VERBEELDEN, VERBINDEN VERANDEREN! BDO ZORG ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT 2016

Transcriptie

1 VERBEELDEN, VERBINDEN VERANDEREN! BDO ZORG ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT 2016

2 Pagina 2

3 Wat de feiten zeggen Type verandering Opstellen van strategisch- en structuurplan Slagingspercentage Invoering nieuwe technologie Invoeren nieuwe werkprocessen Cultuurverandering * = VU Amsterdam 2009, Prof. dr. A. Cozijnsen Pagina 3

4 Mensen vertonen weerstand tegen verandering als MEN ONZEKERHEDEN EN ONDUIDELIJKHEDEN EVAART DE TOP HET VOOR HEN UITDENKT MEN ELKAAR NIET AANSPREEKT OP VERANTWOORDELIJKHEDEN Pagina 4

5 Als veranderprojecten stagneren dan WORDT ER TEVEEL GESTUURD WORDT ER TE WEINIG GESTUURD WORDT ER FOUTIEF GESTUURD Pagina 5

6 Een goede veranderaanpak legt nadruk op LEIDERSCHAP EN STURING PROCES EN RESULTAAT EMOTIE EN GEDRAG Pagina 6

7 4 BOUWSTENEN KENNEN 7 SUCCESFACTOREN VOOR VERANDERING Vier bouwstenen voor succesvol veranderen: Verduidelijken Gedrag Verbeter concepten Verbeelden Voorbeelden aantonen Organisatiecontext het type organisatie en haar unieke kenmerken Verbeterconcepten Organisatie context inzicht in welke verandermodellen effectief zullen zijn Gedrag Leiderschap en sturing Verbinden Verankeren Versnellen Vertrouwen inzicht in de verschillende dimensies van menselijk gedrag bij verandering in deze organisatie Sturing inzicht in de beste manier van effectief leiding geven aan de verandering in deze organisatie Pagina 7

8 33% LUKT HET OM DE TURBULENTIE IN DE ZORG- MARKT OM TE ZETTEN IN CONCURRENTIEVOORDEEL 67% van de instellingen beschikt over geen of een beperkte verandercapaciteit Binnen bijna alle sectoren is gemiddeld sprake van een beperkte verandercapaciteit Alleen bij de Ziekenhuizen is de uitslag gemiddeld onvoldoende verandercapaciteit Men heeft een basis verandercapaciteit nodig als voorwaarde voor de mogelijkheid van dynamische verandercapaciteit De vragen over dynamische verandercapaciteit scoren positiever dan de vragen over de basis verandercapaciteit Men doet dan ook ineffectieve investeringen aangezien de basis verandercapaciteit niet op orde is. Investeren in IT heeft geen nut als het leiderschap niet in orde is Pagina 8

9 BIJ DE FACTOREN DIE SLECHT SCOREN IS LEIDERSCHAP VAN EVIDENT BELANG De sector is goed in het maken van plannen De voordelen laten zien aan medewerkers die deze plannen moeten waarmaken beheerst de sector in zeer beperkte mate Het verbeelden en de voordelen laten zien van de inhoud de plannen krijgt de sector onvoldoende voor elkaar Het midden- en hoger management krijgt het onvoldoende voor elkaar de noodzakelijke kennis te verankeren diep in de organisatie. Het blijft alleen beschikbaar binnen de top Versnellen denkt men te bereiken door te investeren in oa IT, maar de basis om te versnellen is niet aanwezig en daarom is investeren in deze middelen ineffectief Pagina 9

10 Van een huidige situatie naar wenssituatie Pagina 10

11 en wat er echt gebeurt! Pagina 11

12 Wat zeggen de goeroes Als je iets wil veranderen, zul je eerst het GEDRAG dat je wil zien duidelijk moeten definiëren Icek Ajzen 80% van het geld voor changeprojecten gaat op aan vijf GEDRAGS-problemen Raphael Levey John Kotter Veranderen? Het centrale probleem draait NOOIT om strategie, structuur of systemen. De kern van de zaak is altijd het veranderen van GEDRAG van mensen Pagina 12

13 Twee natuurwetten waar 70% van de veranderprojecten telkens weer op stuk lopen Onbewust, aangeleerd gedrag is sterker dan gepland gedrag Pijn vermijden is sterker dan plezier/ kansen benutten Bad is stronger than good Roy Baumeister Overleven vereist dat we altijd alert zijn op slechte uitkomsten. Mogelijke goede uitkomsten zijn minder belangrijk Pagina 13

14 Wat kunt u hiermee binnen uw organisatie? automatisch/situationeel R G - S esultaat edrag turing Gepland/rationeel/UITLEG Pagina 14

15 We nemen de proef op de som Pagina 15

16 Zelf nu al aan de gang? Download de changescan app Voor u gratis uit te voeren met inlogcode: ikwilveranderen Pagina 16