Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management Wat is strategie? 27

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27"

Transcriptie

1 Inhoud Uit het voorwoord bij de eerste editie 17 Voorwoord bij de tweede editie 21 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek 23 Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25 1 Wat is strategie? 27 Thema 1: Strategie: het oplossen van de spanning tussen willen, moeten en kunnen 27 Het wezen van strategie 27 Het begrip strategisch management verwijst naar herhaalbaarheid 31 Waardecreatie: het creëren van waarde voor de klant 32 Waardedistributie: het ontwikkelen van de belanghebbenden van de onderneming 33 Thema 2: De continuïteitskring: een model voor strategisch management 34 Continuïteit als doel van strategisch management 34 De continuïteitskring 35 Thema 3: De strategische logica: een model voor het formuleren van de strategie 39 De elementen van het business model 41 Elementen van het organisatie model 50 De kernprocessen van de onderneming 52 Systeemprincipes voor het ontwerp van de strategische logica 53 Thema 4: Competitieve strategie en groepsstrategie 54 De onderneming als een verzameling van producten en markten: de product/ marktenmatrix 54 Strategische bedrijfscellen of business units 56 Competitieve strategie: product/marktstrategie, afdelingsstrategie en business unit strategie 57 Groepsstrategie: ondernemingsstrategie en concernstrategie 58

2 8 p r a k t i j k b o e k st r at e g i e Thema 5: Het proces van strategische planning 59 Thema 6: Bedoelde en gerealiseerde strategieën 61 Geplande strategie 61 Opduikende strategie 61 Opportunistische strategie 63 Opgelegde strategie 64 Thema 7: Tien benaderingen van strategie en strategisch management 65 Strategie is een begrip met vele gezichten 65 Contingenties 70 De scholen van Mintzberg in de praktijk 70 Conclusies 71 2 Waar willen we heen? De sturende elementen in de strategie: missie, visie, doelen, waarden en normen 73 De begripsverwarring ontrafeld 73 Missie of opdrachtverklaring 75 Een theoretische kijk op missies 75 Goede missies 81 De toegevoegde waarde van missies 84 Visie op de toekomst 85 Een theoretische kijk op visieverklaringen 86 Een praktische kijk op visieverklaringen 87 De toegevoegde waarde van visieverklaringen 87 Doelen: types en vereisten 88 Plannen zonder doelen 89 Soorten doelen voor de onderneming: winst als doel of als middel 90 Gevaren en beperkingen bij het bepalen van doelen 92 Waarden en normen: bedrijfscultuur als sturend element in de strategie 94 Het begrip organisatiecultuur 95 Componenten van een organisatiecultuur 96 Functies van een organisatiecultuur 97 Het veranderen van een organisatiecultuur 98 Conclusies 100

3 i n h o u d 9 3 Waar moeten we heen? Analyse van kansen en bedreigingen voor de onderneming 101 SWOT-analyse 102 Waarom een SWOT-analyse? 102 Bestanddelen van de SWOT-analyse 102 Uitdagingen en aandachtspunten voor een kwaliteitsvolle SWOT 103 Analyse van de concurrentiële omgeving met het vijfkrachtenmodel van Porter 105 Verschillen in gemiddelde winstgevendheid van sectoren 105 Vormen van concurrentie 106 Macrofactoren die vorm en intensiteit van concurrentie beïnvloeden 107 Verhoging van de potentiële winstgevendheid van de onderneming op basis van het vijfkrachtenmodel 108 Types van concurrentiële omgevingen 109 De stabiele omgeving: voorspelbaarheid en operationele efficiëntie 110 De evoluerende omgeving: onzekerheid en scenario s 110 De dynamische omgeving: volslagen onduidelijkheid en strategische flexibiliteit 111 Analyse van directe concurrenten 114 Bronnen van informatie over directe concurrenten 115 Verzamelen en gebruiken van informatie over concurrenten 116 Voordelen van concurrentie 118 Samenwerking met concurrenten 118 Conclusies Stakeholdermanagement, waardedistributie en maatschappelijk bewust ondernemen 120 Stakeholders en processen van waardedistributie 120 Beïnvloedende en beïnvloede stakeholders of belanghebbenden 120 Het stakeholdermodel van Mitchell e.a. 124 De begrippen middelen en beschikbaarstelling in stakeholdermanagement 125 De license to operate (het mandaat van de onderneming) 125 Stakeholders interageren met elkaar 126 Het bepalen van de stakeholders van de onderneming 126 Het groeiend belang van stakeholders 127 Stakeholdermanagement en waardedistributie 130 Maatschappelijk bewust ondernemen 132 Maatschappelijk verantwoordelijk, verantwoord en bewust ondernemen 132 Maatschappelijk bewust ondernemen en corporate governance (deugdelijk bestuur) 134 Conclusies 134

4 10 p r a k t i j k b o e k st r at e g i e 5 Waar kunnen we heen? Analyse van de sterkten en zwakten en van de competentie van de onderneming 136 De competentie(s) van de onderneming 136 Het competentiebegrip in verschillende managementdisciplines 136 Het competentiebegrip in de theorie van strategisch management 137 Eigenschappen van competentie in strategisch management 138 De bouwstenen van competentie: de onderneming als een open systeem 139 De onderneming als een open systeem 139 De bouwstenen van de onderneming als een open systeem 141 Tastbare en ontastbare middelen 143 Eigen en toegankelijke middelen 144 Het gebruik van het model van de onderneming als een open systeem in het kader van de SWOT-analyse 144 Het bepalen van de competentie van de onderneming: observatie, interpretatie en besluitvorming 146 Problemen bij het bepalen van de competentie van de onderneming 146 Het bepalen van competentie in het managementteam 147 Competentie is een veelzijdig begrip 148 Verwerven en opbouwen van competentie 150 Conclusies Verdedigbaar concurrentievoordeel: een voorsprong op de concurrenten opbouwen én behouden 153 Concurrentievoordeel en concurrentievoorwaarde 153 Types van concurrentievoordeel 153 Mogelijkheden om concurrentievoordeel op te bouwen 154 Verdedigbaar concurrentievoordeel en concurrentievoorwaarden 154 Generieke strategieën volgens Porter 156 Kostenleiderschapsstrategieën 156 Differentiatiestrategieën 159 Focusstrategie 162 Stuck in the middle: de nefaste combinatie van kostenstrategie en differentiatie 163 Waardedisciplines volgens Treacy en Wiersema 170 Concurrentiemechanismen 172 Imitatie of kopiëren 172 Ontvreemding 173 Business model innovatie 173 Waardevernietiging 176

5 i n h o u d 11 Verdediging tegen concurrentiemechanismen 179 Opwerpen van drempels tegen imitatie en ontvreemding 179 Proactief uitvoeren van business model innovatie en waardevernietiging 181 Conclusies Strategieën ontwerpen, uitvoeren en tijdig bijsturen 184 Strategieën ontwerpen: voorwaarden om te komen tot succesvolle strategievorming 184 Vaardigheden voor succesvolle strategievorming 185 Attitudes voor succesvolle strategievorming 188 Organisatiekenmerken voor succesvolle strategievorming 191 Uitdagingen bij de uitvoering van een strategie 193 De strategie is onduidelijk geformuleerd 193 De strategie is niet consistent 195 Er is meer tijd nodig voor implementatie dan voorzien 195 Er doen zich onverwachte neveneffecten voor 195 De aandacht wordt afgeleid 196 Er is onvoldoende managementexpertise voor de implementatie 196 Er is onvoldoende leiderschap 196 Er zijn onvoldoende middelen of de middelen zijn niet aangepast 197 Er is onvoldoende planning en sequentiëring 197 De omstandigheden veranderen tijdens de implementatie 198 Dynamieken met betrekking tot de bijsturing van een eerder geformuleerde strategie 198 Attributiemechanismen 199 Parameters voor de beoordeling van een gevolgde strategie 199 Dataverwerking bij het managen van de onderneming als een open systeem 200 Communicatie over de ondernemingsstrategie 205 Argumenten voor interne en externe communicatie over strategie 205 Argumenten tegen interne en externe communicatie over strategie 206 Kwaliteitsvereisten bij communicatie over strategie 206 Conclusies 207

6 12 p r a k t i j k b o e k st r at e g i e Deel 2. Routeplan naar een werkbare bedrijfsstrategie 209 Situering van het routeplan 211 Gebruiksaanwijzing 214 Vijf werkvormen: de instrumenten voor het ontwikkelen van een werkbare bedrijfsstrategie 214 Tien stappen in twee fasen: voorbereiding en besluitvorming 216 Fase I 219 Stap 1. Voorbereiding en teamvorming 219 Inleiding 221 Teamvorming 221 Werkblad 1.1 Wie zijn wij? Kenmerken van de onderneming 227 Werkblad 1.2 De omgeving waarin de onderneming zich (volgens het managementteam) bevindt 230 Werkblad 1.3 Samenstelling van het interne projectteam voor de strategiebepaling 231 Werkblad 1.4 Het team en de teamrollen checklist profiel van het managementteam 233 Werkblad 1.5 Opvattingen over het begrip strategie in het projectteam 237 Werkblad 1.6 Voorwaarden voor succesvolle strategievorming 240 Werkblad 1.7 Gewenste graad van externe ondersteuning van het proces van strategiebepaling (facultatief) 241 Werkblad 1.8 Timemanagementafspraken projectteam 242 Werkblad 1.9 Globale projectplanning voor het proces van strategiebepaling (mijlpalen) 243 Stap 2. Stand van zaken inventariseren 245 Inleiding 247 Werkblad 2.1 Beoordeling van een bestaande strategie 249 Werkblad 2.2 Huidige missie, doelstellingen, waarden en normen van de onderneming 251 Werkblad 2.3 Klantengroepen waarnaar de onderneming zich richt 253 Werkblad 2.4 Klantengroepen en de DMU s 254 Werkblad 2.5 Behoeften en wensen van de klantengroepen waarnaar de onderneming zich richt 255 Werkblad 2.6 Huidige product/marktenmatrix van de onderneming 256 Werkblad 2.7 Financiële analyse van de huidige product/marktcombinaties 257 Werkblad 2.8 Prestatie van de onderneming met betrekking tot de concurrentiekrachten 258 Werkblad 2.9 Kenmerken van de onderneming en de belangrijkste concurrenten 259

7 i n h o u d 13 Werkblad 2.10 Verklaring van de verschillen tussen de eigen rentabiliteit en de sectorrentabiliteit 260 Werkblad 2.11 Analyse van de huidige concurrentievoordelen 261 Werkblad 2.12 Vooronderstellingen binnen de eigen onderneming en bij de directe concurrenten 263 Werkblad 2.13 Statusrapport 264 Stap 3. Omgevingsscan 267 Inleiding 269 Werkblad 3.1 Analyse en impact van de ruime omgevingsfactoren op de strategie van de onderneming 271 Werkblad 3.2 Analyse van de concurrentiekrachten met het model van Porter 273 Werkblad 3.3 Huidige strategie van de directe concurrent 275 Werkblad 3.4 Sterkten en zwakten van de directe concurrent 276 Werkblad 3.5 Doelstellingen van de directe concurrent 277 Werkblad 3.6 Belangrijkste vooronderstellingen die de directe concurrent maakt 278 Werkblad 3.7 Reactiepatroon van de directe concurrent 279 Werkblad 3.8 Statusrapport: algemeen overzicht van de omgeving 280 Stap 4. Wat zouden we moeten (kunnen) doen? 281 Inleiding 283 Identificeren van strategische alternatieve opties 285 Alternatief 1: Opstellen van scenario s 286 Werkblad 4.1 Voorbereiding van scenario s 287 Werkblad 4.2 Identificatie van stakeholders 288 Werkblad 4.3 Trendanalyse 289 Alternatief 2: Gebruikmaken van de groeimatrix 291 Werkblad 4.4 Bepaling van de mogelijkheden tot de ontwikkeling van groeistrategieën 292 Werkblad 4.5 Bepaling van het groeiprofiel 293 Werkblad 4.6 Uitwerking van de groeipaden 296 Alternatief 3: Groeistrategieën 296 Werkblad 4.7 Nieuwe product/marktcombinaties die op basis van de huidige competenties kunnen worden ontwikkeld 297 Werkblad 4.8 Bepaling van de opportuniteiten en van de strategische opties om gebruik te maken van de opportuniteiten 298 Werkblad 4.9 Bepaling van de bedreigingen en van de strategische opties om de bedreigingen af te wenden 299 Alternatief 4: Strategisch denken in termen van concurrentievoordelen 299 Werkblad 4.10 Strategische opties in functie van de waardedisciplines 300 Conclusie: Samenvatting van de SAO s 301 Werkblad 4.11 De SAO s 302

8 14 p r a k t i j k b o e k st r at e g i e Stap 5. Evalueren van de strategische alternatieve opties 305 Inleiding 307 Werkblad 5.1 Evalueren van SAO s checklist 310 Werkblad 5.2 Scorecard SAO s 312 Werkblad 5.3 Shortlist van strategische alternatieve opties 314 Werkblad 5.4 Sterkte/zwakteanalyse per SAO vastleggen 315 Werkblad 5.5 SWOT-analyse van de SAO s 317 Conclusie 318 Fase II 319 Stap 6. Strategische logica ontwikkelen 319 Inleiding 321 Werkblad 6.1 Welke nieuwe producten en markten kunnen aan de bestaande product/marktenmatrix van de onderneming worden toegevoegd? 323 Werkblad 6.2 Welke product/marktcombinaties zullen worden afgestoten? 324 Werkblad 6.3 De toekomstige product/marktenmatrix van de onderneming 325 Werkblad 6.4 De toekomstige product/marktenmatrix van de onderneming: klantenbehoeften en -wensen 326 Werkblad 6.5 Producten en diensten bronnen van waarde voor de klanten 327 Werkblad 6.6 Bijgeleverde diensten 329 Werkblad 6.7 Toekomstige concurrentievoordelen 330 Werkblad 6.8 Bepaling van de toekomstige tekorten of zwakten van de onderneming 332 Werkblad 6.9 In de toekomst te ontwikkelen competenties 334 Werkblad 6.10 In de toekomst uit te bouwen sterkten 335 Werkblad 6.11 Bepaling van de toekomstige zwakten van de onderneming 337 Werkblad 6.12 De strategische logica samenvatting 339 Stap 7. Acties plannen 341 Inleiding 343 Werkblad 7.0 Actieplanning 345 Werkblad 7.1 Stakeholderbelangen 345 Werkblad 7.2 Processen van waardedistributie 346 Werkblad 7.3 Acties voor waardedistributie 346 Werkblad 7.4 Actieplanning voor waardedistributie 347 Werkblad 7.5 Producten en diensten bronnen van waarde voor de klanten 347 Werkblad 7.6 Acties voor een betere benutting van de bronnen van waarde 348 Werkblad 7.7 Acties voor het reduceren van de bronnen van kosten 348 Werkblad 7.8 Acties voor het verbeteren van het aanbod aan bijgeleverde diensten 349 Werkblad 7.9 Acties om de toekomstige product/marktcombinaties te ontwikkelen 349 Werkblad 7.10 Acties voor het afstoten van product/marktcombinaties 350 Werkblad 7.11 Acties gesuggereerd door de financiële analyses van de product/ marktcombinaties 350

9 i n h o u d 15 Werkblad 7.12 Acties om de huidige en toekomstige zwakten weg te werken 351 Werkblad 7.13 Acties om de toekomstige noodzakelijke sterkte op te bouwen 351 Werkblad 7.14 Acties tot het beter benutten van de huidige sterkten 352 Werkblad 7.15 Bijsturingen in organisatiestructuren, beleid en politiek in de onderneming 352 Werkblad 7.16 Acties om de toekomstige competenties op te bouwen 353 Werkblad 7.17 Acties tot het beter benutten van de huidige en de op te bouwen competenties 353 Werkblad 7.18 Acties om toekomstige concurrentievoordelen op te bouwen 354 Werkblad 7.19 Acties om het concurrentievoordeel tegen erosie te beschermen 354 Werkblad 7.20 Acties voor het verminderen van de performantie van de strategische bedrijfscel bovenmaats presterende unit 355 Werkblad 7.21 Acties voor het verbeteren van de performantie van de strategische bedrijfscel ondermaats presterende unit 355 Werkblad 7.22 Acties om samenwerking met concurrenten uit te bouwen 356 Werkblad 7.23 Acties om de positie van de onderneming tegenover directe concurrenten te verbeteren 356 Werkblad 7.24 Acties voor een betere beheersing van de concurrentiekrachten 357 Werkblad 7.25 Acties om toekomstige concurrentievoordelen op te bouwen 357 Werkblad 7.26 Overzicht van voorrangsprojecten bij de realisatie van de strategie 358 Werkblad 7.27 Overzicht van voorrangsprojecten in de tijd 359 Stap 8. Missie, visie, doelen, waarden en normen 361 Inleiding 363 Werkblad 8.1 Visie van de onderneming 366 Werkblad 8.2 Elementen van de missie van de onderneming 367 Werkblad 8.3 De missie van de onderneming 368 Werkblad 8.4 Beoordeling van de kwaliteit van een geformuleerde missie 369 Werkblad 8.5 Stakeholders van de onderneming 370 Werkblad 8.6 Gewenste waarden en normen in de onderneming 371 Werkblad 8.7 Acties om ongewenste waarden te verzwakken of weg te werken 371 Werkblad 8.8 Sjabloon actieplan 372 Werkblad 8.9 Acties om gewenste en reeds aanwezige waarden te versterken 372 Werkblad 8.10 Acties om nieuwe gewenste waarden te ontwikkelen 373 Werkblad 8.11 Doelen van de onderneming en van haar strategische bedrijfscellen 374 Stap 9. Communicatie 377 Inleiding 379 Werkblad 9.1 Communicatie van de strategie 385 Werkblad 9.2 Voorbereidende checklist in verband met de doelgroepen 386 Werkblad 9.3 Checklist communicatie-instrumenten 387 Werkblad 9.4 Communicatiemix 389 Werkblad 9.5 Meetpunten met betrekking tot communicatie-inspanningen 390

10 16 p r a k t i j k b o e k st r at e g i e Stap 10. Meten van performantie. Meten is weten, en wat weten we na het meten? 391 Inleiding 393 Werkblad 10.1 Evaluatie van de projecten 403 Werkblad 10.2 Projectomschrijving in zijn strategische context 405 Werkblad 10.3 Projectuitvoering 406 Werkblad 10.4 Het ontwikkelen van een strategiekaart 407 Werkblad 10.5 Evaluatie en bijsturing van de geformuleerde strategie 409 Werkblad 10.6 Wat hebben we geleerd uit deze strategie-oefening? 411 Nawoord 413 Literatuur 414 Register 418 Tabellen en figuren 420

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Lijst van figuren 13. Lijst van tabellen 17. Woord vooraf 19. Uitgangspunten voor het managen van publieke organisaties

Lijst van figuren 13. Lijst van tabellen 17. Woord vooraf 19. Uitgangspunten voor het managen van publieke organisaties INHOUDSTAFEL Lijst van figuren 13 Lijst van tabellen 17 Woord vooraf 19 Deel 1: Uitgangspunten voor het managen van publieke organisaties 21 Hoofdstuk 1: Organisaties, maatschappelijke waarde en management

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Strategie en organisatie van publieke organisaties. Sebastian Desmidt Aimé Heene

Strategie en organisatie van publieke organisaties. Sebastian Desmidt Aimé Heene Strategie en organisatie van publieke organisaties Sebastian Desmidt Aimé Heene Woord vooraf Strategie en organisatie van publieke organisaties is een handboek dat leidinggevende ambtenaren (die we vandaag

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord 13 SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN

Inhoud. Voorwoord 13 SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN Inhoud Voorwoord 13 DEEL I SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN MANAGEMENTLAND 19 Soorten managementtaken 20 Operationeel management 23 Strategisch management 26 Structurerend management 46 Vergelijking

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60 punten) - 10

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

WORKSHOP SWOT HOE CORRECT GEBRUIKEN? 29 april 2014 Nico Croes- Senior strategisch planner BBDO

WORKSHOP SWOT HOE CORRECT GEBRUIKEN? 29 april 2014 Nico Croes- Senior strategisch planner BBDO WORKSHOP SWOT HOE CORRECT GEBRUIKEN? 29 april 2014 Nico Croes- Senior strategisch planner BBDO AGENDA VAN DE DAG 13.15u 13.45u: toelichting SWOT model en confrontatiematrix 13.45u 14.45u: oefening in kleine

Nadere informatie

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3 Inhoud Inhoud... 3 Hoofdstuk 1 Inleiding... 9 1.1. Algemeen... 9 1.2. De doelstellingen... 10 1.2.1. Situering... 11 1.2.2. De resultaten van de SWOT-analyse voor de technische dienst... 12 1.2.2.1. S(terktes)...

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Deel 1 Uitgangspunten voor het managen in de publieke sector 29

Deel 1 Uitgangspunten voor het managen in de publieke sector 29 inhoudstafel Opdracht 5 Auteurs 6 Woord vooraf 7 Inhoudstafel 9 Deel 1 Uitgangspunten voor het managen in de publieke sector 29 HOOFDSTUK 1 ORGANISATIES, MAATSCHAPPELIJKE WAARDE, MANAGEMENT EN STRATEGISCH

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Opleiding. Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om "strategische beslissingen" te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving

Opleiding. Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om strategische beslissingen te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving Opleiding Bedrijfsstrategie: steun voor strategische besleutvorming Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om "strategische beslissingen" te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving Duur

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Module Assetmanagement. Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002

Module Assetmanagement. Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002 Module Assetmanagement Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002 Ton Beckers, 21/10/2014 Structuur ISO 9001 5. Directieverantwoordelijkheid 8. meting, analyse en verbetering 4. Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

MANAGEMENT 03A. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R

MANAGEMENT 03A. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R MANAGEMENT 03A HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Kern van strategieformulering: Het vaststellen van de doelstellingen van

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G plannen ontwikkelen om doelen te bereiken; G SWOT-analyses

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

De SWOT analyse en confrontatiematrix

De SWOT analyse en confrontatiematrix De SWOT analyse en confrontatiematrix swotanalyse Instrument om de sterkten en zwakten (intern) van een organisatie in kaart te brengen en de kansen en bedreigingen (extern) te onderzoeken Vanuit de SWOT

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Basissjabloon presentatie CASI

Basissjabloon presentatie CASI A d v i e s Basissjabloon presentatie CASI datum Parkeervak (Noteer hier alle ideeën en inzichten die gedurende het traject uit de groep komen zodat ze niet vergeten worden) 2 Doel van CASI (Omschrijf

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren Bereid u voor op Continu Verbeteren VERANDERING effect op PROCESSEN Verandering...steeds sneller en dat geldt ook

Nadere informatie

9 handelingsperspectieven

9 handelingsperspectieven 9 handelingsperspectieven Schade beheersen Interne zwakte = Zijn we niet goed in Zit niet goed in de samenleving Geen vraag naar in de samenleving Schade beperken en/of afbouwen: Zwakte omdraaien als sterkte

Nadere informatie

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07 07 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Doel van een concurrentenanalyse: F inzicht verkrijgen in sterke en zwakke punten van

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Copyright Datacon www.datacon.nl Wat is een intranetportal? Een intranet is een online gepersonaliseerde en geïntegreerde toegang tot

Nadere informatie

24-10- 2012. INDIVIDU Veranderingsleiderschap. METHODE Een aanpak om verandering te managen. NOOD Gewenste uitkomst of resultaten

24-10- 2012. INDIVIDU Veranderingsleiderschap. METHODE Een aanpak om verandering te managen. NOOD Gewenste uitkomst of resultaten 1 Intro docent en module Nieuwe media (niet) in mijn organisatie Opdracht: opstart veranderproject Persoonlijke probleemoplossingsstijlen Knelpuntonderzoek (diagnose, concurrentie-, SWOT-analyse) Creatieve

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Met de referentieniveaus naar schoolsucces

Met de referentieniveaus naar schoolsucces Met de referentieniveaus naar schoolsucces Zo stuurt u op taal- en rekenresultaten Corine Ballering René van Drunen 15 Bijlage 2 Format rekenbeleidsplan In dit format komen achtereenvolgens de volgende

Nadere informatie

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor

Nadere informatie

4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen

4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen 4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie

Management. Hoofdstuk. Strategisch management

Management. Hoofdstuk. Strategisch management Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 7 Strategisch management Overzicht Het belang van strategisch management Definieer strategisch management, strategie en bedrijfsmodel.

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1. INLEIDING Introductie Naar een visie op kwaliteits-, veiligheids- en milieumanagement...

HOOFDSTUK 1. INLEIDING Introductie Naar een visie op kwaliteits-, veiligheids- en milieumanagement... Inhoud INHOUD VOORWOORD... 13 HOOFDSTUK 1. INLEIDING... 15 1.1. Introductie... 15 1.1.1. Naar een visie op kwaliteits-, veiligheids- en milieumanagement... 15 1.1.1.1. Het uitgangspunt van beheersing...

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Voor de volgende opdracht zullen de studenten plannen* hoe ze gedurende een week ijs gaan

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

Hoofdstuk 5 ROL VAN STRATEGIE

Hoofdstuk 5 ROL VAN STRATEGIE Hoofdstuk 5 ROL VAN STRATEGIE 5.1 Missie, organisatiestrategie en innovatiestrategie Missie: een ruim gedefinieerde, duurzame beschrijving van de organisatiedoelstellingen en van de punten waarop de organisatie

Nadere informatie

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische

Nadere informatie

Kennissessie Strategic Control

Kennissessie Strategic Control Kennissessie Strategic Control Marnix Lankhorst / Jeroen Jansen v Woerden, 6 juli 2016 vsfinal Ontvangst Welkom in Kasteel Woerden! 1-9-2016 2 Wat gaan we doen deze middag? Ontvangst 15.00 15.15 Introductie

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 04

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 04 04 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Interne analysis op verschillende niveau s: F Strategieën kunnen op verschillende niveau

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Met de referentieniveaus naar schoolsucces

Met de referentieniveaus naar schoolsucces Met de referentieniveaus naar schoolsucces Zo stuurt u op taal- en rekenresultaten Corine Ballering René van Drunen 3 Bijlage 1 Format taalbeleidsplan Het taalbeleidsplan is gericht op vergroting van de

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Boordtabellen en Business Plan

Boordtabellen en Business Plan Business advisers Boordtabellen en Business Plan B.I.B.F. Seminarie 1. Inleiding: Boordtabellen versus Business plan Zaterdag 24 maart 2012 Antwerpen Potvlietlaan 6 2600 Antwerpen Tel. +32 (0)3 235 66

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

Strategisch plan

Strategisch plan Strategisch plan 2016-2019 1. Inleiding Voor u ligt het strategisch plan 2016-2019. In het strategisch plan 2016-2019 wil Dress for Success Amsterdam (DfS A) u meenemen in de strategie en de keuzes die

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten

Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Studiedag Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking 7 mei 2009 Prof. dr. Aimé Heene UGent www.heene.com 1 Inhoud Prof. Dr. Aimé Heene-

Nadere informatie

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011 Resultaatgericht Portfoliomanagement 4 oktober 2011 Portfoliomanagement Van Wat (moeten we doen) naar Hoe (gaan we dat doen): van portfoliomanagement naar operationeel beheer PLAN Vastgoed portfolio DO

Nadere informatie

Geïntegreerde communicatie In dit hoofdstuk zul je het volgende leren:

Geïntegreerde communicatie In dit hoofdstuk zul je het volgende leren: OHT 1.1 Geïntegreerde communicatie In dit hoofdstuk zul je het volgende leren: De plaats van marketingcommunicatie in de marketingmix De instrumenten van de communicatiemix Geïntegreerde marketing- en

Nadere informatie

Strategie in uitvoering

Strategie in uitvoering NVKC 2 e Symposium voor Leidinggevende Analisten 15 april 2009 Strategie in uitvoering Dr. Anton van Weert, MBA Manager Laboratorium www.medial.nl Onderwerpen Wat is strategie? Hoe wordt strategie vastgesteld?

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

SWOT ANALYSE. In 7 stappen

SWOT ANALYSE. In 7 stappen SWOT ANALYSE In 7 stappen DEFINITIE Een SWOT analyse is een invuloefening van een matrix met vier vakken: horizontaal: interne en externe factoren verticaal: positieve en negatieve factoren hieraan voegen

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

COMPETENTIEDENKEN IS EEN UITDAGING VOOR HET MANAGEMENT

COMPETENTIEDENKEN IS EEN UITDAGING VOOR HET MANAGEMENT Organisatie en processen Concurrentievoordeel in dynamische omstandigheden COMPETENTIEDENKEN IS EEN UITDAGING VOOR HET MANAGEMENT Al is de toekomstige concurrentiepositie van een onderneming moeilijk te

Nadere informatie

Van businessmodel naar procesmanagement

Van businessmodel naar procesmanagement Van businessmodel naar procesmanagement Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Nederland BV, directeur Franeker Management Academie. 20 november 2014 Burgers Zoo, Arnhem 1 Zien, denken doen Elke week

Nadere informatie

WELKOM BIJ NIMA-B MARKETING

WELKOM BIJ NIMA-B MARKETING WELKOM BIJ MEDIAONDERNEMERSCHAP NIMA-B MARKETING Annemieke Boer Module Coördinator Nima B a.boer@hva.nl WAT GAAN WE VANDAAN DOEN Uitleg module Boek en tentamen Tips Het marketingplanningsproces Wat weet

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder Doel van de functiefamilie Het beleidsthema vanuit theoretische en praktische deskundigheid implementeren en uitbouwen teneinde toepassingen omtrent het thema te initiëren, te stimuleren en te bewaken

Nadere informatie

Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing

Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing Wat u zeker moet weten over Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing VOOR LOKALE BESTUREN AUDIT VLAANDEREN www.auditvlaanderen.be 1 Inhoud AUDIT VLAANDEREN 5 INTERNE CONTROLE OF ORGANISATIEBEHEERSING?

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Concreet: in kaart brengen van Sterkten, Zwakten, Kansen en Bedreigingen

Concreet: in kaart brengen van Sterkten, Zwakten, Kansen en Bedreigingen INSTRUMENTEN fiche 2 Een handig hulpmiddel voor het maken van een analyse als onderbouw van je jeugdbeleid To SWOT or not to SWOT? Deze fiche verkent kort de mogelijkheden van een SWOT-analyse als methode

Nadere informatie

Inhoud. Stap 1 Denken aan de overdracht 22. Inleiding 13

Inhoud. Stap 1 Denken aan de overdracht 22. Inleiding 13 Inhoud Inleiding 13 Stap 1 Denken aan de overdracht 22 1. Begin with the end in mind 24 2. Reflecteer en stel uzelf vragen 26 3. Motivatie 27 3.1. Pensioen 28 3.2. Opvolging 28 3.3. MBO 28 3.4. Investeringsbehoeften

Nadere informatie

Beschrijving van de generieke norm: ISO 27001:2013. Grafimedia en Creatieve Industrie. Versie: augustus 2016

Beschrijving van de generieke norm: ISO 27001:2013. Grafimedia en Creatieve Industrie. Versie: augustus 2016 Beschrijving van de generieke norm: ISO 27001:2013 Grafimedia en Creatieve Industrie Versie: augustus 2016 Uitgave van de branche (SCGM) INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 1 INLEIDING... 4 1. ONDERWERP EN

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Module: Strategisch management

Module: Strategisch management Module: Strategisch management 2 1 STAP 1: PROBLEEM ANALYSEREN STAP 2: HOOFDROLSPELERS ANALYSEREN STAP 3: HOOFDOORZAKEN ANALYSEREN STAP 4: DOELSTELLING BEPALEN STAP 5: IDEEËN GENEREREN STAP 6: OPLOSSINGEN

Nadere informatie

Bouwstenen om te komen tot een coherent en efficiënt adaptatieplan voor Vlaanderen

Bouwstenen om te komen tot een coherent en efficiënt adaptatieplan voor Vlaanderen 2. BOUWSTENEN VOOR EEN ADAPTATIEPLAN Deze bouwstenen zijn gericht op de uitwerking van een adaptatieplan vanuit een Vlaams beleidsdepartement of beleidsveld. Het globale proces kan eveneens door een ander

Nadere informatie