Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Transcriptie

1 Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013

2 Welkom! 2

3 3 vragen staan centraal: 3 1. Welk leiderschap is nodig? En hoe goed weten organisaties dat. 2. Leiderschap en verandering: over de dubbelrol en zelfkennis 3. Leiderschapsontwikkeling en HR: op zoek naar PRIC!

4 4 1. Welk leiderschap is nodig? En hoe goed weten organisaties dat..

5 Wat is leiderschap? Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. 5 Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.

6 Welk leiderschap is dan nodig? Leiderschap is een instrument, om doelen te bereiken Er zijn verschillende stijlen en competenties om leiderschap te beschrijven. Wat is de ideale leider? Goed (of slecht) nieuws: die bestaat niet!

7 De hoofdboodschap = leiderschap draait om: Wat is er dan belangrijk in de context? Denk aan: Type organisatie (professionals, cultuur, omvang) Type taak Type medewerker En: strategie/richting van de organisatie

8 Onderzoek naar de relatie strategie - leiderschap 8 Deelnemende organisaties uit verschillende sectoren. Zowel mening van managers als hun eigen medewerkers op verschillende hiërarchische lagen onderzocht. Is er een relatie tussen strategie en: Gewenst leiderschap Feitelijk vertoond leiderschap

9 Leiderschapsstijlen en competenties 9 Stijlen Sociaal-ondersteunend leiderschap = aandacht voor het welzijn van medewerkers. Sturend leiderschap = bepalen hoe het werk moet worden uitgevoerd. Coachend leiderschap = zorg dragen voor ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elke individuele medewerker. ompetenties Samenwerken = de leidinggevende vindt het belangrijk de afdeling als team te laten samenwerken. Hij heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat. Ondernemend zijn = De leidinggevende signaleert en onderzoekt kansen in de omgeving. Als zich een kans voordoet, vertaalt hij of zij deze naar praktische producten of diensten.

10 Of deze slingerbeweging

11 11 2. Leiderschap en verandering: over de dubbelrol en zelfkennis

12 Veranderingen hebben consequenties Een dooddoener: de enige constante is verandering. Denk aan: innoveren, sturen op resultaten, efficiency, zelfmanagement, het nieuwe werken, etc etc. Deze veranderingen hebben sterke consequenties voor het gewenste leiderschap maar tegelijk moeten zij ook voor het proces van verandering zorgen! Leidinggevenden hebben dus een dubbelrol

13 13

14 Leiden organisatieveranderingen tot ander leiderschapsgedrag? Gewenst leiderschap: JA! (bijna) alle organisaties hebben nieuw gewenst leiderschap vastgesteld in competentieprofielen. Nadruk op coachen, ontwikkelen, resultaatgerichtheid. Organisaties selecteren soms ook een (deels) nieuwe populatie. Maar: Het leidt ook tot allerlei abstracte concepten als coachen, waar iedereen z n eigen definitie aan geeft 14

15 15

16

17 Tja en wie moet ze daar bij helpen? 17

18 18 3. Leiderschapsontwikkeling en HR: op zoek naar PRIC!

19 Levensgrote opgave voor HR 19 Om verandering of ontwikkeling van leiderschap te krijgen, moet het management geconfronteerd worden met eigen rol en gedrag Die boodschap is: Niet leuk -> want het gaat over hen zelf Ontijdig -> want ze hebben nu andere problemen

20 Ontwikkelingen van HR strategisch anticyclisch tactisch operationeel cyclisch reactief / correctief actief / preventief pro-actief

21 MAAR.. 21 Wanneer HR eenmaal anticyclisch wil handelen, wordt dat vaak niet gewaardeerd: Outplacement stimuleren in goede tijden, werven in slechte tijden Competenties ontwikkelen die in de toekomst van belang zijn En... kennelijk vooral ook: leiderschap selecteren en ontwikkelen dat niet nu maar juist straks nodig is

22 Hoe doe je dat dan? (Horn en Stoker, 2004) 22 Organisatiesensitiviteit Eerst inzicht nodig in je eigen leiderschap: eigen competentieprofiel Analyseren stijl van adviseren Omgevingssensitiviteit Visie ontwikkelen EN, niet te onderschatten: De BASIS op orde!! Resultaatgerichtheid Klantgericht handelen Beïnvloeden Overtuigen Onderhandelen

23 De uitdaging voor HR POSITIE PRIC!! COMPETENTIES RECHTE RUG INVLOED

24 Dank voor uw aandacht! 24 Thank you for your attention Janka I. Stoker +31 (0)