Lijst van figuren 13. Lijst van tabellen 17. Woord vooraf 19. Uitgangspunten voor het managen van publieke organisaties

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Lijst van figuren 13. Lijst van tabellen 17. Woord vooraf 19. Uitgangspunten voor het managen van publieke organisaties"

Transcriptie

1 INHOUDSTAFEL Lijst van figuren 13 Lijst van tabellen 17 Woord vooraf 19 Deel 1: Uitgangspunten voor het managen van publieke organisaties 21 Hoofdstuk 1: Organisaties, maatschappelijke waarde en management Inleiding Organisaties Wat is een organisatie? De organisatie als een gesloten of een open systeem Doelstellingen van organisaties Maatschappelijke waarde Wat is maatschappelijke waarde? Het creëren van maatschappelijke waarde Management De essentie van management De essentie van strategisch management Theoretische grondslagen van management De klassieke managementbenaderingen Het wetenschappelijk management De administratieve principes De bureaucratische organisatie Het Human Relationsmodel Het Open systeemmodel Het Concurrerende waardenmodel 41

2 6 INHOUDSTAFEL Hoofdstuk 2: Het onderscheid tussen publieke en private organisaties: fictie of realiteit? 2.1 Inleiding Private waarden als katalysator voor efficiënt handelen De integratie van private waarden in de (Belgische) publieke 46 sector New Public Management: competitie voor publieke organisaties NPM: revitalisatie in de jaren NPM: een conflict met de traditionele publieke waarden? Het onderscheid tussen publieke en private organisaties De klassieke generieke managementtraditie Een theoretische vadermoord De moeder, waarom leven wij -vraag voor publieke organisaties Publieke en private organisaties: als kat en hond? De illusie van de ideaaltypes 59 Unidimensionale ordeningen 60 Tweedimensionale ordeningen 62 Multidimensionale ordening Implicaties van het onderscheid tussen publieke en private organisaties Empirische onderbouw van de publiek-private distinctie Besluit Deel 2: Het strategisch managen van publieke organisaties 73 Hoofdstuk 3: Strategie, de drijvende kracht van de organisatie Inleiding Het concept strategie De bewuste en de opduikende strategie als de archetypes van 77 strategie De generieke strategietypes van Mintzberg en Waters De publieke strategietypes van Wechsler en Backoff Benaderingen in strategie en strategievorming De tien scholen in strategie en strategievorming De ontwerpschool De planningschool 86

3 INHOUDSTAFEL De positioneringschool De ondernemersschool De cognitieve school De leerschool De politieke school De culturele school De omgevingsschool De configuratieschool De tien scholen in strategie en strategievorming samengevat Toepassing van de tien scholen in de praktijk De strategische vragen en het strategisch spanningsveld Besluit 94 Hoofdstuk 4: Strategisch management in publieke organisaties Inleiding Het concept strategisch management Benaderingswijzen van strategisch management De inventarisatie van Nutt & Backoff Het matrixmodel van Idenburg De indeling volgens Johnson & Scholes Strategische planning als dominante benadering Het concept strategische planning Strategische planning als synoniem van strategisch management? De evolutie van strategische planning naar strategisch management Processen van strategische planning Het stappenplan voor strategische planning van Cohen & 110 Eimicke Het strategisch planningsmodel van Montanari & Bracker Het strategisch planningsmodel van Bryson Nut en beperkingen van strategische planning Het competentiedenken in strategisch management De conceptuele onderbouw van het competentiedenken Het competentiebegrip in strategisch management Eigenschappen van competentie in strategisch management De bouwstenen van competentie : de publieke organisatie als 127 open systeem De publieke organisatie als open systeem 127

4 8 INHOUDSTAFEL De bouwstenen van de publieke organisatie als open 128 systeem Producten en product/domein-combinaties 128 Operaties 129 De tastbare organisatorische middelen 129 De ontastbare organisatorische middelen 129 Managementprocessen 129 De strategische logica Strategisch management in een publieke context Besluit 133 Hoofdstuk 5: Sturende elementen in de organisatiestrategie Inleiding Het mandaat van de organisatie Een principal-agent -benadering van het organisatorisch 136 mandaat Mandatenanalyse Formeel mandaat Informeel mandaat De missie van de organisatie Een theoretische kijk op mission statements De strategische school De culturele school Integratie van beide scholen Een praktische kijk op mission statements De toegevoegde waarde van mission statements De visie op de organisatie Een theoretische kijk op visieverklaringen Een praktische kijk op visieverklaringen De toegevoegde waarde van visieverklaringen De cultuur van de organisatie Het concept organisatiecultuur Componenten van organisatiecultuur Het Ui-model van Sanders & Neuijen Het Cultural Web-model van Johnson & Scholes De functies van organisatiecultuur Types van organisatiecultuur Subculturen binnen de organisatie Het veranderen van een organisatiecultuur 160

5 INHOUDSTAFEL Voorwaarden voor cultuurverandering Technieken voor het veranderen van de organisatiecultuur 162 Hoofdstuk 6: SWOT-analyse, stakeholders en strategische issues Inleiding Analyse van sterkten, zwakten, opportuniteiten en bedreigingen (SWOT) Sterkten en zwakten Opportuniteiten en bedreigingen Een praktijkgerichte analyse door middel van de SWOT-matrix De SWOT-analyse, steeds een sleutel tot succes? Stakeholdermanagement Het stakeholdermodel Stakeholders Het identificeren en classificeren van stakeholders Het stakeholdermodel van Wheeler & Sillanpää De macht/interesse-matrix van Mendelow Het stakeholdermodel van Mitchel, Abell & Wood Stakeholdermanagement in de praktijk Issue management Het concept strategisch issue management (SIM) Benaderingen voor het identificeren van een issue Directe benadering Doelbenadering Visie op succes benadering Indirecte benadering Het classificeren en beoordelen van strategische issues 186 Hoofdstuk 7: Strategieformulering, -implementatie, -evaluatie en - bijsturing 7.1 Inleiding Strategieformulering Technieken voor strategieformulering De vijfstappen-methode voor strategieformulering De SODA-methodiek Het resultaat van de strategieformulering: het strategisch plan Valkuilen bij de strategieformulering Strategieimplementatie: het uitvoeren en in realiteit brengen van de strategie Hinderpalen voor een succesvolle implementatie van een strategie

6 10 INHOUDSTAFEL De sluipende moordenaars van strategie-implementatie Hindernissen bij de implemenatie van strategie De belangrijkste problemen bij de implemenatie van 201 strategie Voorwaarden voor een succesvolle implementatie van strategie De evaluatie en bijsturing van strategie Evaluatie van de strategie Kenmerken van een goede strategie Bijsturing van de strategie Redenen voor laattijdige bijsturing van de strategie Attributiemechanismen Parameters voor de beoordeling van een gevolgde strategie Dataverwerking bij het managen van de organisatie als 207 een open systeem 7.5 De Balanced Scorecard als instrument voor de implementatie en bijsturing 208 van de strategie De essentie van de Balanced Scorecard De Balanced Scorecard in de publieke sector De vier perspectieven van de Balanced Scorecard Het financiële perspectief Het klantenperspectief Het interne processenperspectief Het innovatie- en leervermogenperspectief De implementatie van de Balanced Scorecard Valkuilen bij de implementatie van de Balanced Scorecard De voordelen van de Balanced Scorecard 217 Deel 3: Organiseren van publieke organisaties 219 Hoofdstuk 8: Organisatiestructuurtheorie Inleiding De organisatie als voorwerp van de organisatiestructuurtheorie De organisatiestructuur De definitie van organisatiestructuur De formele versus de informele organisatiestructuur 223

7 INHOUDSTAFEL De horizontale versus de verticale organisatiestructuur De horizontale indeling of departementalisatie De verticale indeling De juridisch-bestuurskundige interpretatie van organisatiestructuur Dominante organisatiestructuren De eenvoudige structuur De functionele structuur De divisiestructuur De matrixstructuur De horizontale structuur De hybride structuur 239 Hoofdstuk 9: Organisatieontwerp Inleiding De definitie van organisatieontwerp De configuratietheorie van Mintzberg De zes basisdelen van de organisatie De zes coördinatiemechanismen binnen een organisatiestructuur De tien ontwerpparameters in een organisatiestructuur De vier contingentiefactoren De zeven structuurconfiguraties van organisaties De eenvoudige configuratie De machinebureaucratie De professionele bureaucratie De divisieconfiguratie De adhocratie De missionaire configuratie De politieke configuratie Vergelijkend overzicht van de zeven configuraties De bureaucratie als typeconfiguratie voor publieke organisaties? Weber als grondlegger van de bureaucratische organisatie De relatie tussen de omvang van een organisatie en bureaucratie De disfuncties van de bureaucratische organisatie De adaptieve organisatie als antwoord op het mechanistische karakter van de bureaucratie 265

8 12 INHOUDSTAFEL Deel 4: Werkbladen, oefeningen en toepassingen bij strategie en organisatie van publieke organisaties 267 Werkblad 1: Private en publieke organisaties 269 Werkblad 2: Management in publieke en private organisaties 270 Werkblad 3: De strategietypes volgens Mintzberg en de rollen van management 272 Werkblad 4: De strategietypes volgens Wechsler en Backoff 273 Werkblad 5: Scholen in strategievorming in de eigen organisatie 274 Werkblad 6: Een antwoord op de fundamenteel strategische vragen 275 Werkblad 7: Strategisch management in de eigen organisatie 276 Werkblad 8: De strategische rijpheid van de organisatie 277 Werkblad 9: De organisatie als een open systeem 278 Werkblad 10: De mandaten van de organisatie 279 Werkblad 11: Formuleren van een missie en van de doelstellingen 280 Werkblad 12: Bestaande en gewenste organisatiecultuur 283 Werkblad 13: SWOT-analyse 284 Werkblad 14: Stakeholders en stakeholdermanagement 286 Werkblad 15: Issue management 287 Werkblad 16: Strategiebepaling met behulp van de vijstappen-methode 290 Werkblad 17: Strategiebepaling met behulp van de SODA-methodiek 296 Werkblad 18: Strategie-implementatie 297 Werkblad 19: Strategie-evaluatie 298 Werkblad 20: Analyse en (her)ontwerp van de organisatie 300 Werkblad 21: De organisatie in de structuurconfiguraties volgens Mintzberg 301 Bibliografie 303

9 LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: De organisatie als open systeem 25 Figuur 2: Types van organisaties op basis van hun waardecreatie 26 Figuur 3: De publieke strategische driehoek voor waardecreatie 29 Figuur 4: De vier functies van management 30 Figuur 5: De vijf taken van strategisch management 32 Figuur 6: De klassieke managementbenaderingen 35 Figuur 7: Het concurrerende waardenmodel van Quinn & Rohrbaugh 43 Figuur 8: De basisprocessen van private organisaties 57 Figuur 9: De basisprocessen van publieke organisaties 58 Figuur 10: Het publiek-private continuüm 60 Figuur 11: Unidimensionaal model van Fottler 61 Figuur 12: Bidimensionaal model van Wamsley & Zald 62 Figuur 13: Tweedimensionaal model van Bozeman 63 Figuur 14: De organisatiekenmerken 68 Figuur 15: De types van strategie 77 Figuur 16: De types van strategie en de managementrollen 80 Figuur 17: Het continuüm van strategietypes 81 Figuur 18: De generieke strategietypes van Mintzberg & Waters 82 Figuur 19: Contingenties in de scholen in strategievorming 91 Figuur 20: De fundamentele strategische vragen 93 Figuur 21: Het fundamentele spanningsveld in strategie 94 Figuur 22: Het holistish karakter van strategisch management 99 Figuur 23: Benaderingen van strategisch management 100 Figuur 24: Het matrixmodel van Idenburg 103 Figuur 25: Fases in de evolutie van strategische besluitvorming 108 Figuur 26: Het strategisch planningsmodel van Montanari & Bracker 112 Figuur 27: De dienstenanalyse van Montanari & Bracker 113 Figuur 28: De politieke cyclus van Montanari & Bracker 116 Figuur 29: Het strategisch planningsmodel volgens Bryson 118 Figuur 30: De organisatie als een open systeem 128 Figuur 31: Het model van de strategische logica 131 Figuur 32: Het mission statement van Toerisme Vlaanderen 143 Figuur 33: Het mission statement van de FOD Volksgezondheid, 144 Figuur 34: De bouwstenen van het mission statement 145 Figuur 35: De kernvragen van het mission statement 146

10 14 LIJST VAN FIGUREN Figuur 36: De bouwstenen van de visieverklaring 149 Figuur 37: Het ui-model van Sanders en Neuijen 154 Figuur 38: Het cultural web-model van Johnson & Scholes 156 Figuur 39: Het TO-framework voor een SWOT-analyse 169 Figuur 40: De SWOT-confrontatiematrix 170 Figuur 41: Het stakeholdermodel van Wheeler & Sillanpaä 176 Figuur 42: De macht/interesse-matrix van Mendelow 177 Figuur 43: De stereotypen van stakeholdermapping 178 Figuur 44: Het stakeholdermodel van Mitchell, Abell & Wood 180 Figuur 45: De identificatie van een strategische issue 184 Figuur 46: De identificatie van een strategische issue: de directe benadering 184 Figuur 47: De identificatie van een strategische issue: de doelbenadering 185 Figuur 48: De identificatie van een strategische issue: de visie op succes 185 benadering Figuur 49: De identificatie van een strategishe issue: de indirecte benadering 186 Figuur 50: De strategische issue-impactmatrix 187 Figuur 51: De bouwstenen van strategieformulering 193 Figuur 52: De SODA-methode 195 Figuur 53: De sluipende moordenaars van strategie-implementatie 199 Figuur 54: Het strategisch karakter van de BSC 209 Figuur 55: De vier perspectieven van de BSC 210 Figuur 56: De vijf principes van de strategie-gefocuste organisatie 211 Figuur 57: De BSC toegepast in de publieke sector 213 Figuur 58: De functionele indeling 225 Figuur 59: De productindeling 225 Figuur 60: De productindeling, een beleidsgericht voorbeeld 226 Figuur 61: De geografische indeling 227 Figuur 62: De doelgroepindeling 227 Figuur 63: De kanaalindeling 227 Figuur 64: De dominante structuurconfiguraties 232 Figuur 65: De functionele indeling aan een universiteit 234 Figuur 66: De divisiestructuur aan een universiteit 235 Figuur 67: De matrixstructuur aan een universiteit 236 Figuur 68: De horizontale structuur 238 Figuur 69: De contextuele en structurele dimensies van het organisatieontwerp 242 Figuur 70: De zes basisdelen van de organisatie 245 Figuur 71: De zes coördinatiemechanismen binnen een organisatiestructuur 245

11 LIJST VAN FIGUREN 15 Figuur 72: De eenvoudige configuratie 251 Figuur 73: De machinebureaucratie 252 Figuur 74: De professionele bureaucratie 253 Figuur 75: De divisieconfiguratie 254 Figuur 76: De adhocratie 255 Figuur 77: De missionaire configuratie 256 Figuur 78: De politieke configuratie 257 Figuur 79: De organisatorische groeicyclus 262 Figuur 80: De relatie tussen coördinatiemechanismen en de complexiteit van taken 263

12

13 LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: De managementperspectieven 34 Tabel 2: Principles of Scientific Management 36 Tabel 3: De administratieve functie 37 Tabel 4: De 14 managementprincipes van Fayol 37 Tabel 5: De bureaucratische organisatie 38 Tabel 6: Uittreksel Vlaamse Managementcode 40 Tabel 7: Overzicht van de enkelvoudige managementperspectieven 42 Tabel 8: De speerpunten van New Public Management 48 Tabel 9: De speerpunten van Reinventing Government 49 Tabel 10: De drie waardenclusters van publieke organisaties 51 Tabel 11: De oorzaken van marktfalen 56 Tabel 12: Multidimensionale indeling van Perry & Rainy 64 Tabel 13: Onderscheidende kenmerken van publieke organisaties 66 Tabel 14: De empirische onderbouw van de publiek-private distinctie 69 Tabel 15: Beïnvloedingsfactoren van publieke strategieën 83 Tabel 16: Strategietypes in de publieke sector 84 Tabel 17: De tien scholen in strategievorming van Mintzberg 90 Tabel 18: Benaderingen van strategisch management 101 Tabel 19: Decreet houdende de oprichting van de instelling Kind en Gezin 138 Tabel 20: Mission statement-componenten 141 Tabel 21: De kenmerken van het concept organisatiecultuur 153 Tabel 22: Overzicht van potentiële sterkten en zwakten 167 Tabel 23: Overzicht van de potentiële opportuniteiten en bedreigingen 167 Tabel 24: Stappenplan, de ontwikkeling van een SWOT-analyse 168 Tabel 25: De stereotypen van stakeholdermapping 179 Tabel 26: De principes van stakeholdermanagement De Clarkson Principles 181 Tabel 27: De lakmoestest voor strategische issues 188 Tabel 28: Een dominant verticale structuur versus een dominant horizontale 232 structuur Tabel 29: De sterkten en zwakten van de eenvoudige structuur 233 Tabel 30: De sterkten en zwakten van de functionele structuur 234 Tabel 31: De sterkten en zwakten van de divisiestructuur 235 Tabel 32: De sterkten en zwakten van de matrixstructuur 237 Tabel 33: De sterkten en zwakten van de horizontale structuur 239

14 18 LIJST VAN TABELLEN Tabel 34: De tien ontwerpparameters volgens Mintzberg 247 Tabel 35: De organisatorische configuraties van Mintzberg 258 Tabel 36: Bureaucratische versus adaptieve organisaties 265 Tabel 37: Mechanisch-organisch continuüm van Burns & Stalker 266

Strategie en organisatie van publieke organisaties. Sebastian Desmidt Aimé Heene

Strategie en organisatie van publieke organisaties. Sebastian Desmidt Aimé Heene Strategie en organisatie van publieke organisaties Sebastian Desmidt Aimé Heene Woord vooraf Strategie en organisatie van publieke organisaties is een handboek dat leidinggevende ambtenaren (die we vandaag

Nadere informatie

Deel 1 Uitgangspunten voor het managen in de publieke sector 29

Deel 1 Uitgangspunten voor het managen in de publieke sector 29 inhoudstafel Opdracht 5 Auteurs 6 Woord vooraf 7 Inhoudstafel 9 Deel 1 Uitgangspunten voor het managen in de publieke sector 29 HOOFDSTUK 1 ORGANISATIES, MAATSCHAPPELIJKE WAARDE, MANAGEMENT EN STRATEGISCH

Nadere informatie

Strategisch management

Strategisch management Strategisch management SEBASTIAN DESMIDT AIMÉ HEENE Strategisch Management EEN HANDBOEK VOOR DE PUBLIEKE SECTOR Strategisch Management draagt het GPRC-label wat staat voor Guaranteed Peer Reviewed Content.

Nadere informatie

Strategisch management

Strategisch management Strategisch management SEBASTIAN DESMIDT AIMÉ HEENE Strategisch Management EEN HANDBOEK VOOR DE PUBLIEKE SECTOR Strategisch Management draagt het GPRC-label wat staat voor Guaranteed Peer Reviewed Content.

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27 Inhoud Uit het voorwoord bij de eerste editie 17 Voorwoord bij de tweede editie 21 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek 23 Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord 13 SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN

Inhoud. Voorwoord 13 SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN Inhoud Voorwoord 13 DEEL I SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN MANAGEMENTLAND 19 Soorten managementtaken 20 Operationeel management 23 Strategisch management 26 Structurerend management 46 Vergelijking

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten

Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Studiedag Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking 7 mei 2009 Prof. dr. Aimé Heene UGent www.heene.com 1 Inhoud Prof. Dr. Aimé Heene-

Nadere informatie

LABO 2 WERKGROEP PARTICIPATIE

LABO 2 WERKGROEP PARTICIPATIE LABO 2 WERKGROEP PARTICIPATIE 23.6.14 Omgevingskwaliteit is geen eenduidig gegeven Omgevingskwaliteit is een begrip dat in hoge mate subjectief is en door verschillende partijen anders wordt ingevuld 6

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas Advanced Management Examen. Advanced Management Niveau

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas Advanced Management Examen. Advanced Management Niveau EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Management Diploma('s) Nemas Advanced Management Eamen Advanced Management Niveau vergelijkbaar met hbo Versie 2.0 Geldig vanaf 1-09-14 Vastgesteld op 26-09-13 Vastgesteld

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

De 10 strategieformuleringsscholen worden door Mintzberg in drie benaderingen gegroepeerd en kritisch beschouwd.

De 10 strategieformuleringsscholen worden door Mintzberg in drie benaderingen gegroepeerd en kritisch beschouwd. Strategieformulering Verschillende Benaderingen Omdat het boek van Mintzberg [ Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Op strategie-safari, Scriptum, Schiedam, 1999] een mooi overzicht biedt van de destijds

Nadere informatie

Stand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer

Stand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer Stand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer AUTEURS Jonathan Desdemoustier, onderzoeker-doctorandus, Smart City Institute, HEC-Liège, Universiteit van Luik (België)

Nadere informatie

Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing

Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing Wat u zeker moet weten over Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing VOOR LOKALE BESTUREN AUDIT VLAANDEREN www.auditvlaanderen.be 1 Inhoud AUDIT VLAANDEREN 5 INTERNE CONTROLE OF ORGANISATIEBEHEERSING?

Nadere informatie

Strategie en Organisatie voor publieke organisaties

Strategie en Organisatie voor publieke organisaties 8.3.4. handboek Strategie en Organisatie voor publieke organisaties Colloquium Movi (Managementnetwerk voor Vlaamse overheidsinstellingen) 29 mei 2006 Prof. Dr. Aimé Heene Gewoon Hoogleraar Programmadirecteur

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa

Nadere informatie

Hoger Management (Nemas Voortgezet Management)

Hoger Management (Nemas Voortgezet Management) Hoger Management (Nemas Voortgezet Management) Inhoudsopgave Les 1 Organisatiekunde: een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Kenmerken organisatie 1.3 Grondleggers van de organisatiekunde 1.4 Normatieve benadering

Nadere informatie

Publieke Waarde Cyclus

Publieke Waarde Cyclus Publieke Waarde Cyclus HANDLEIDING Concept Publieke Waarde Cyclus: betekenisvol sturen en verantwoorden Vanuit resultaten naar randvoorwaarden Prestatiesturing Allianties & Samenwerking Uitdaging: sturen

Nadere informatie

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische

Nadere informatie

No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission of the publisher.

No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission of the publisher. Van Beylen, Marieke Het bedrijf onder de loep: Management en organisatie / Marieke Van Beylen; Geel: Campinia Media vzw, 2005; 185 p; index; 25 cm; gelijmd. ISBN: 90.356.1196.9; NUGI 683; NUR 754; UDC

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3 Inhoud Inhoud... 3 Hoofdstuk 1 Inleiding... 9 1.1. Algemeen... 9 1.2. De doelstellingen... 10 1.2.1. Situering... 11 1.2.2. De resultaten van de SWOT-analyse voor de technische dienst... 12 1.2.2.1. S(terktes)...

Nadere informatie

Risicogebaseerd denken De PDCA-cyclus De procesbenadering... 50

Risicogebaseerd denken De PDCA-cyclus De procesbenadering... 50 INHOUD VOORWOORD... 13 HOOFDSTUK 1. INLEIDING... 15 1.1. Introductie... 15 1.1.1. Naar een visie op kwaliteitsmanagement... 15 1.1.1.1. Het uitgangspunt van beheersing... 16 1.1.1.2. Het uitgangspunt van

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

28 OKTOBER 2015 KENNISPORTFOLIO LEERJAAR 2. PIEN VAN VLIET BEDRIJFSKUNDE MER Avans s-hertogenbosch

28 OKTOBER 2015 KENNISPORTFOLIO LEERJAAR 2. PIEN VAN VLIET BEDRIJFSKUNDE MER Avans s-hertogenbosch 28 OKTOBER 2015 KENNISPORTFOLIO LEERJAAR 2 PIEN VAN VLIET BEDRIJFSKUNDE MER Avans s-hertogenbosch Inhoud Dit kennisportfolio is een verzameling van de meest relevante modellen en de daarbij behorende informatie,

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Inhoudstafel. Kwaliteit in de publieke sector. Deel 1. Voorwoord...i. Algemene inleiding... 1 Leeswijzer... 3. Inleiding... 7

Inhoudstafel. Kwaliteit in de publieke sector. Deel 1. Voorwoord...i. Algemene inleiding... 1 Leeswijzer... 3. Inleiding... 7 Voorwoord....................................................i Algemene inleiding........................................... 1 Leeswijzer.............................................. 3 Deel 1 Kwaliteit

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1. Wat maakt sportmanagement zo uniek? HOOFDSTUK 2. Wat mogen we van een sportmanager verwachten?

HOOFDSTUK 1. Wat maakt sportmanagement zo uniek? HOOFDSTUK 2. Wat mogen we van een sportmanager verwachten? layout sportmanagement def. 26-02-2007 15:54 Pagina 5 I N H O U D Woord van dank 11 Ten Geleide 13 Topkoorts op de Everest 15 Overzicht van de expedities en de belangrijkste namen 27 HOOFDSTUK 1. Wat maakt

Nadere informatie

Inhoudstafel. 1. Inleiding...1. 2. De Europese integratieparadox...11

Inhoudstafel. 1. Inleiding...1. 2. De Europese integratieparadox...11 Inhoudstafel 1. Inleiding.............................................................1 1.1. Probleemstelling........................................................1 1.2. Onderzoeksopzet.......................................................3

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen

Nadere informatie

Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren

Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren Samenvatting I-Tracks: IT and Management Hoofdstuk 1 : Mintzberg 1.1 Organisatiestructuren Organisatiestructuur: de wijze waarop we taken hebben verdeeld en de coördinatie van deze taken hebben ingericht.

Nadere informatie

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends VEP-studiedag Indicatoren als grondstof voor het opvolgen en evalueren van beleid 18 februari 2009 Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends Dries Verlet & Luc Deschamps Studiedienst

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1. INLEIDING Introductie Naar een visie op kwaliteits-, veiligheids- en milieumanagement...

HOOFDSTUK 1. INLEIDING Introductie Naar een visie op kwaliteits-, veiligheids- en milieumanagement... Inhoud INHOUD VOORWOORD... 13 HOOFDSTUK 1. INLEIDING... 15 1.1. Introductie... 15 1.1.1. Naar een visie op kwaliteits-, veiligheids- en milieumanagement... 15 1.1.1.1. Het uitgangspunt van beheersing...

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Human Resources Performace Management.

Human Resources Performace Management. Human Resources Performace Management. MC college 5 2007 Willem E.A.J. Scheepers MBA Individuele Competenties & HRP. HRD Je moet geen dromen van mensen afnemen. Als je de droom van iemand afneemt is hij

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

RSL Naar een nieuwe organisatiecultuur en - structuur voor het lokaal bestuur Roeselare

RSL Naar een nieuwe organisatiecultuur en - structuur voor het lokaal bestuur Roeselare RSL 2018 Naar een nieuwe organisatiecultuur en - structuur voor het lokaal bestuur Roeselare Geert Sintobin, secretaris Stad en OCMW Roeselare Bram Gekiere, management consultant Möbius Naar een nieuwe

Nadere informatie

Hoofdstuk 2: Organiseren en organisatieontwerp

Hoofdstuk 2: Organiseren en organisatieontwerp Hoofdstuk 2: Organiseren en organisatieontwerp 1. Wat is een organisatie? Definitie Organisatie: Sociale entiteiten die gericht zijn op een doel, ontworpen zijn als systemen van bewust gestructureerde

Nadere informatie

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid Stakeholderanalyse 2 april 2015 Stakeholderdialoogvanuit MVO een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs-en maatschappelijk vlak

Nadere informatie

Strategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen. 26 mei 2011 Pepijn Vos

Strategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen. 26 mei 2011 Pepijn Vos Strategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen 26 mei 2011 Pepijn Vos Pepijn Vos Forthcoming: Handbook: Strategic Alliance management Tjemkes (VU), Vos (TNO), Burgers (Neyrode) Focus Tijdelijke (contractuele)

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5

5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5 5 Organisatiekunde Organisatie als integraal systeem 3 Inleiding 3 Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4 Omgeving 5 Contextuele omgeving 5 Transactionele omgeving 5 Richting 6 Visie 6 Strategie

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Organisatiecultuur en de veranderopgave. Focus conference Cultuur en Gedrag. 10 maart 2015 Prof. dr. Jaap van Muijen

Organisatiecultuur en de veranderopgave. Focus conference Cultuur en Gedrag. 10 maart 2015 Prof. dr. Jaap van Muijen Organisatiecultuur en de veranderopgave Focus conference Cultuur en Gedrag 10 maart 2015 Prof. dr. Jaap van Muijen voorstellen Hoogleraar in de psychologie, in het bijzonder leiderschapsen persoonlijke

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een

Nadere informatie

Goed management is noodzaak

Goed management is noodzaak Externe druk Interne druk afnemende marges grotere markten complexere klantenomgeving technologische verandering maatschappij wettelijke kaders partnerships aandeelhouders/ de beurs Goed management is

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie?

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? Een goede voorbereiding is het halve werk Wordt de overgang van ISO 9001:2008 naar ISO 9001:2015 voor u een evolutie of een revolutie? In 2000 hadden de wijzigingen

Nadere informatie

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................

Nadere informatie

Workshop Lustrumcongres DSRG 3 november 2011 Drie rollen in ontwerpgericht onderzoek: onderzoeker, ontwerper en veranderaar

Workshop Lustrumcongres DSRG 3 november 2011 Drie rollen in ontwerpgericht onderzoek: onderzoeker, ontwerper en veranderaar Workshop Lustrumcongres DSRG 3 november 2011 Drie rollen in ontwerpgericht onderzoek: onderzoeker, ontwerper en veranderaar Sanne Akkerman, Larike Bronkhorst & Ilya Zitter Programma workshop 14:00 14:50

Nadere informatie

Strategisch Management

Strategisch Management 07-01-2012 Strategisch Management Strategic management: the art & science of structurally and systematically discovering strategic options and formulating, implementing and evaluating cross-functional

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Wat is de MBTI? TSS 2

Wat is de MBTI? TSS 2 MBTI TSS 1 Wat is de MBTI? Het MBTI instrument werd ontwikkeld door Isabel Myers en Katharine Briggs als een toepassing van Carl Jung's theorie van psychologische typen. TSS 2 Persoonlijkheidskenmerken

Nadere informatie

7s Model van McKinsey

7s Model van McKinsey 7s Model van McKinsey Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos om aan de hand van zeven vaste factoren de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren.

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Methodologie. Innovatiestrategie begeleiding

Methodologie. Innovatiestrategie begeleiding Methodologie Innovatiestrategie begeleiding Inhoudsopgave 1. INLEIDING 2 2. METHODOLOGIE 2 2.1. DOELSTELLING 2 2.2. DEFINITIE STRATEGIE 2 2.3. METHODE 3 2.4. STRATIBOX 4 2.5. ROLES EN RESPONSIBILITIES

Nadere informatie

Inleiding... 9. Matrix managementmodellen... 13

Inleiding... 9. Matrix managementmodellen... 13 Inhoudsopgave Inleiding... 9 Matrix managementmodellen... 13 1. Activity Based Costing... 15 1.1. Beschrijving van het model... 15 1.2. Meerwaarde van het model... 18 1.3. Valkuilen en hindernissen...

Nadere informatie

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als

Nadere informatie

INHOUD. Inleiding 9 INHOUD

INHOUD. Inleiding 9 INHOUD Inleiding 9 1. Ambitieus besturen in moeilijke tijden 11 1. Grijzer, groener, gekleurder 13 2. Energie en klimaatverandering 14 3. Financiële zorgen 15 4. Inhoudelijke toekomsten 18 5. Bestuurlijke vernieuwingen

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Samenvattingen per hoofdstuk

Samenvattingen per hoofdstuk Inleiding organisatiekunde Samenvattingen per hoofdstuk Loek ten Berge Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten Vijfde, herziene druk bussum 2013 Samenvatting hoofdstuk 1 Inleiding organisatiekunde in historisch

Nadere informatie

INHOUDSTAFEL WEGWIJZER I. TERREINVERKENNING. Voorwoord 1. Afkortingenlijst 3

INHOUDSTAFEL WEGWIJZER I. TERREINVERKENNING. Voorwoord 1. Afkortingenlijst 3 INHOUDSTAFEL WEGWIJZER Voorwoord 1 Afkortingenlijst 3 I. TERREINVERKENNING Hoofdstuk I.1 Situering van het begrip informatie 1 1.1 Afbakening informatie, data en kennis 1 1.2 De rol van informatie in de

Nadere informatie

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011 Resultaatgericht Portfoliomanagement 4 oktober 2011 Portfoliomanagement Van Wat (moeten we doen) naar Hoe (gaan we dat doen): van portfoliomanagement naar operationeel beheer PLAN Vastgoed portfolio DO

Nadere informatie

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel V 1 Organisaties en soorten instellingen.... 1 1.1 Kenmerken van een organisatie.... 3 1.1.1 Definitiekwesties.... 3 1.1.2 Indelingscriteria.... 6 1.2 Profit: winst als doel.... 8 1.2.1 De rol van de markt...

Nadere informatie

Algemene inleiding... 9 Stilstaan om vooruit te komen... 9 Opzet van het boek... 9 Een woord van dank... 11 Tot slot... 12

Algemene inleiding... 9 Stilstaan om vooruit te komen... 9 Opzet van het boek... 9 Een woord van dank... 11 Tot slot... 12 Inhoudstafel Algemene inleiding... 9 Stilstaan om vooruit te komen... 9 Opzet van het boek... 9 Een woord van dank... 11 Tot slot... 12 Hoofdstuk 1 Kwaliteit in de publieke sector... 13 Inleiding... 13

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Bouwen aan excellentie. vroeg beginnen!

Bouwen aan excellentie. vroeg beginnen! WELKOM Bouwen aan excellentie vroeg beginnen! First LEGO League Bouwen aan excellentie een tussenstand Sturingsprincipe Deltion ruimte leegte RUST kaders versus ON RUS T chaos Verbinden van trots en besef

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 3 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 Strategisch management 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je enkele belangrijke

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Movi : deugdelijk bestuur

Movi : deugdelijk bestuur Movi : deugdelijk bestuur 18.11.2013 OPZ Geel E(xtern) V(erzelfstandigd) A(gentschap) van publiek recht Zorgcentrum 320 bedden, 538 plaatsen, 1000 opnames/jaar 650 koppen personeel Begroting : 50,000,000

Nadere informatie

Corporate Communicatie. COM2, hoorcollege 1 14 mei 2007

Corporate Communicatie. COM2, hoorcollege 1 14 mei 2007 Corporate Communicatie COM2, hoorcollege 1 14 mei 2007 Deze les 14 mei 2007, COM2, corporate communicatie Toelichting lesprogramma Corporate Communicatie - elementen - context - historisch perspectief

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Koppens en van De Ven benoemen drie fasen die van toepassing zijn voor een strategisch beleidsplan:

Koppens en van De Ven benoemen drie fasen die van toepassing zijn voor een strategisch beleidsplan: Er is een verschil tussen een strategisch beleidsplan dat gebruikt wordt om te communiceren en een strategisch beleidsplan dat een analyse maakt van de huidige en de toekomstige situatie van een onderwijsinstelling.

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie