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring 1 Waarom MVO? Moeten: Horen: Lonen: gedrag af MVO handelen wordt afgedwongen MVO handelen o.b.v. vrijwilligheid (morele motivatie) De markt beloont MVO en straft

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Informatieblad Ondernemingsplan

Informatieblad Ondernemingsplan Informatieblad Ondernemingsplan 1. Inleiding Verloskundigen met een eigen praktijk zijn ondernemers. Door de toenemende concurrentie wordt er echter een groot beroep gedaan op het ondernemerschap zodat

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

Opleiding MARIJ Module 6

Opleiding MARIJ Module 6 1. Sturen op samenhang 2. Overview MARIJ 3. MARIJ voor architecten Opleiding MARIJ Module 6 5. Architectuur processen en producten 4. MARIJ implementatie 6. Architectuur bemensing en competenties Architectuur

Nadere informatie

MASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE

MASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE MASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE CONCEPTEN EN REFERENTIEKADERS 2 VOORWOORD In deze economische realiteit

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers.

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. OTV- SENIORPLAZA OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. Als partners staan wij in voor een totaalaanbod op het vlak van wonen, zorg en service. De

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Marketing & Communicatie 6. Rooster 7. Opleidingskosten 7. Netherlands Business Academy

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Marketing & Communicatie 6. Rooster 7. Opleidingskosten 7. Netherlands Business Academy 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Marketing & Communicatie 6 Rooster 7 Opleidingskosten 7 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Opleiding. Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om "strategische beslissingen" te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving

Opleiding. Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om strategische beslissingen te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving Opleiding Bedrijfsstrategie: steun voor strategische besleutvorming Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om "strategische beslissingen" te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving Duur

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07 07 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Doel van een concurrentenanalyse: F inzicht verkrijgen in sterke en zwakke punten van

Nadere informatie

Strategische marketing planning

Strategische marketing planning Marketing F-cluster Succes met leren Leuk dat je onze bundels hebt gedownload. Met deze bundels hopen we dat het leren een stuk makkelijker wordt. We proberen de beste samenvattingen voor jou te selecteren.

Nadere informatie

De SWOT analyse en confrontatiematrix

De SWOT analyse en confrontatiematrix De SWOT analyse en confrontatiematrix swotanalyse Instrument om de sterkten en zwakten (intern) van een organisatie in kaart te brengen en de kansen en bedreigingen (extern) te onderzoeken Vanuit de SWOT

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

WORKSHOP SWOT HOE CORRECT GEBRUIKEN? 29 april 2014 Nico Croes- Senior strategisch planner BBDO

WORKSHOP SWOT HOE CORRECT GEBRUIKEN? 29 april 2014 Nico Croes- Senior strategisch planner BBDO WORKSHOP SWOT HOE CORRECT GEBRUIKEN? 29 april 2014 Nico Croes- Senior strategisch planner BBDO AGENDA VAN DE DAG 13.15u 13.45u: toelichting SWOT model en confrontatiematrix 13.45u 14.45u: oefening in kleine

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07 07 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Doel van een concurrentenanalyse: F inzicht verkrijgen in sterke en zwakke punten van

Nadere informatie

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich

Nadere informatie

4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen

4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen 4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

Handout. Hoe testers de kwaliteit van requirements kunnen beïnvloeden. Slechte requirements zijn overal. Testnet thema-avond Requirements.

Handout. Hoe testers de kwaliteit van requirements kunnen beïnvloeden. Slechte requirements zijn overal. Testnet thema-avond Requirements. Hoe testers de kwaliteit van requirements kunnen beïnvloeden Testnet thema-avond Slechte requirements zijn overal 2 Pagina 1 En dan heb je goede requirements 3 proces proces ontwikkeling validatie management

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

Business Plan. Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017

Business Plan. Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017 Business Plan Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017 Business Plan Agenda 1 Visie & Business Model 2 Strategie 3 Team & Organisatie 4 Implementatie 5 Financien 1. Visie & Business

Nadere informatie

De 10 strategieformuleringsscholen worden door Mintzberg in drie benaderingen gegroepeerd en kritisch beschouwd.

De 10 strategieformuleringsscholen worden door Mintzberg in drie benaderingen gegroepeerd en kritisch beschouwd. Strategieformulering Verschillende Benaderingen Omdat het boek van Mintzberg [ Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Op strategie-safari, Scriptum, Schiedam, 1999] een mooi overzicht biedt van de destijds

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

BBL OPLEIDINGEN HOLLANDSWERK

BBL OPLEIDINGEN HOLLANDSWERK BBL OPLEIDINGEN HOLLANDSWERK Onze BBL Opleidingen verzorgen wij in samenwerking met het ROC NOORDERPOORT. In praktijk betekent dat, dat trainers van HOLLANDSWERK de opleiding verzorgen. ROC NOORDERPOORT

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING SENIOR PROJECTCOÖRDINATOR (M/V)

FUNCTIEBESCHRIJVING SENIOR PROJECTCOÖRDINATOR (M/V) 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Standplaats Weddeschaal (Loopbaanpad Asse, Brugge, Gent, Ronse C3 C5 / C4 C5 / B1 B2 B3 Projecten) 2. DOEL Instaan voor de coördinatie en realisatie van verschillende (complexere)

Nadere informatie

Slimmer Onderwijs 2020; Een kijkje in de toekomst

Slimmer Onderwijs 2020; Een kijkje in de toekomst Slimmer Onderwijs 2020; Een kijkje in de toekomst Henno Vos, Acknowledge hennovos@acknowledge.nl April 2014 Agenda Slimmer Onderwijs 2020 1. Voorstellen 2. Hoe ziet de Student/Leerling van de toekomst

Nadere informatie

Bouwstenen om te komen tot een coherent en efficiënt adaptatieplan voor Vlaanderen

Bouwstenen om te komen tot een coherent en efficiënt adaptatieplan voor Vlaanderen 2. BOUWSTENEN VOOR EEN ADAPTATIEPLAN Deze bouwstenen zijn gericht op de uitwerking van een adaptatieplan vanuit een Vlaams beleidsdepartement of beleidsveld. Het globale proces kan eveneens door een ander

Nadere informatie

Strategie in uitvoering

Strategie in uitvoering NVKC 2 e Symposium voor Leidinggevende Analisten 15 april 2009 Strategie in uitvoering Dr. Anton van Weert, MBA Manager Laboratorium www.medial.nl Onderwerpen Wat is strategie? Hoe wordt strategie vastgesteld?

Nadere informatie

OPERATIONELE VEERKRACHT VOOR VEILIGHEID (TORC) NVVK Congres 2017 Dolf van der Beek en Johan van der Vorm

OPERATIONELE VEERKRACHT VOOR VEILIGHEID (TORC) NVVK Congres 2017 Dolf van der Beek en Johan van der Vorm OPERATIONELE VEERKRACHT VOOR VEILIGHEID (TORC) NVVK Congres 2017 Dolf van der Beek en Johan van der Vorm INHOUD Operationele veerkracht Betekenis voor flexibele veiligheid Serious gaming voor veerkracht

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten

Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Studiedag Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking 7 mei 2009 Prof. dr. Aimé Heene UGent www.heene.com 1 Inhoud Prof. Dr. Aimé Heene-

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum:

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum: Zakelijke coaching vragenlijst Document Voor bedrijf: Door: Datum: Inhoud Instructies Bedrijfs onderzoek 1. De verwachtingen in het bedrijf 2. Uitdagingen en mogelijkheden met inzicht op verwachting 3.

Nadere informatie

Competentie Confrontatie matrix

Competentie Confrontatie matrix Competentie Confrontatie matrix Inleiding 2 Opdracht 3 Invulmatrix 4 Voorbeeldmatrix 5 1 Inleiding Entrepreneur Consultancy heeft als missie het ontwikkelen van ondernemerschap. Er zijn veel ondernemers,

Nadere informatie