Second opinion. transitieplan I&A Shared Servicecentrum Drechtsteden. Engagementnummer: Definitief. 6 september 2013

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Second opinion. transitieplan I&A Shared Servicecentrum Drechtsteden. Engagementnummer: 29365147. Definitief. 6 september 2013"

Transcriptie

1 Second opinion transitieplan I&A Shared Servicecentrum Drechtsteden Engagementnummer: Definitief 6 september 2013 Frank Harmsen Joost Clarenbeek Dirk Bakker Albert Stevens

2 Inhoudsopgave Conclusies Inleiding Beantwoording onderzoeksvragen Resultaat risico-analyse Bijlagen Pagina 1

3 Conclusies Aanpak De Drechtraad heeft EY gevraagd om het transitieplan I&A van het Shared Servicecentrum Drechtsteden tebeoordelen vanuit verschillendeperspectieven. Deze second opinion is uitgevoerd in de periode juli/augustus Onze analyse is gebaseerd op interviews met de belangrijkste betrokkenen, waaronder het SCD (als opstellervan het plan en dienstverlener), de CIO en klantorganisaties(gemeenten). Daarnaast zijn diverse stukken bestudeerdwaaruit blijktop welkewijzehet plan tot stand is gekomen en welkeafwegingen en onderbouwingen er bestaan voor specifiekekeuzes in het plan. Ten slotteis gebruik gemaakt van benchmarks en eigen kennis en ervaring van EY om de noodzaak en de hoogte van investeringen te beoordelen. Allegespreksverslagen zijngevalideerd door de respondenten. Overigens merken we graag op dat allestakeholders op een bijzonder slagvaardige en coöperatieve wijzehebben meegewerkt aan het onderzoek. Pagina 2

4 Conclusies Algemeen In het algemeen is de conclusie dat de urgentie en de noodzaak van de transitie goed onderbouwd is. De keuzes die worden gemaakt ten aanzien van software, hardware en organisatie zijn in het algemeen niet significant afwijkend van oplossingen die elders in het land door gemeenten worden gekozen. Op basis van een steekproef stellen we vast dat de omvang van de investeringen die worden voorzien voor grote en urgente projecten als onderdeel van het transitieplan, op een transparante en goed onderbouwde wijze tot stand zijn gekomen. Op basis van deze second opinion is er geen directe aanleiding om op korte termijn het plan aan te passen of maatregelen te heroverwegen. Er zijn wel aandachtspunten. Pagina 3

5 Conclusies Aandachtspunten Er zijn aandachtspunten. Die volgen direct uit de beantwoording van de onderzoeksvragen: Als we in acht nemen welke centrale rol interim managers tot op heden hebben gespeeld, bestaan er bij EY twijfels of de SCDop dit moment in staat is een dergelijke transitie te realiseren zonder dat de dagelijkse operatie risico loopt. Tegelijkertijd stellen we vast dat het SCD hier zelf ook bewust op stuurt, door structurele versterking op strategisch en uitvoerend niveau te realiseren. Externen worden vooral ingezet in de oude omgeving zodat draagvlak en kennis bij eigen / nieuwe medewerkers wordt organisatie geborgd. De complexiteit van het programma, de omvang van de investeringen en de verschillende afhankelijkheden en risico s vereisen bijzonder gedegen programma- en projectmanagement. Om de verbinding tussen transitieplan en continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties goed te kunnen leggen, en om de transitie goed kunnen besturen, is het zinvol om doelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) te formuleren. Dit is nog geen onderdeel van het transitieplan. Deze doorvertaling zal een vervolg moeten zijn op het transitieplan. Het is van belang voor alle partijen om het doel van het transitieplan expliciet voor ogen te houden. Het plan is er op gericht een toekomstbestedigfundament voor de ICT-voorziening van Drechtsteden te realiseren (vervanging, achterstallig onderhoud) en een toekomstbestendige dienstverlening (klantgericht, business case benadering in geval van innovatie en maatwerk). Het realiseren van de ambities van elke afzonderlijke gemeente is geen onderdeel van het plan. Onderdeel van het voorstel is ook dat financiering van uitvoerings- en beheerkosten worden gedragen door klanten en via een business case benadering worden onderbouwd (toekomstbestendige dienstverlening). Dit geldt voor projecten binnen het regionale project portfolio en de meer innovatieve / ambitieuze projecten van (soms afzonderlijke) gemeenten. Pagina 4

6 Conclusies Aandachtspunten Het investeringsvoorstel heeft enkel betrekking op het oplossen van de huidige knelpunten. Investeringen voor de uitfasering van de Mid-Office, de implementatie van Het Nieuwe Werken en de toepassing van bijvoorbeeld ipads maken geen onderdeel uit van transitieplan en investeringsvoorstel. (Mid Office = een technische voorziening die door middel van elektronisch berichtenverkeer uitwisseling van gegevens tussen frontoffice-en backofficesystemen faciliteert.) In de toekomst kunnen er mogelijk voordelen worden behaald door het meer harmoniseren van processen over gemeenten heen. Tevens kan het harmoniseren van ambities de samenwerking meer voordeel opleveren. Een herijking van bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen gemeenten en SCD rond ICT kan dit proces ondersteunen. De onderzoeksvragen zijn gericht op een beoordeling van het plan, waarbij aspecten toekomstbestendigheid en continuïteit van belang zijn. Tijdens het onderzoek zijn tevens expliciete risico s naar voren gekomen waarmee rekening gehouden zal moeten worden bij de verdere uitrol van het plan. Deze risico s zijn verwerkt in de beantwoording van de vragen. De risico-beoordeling laat zien dat de meeste risico s niet leiden tot een advies om direct maatregelen te nemen. Op drie terreinen is het op basis van deze analyse wel nodig om daar bij de verdere realisatie expliciet rekening mee te houden. Het gaat dan om: Strategische koers en business case. De risico s hebben met name betrekking op gebruikers / gemeenten die processen niet kunnen of willen standaardiseren. Tevens is er een risico dat gemeenten geen terzake kundige eigenaar aanwijzen die verantwoordelijk is voor afstemming met het SCD en de CIO. Projectbeheersing en Governance. Het risico in dit kader gaat over de wijze waarop actoren effectief invulling kunnen geven aan toezicht en programmamanagement. De personen die dit vorm moeten gaan geven zijn op dit moment nog niet in functie en moeten nog worden aangetrokken of opgeleid. Hoewel de structuur ten aanzien van toezicht en governance staat, is dus nog onduidelijk wie daar straks invulling aan moet gaan geven. Om die reden is dit een aandachtspunt. Change management. Dit heeft betrekking op de wijze waarop het huidige personeel van SCD in staat zal zijn om de transitie effectief door te voeren én te gaan werken in de nieuwe situatie. Ook hiervoor geldt dat de structuur wel staat, maar dat nog moet blijkenof de mensen mee kunnen en willen. De bovenstaande risico s zijn in onze visie in het plan benoemd en afgedekt door maatregelen. Maar het betreft de zachte kant van veranderen, waarbij vooraf niet voorspeld kan worden hoe goed mensen mee kunnen en willen. Om die reden zijn dit in onze visie risico s waar specifiek aandacht moet worden besteed tijdens de uitvoering van het plan. Pagina 5

7 Conclusies Beoordelingskader In de tabellen hierna is per onderzoeksvraag een beoordeling gegeven. Om de leesbaarheid te bevorderen en om tot een kernachtige beoordeling per onderzoeksvraag te komen hanteren we een beoordelingskader dat bestaat uit drie mogelijkheden: Er zijn geen (of minimale) specifieke aandachtspunten die maken dat er direct actie of verbetering nodig is. Er zijn specifieke aandachtspunten die maken dat er actie of verbetering nodig is. Het is niet altijd noodzakelijk het plan zelf aan te passen, maar bij de verdere realisatie is het noodzakelijk hiermee rekening te houden en maatregelen te nemen. Er is directe aanleiding om het transitieplan aan te passen. Pagina6

8 Conclusies Onderzoeksvragen Onderzoeksvraag Indruk 1. Knelpunten+oorzaken/risico s in kaart gebracht? Organisatie ingericht omhieropadequaattesturen? 2. Knelpunten actueelen urgent in relatietot het investeringsvoorstel? 3. Doelen voldoende beschreven (taken, kwaliteiten continuïteit)? 4. Is de eindsituatie fit for purpose? 5. Maatregelen toereikend om beoogde ambitieniveau te bereiken? 6. Investering de juistekeuze? Argumenten om nietover te gaan tot outsourcing voldoende onderbouwd? 7. Leiden investeringen tot optimaleinvesterings- en exploitatiekosten bijeen gelijkblijvendservice- en kwaliteitsniveau(optimaletotal-cost-of-ownership)? Zijner alternatieve constructies? 8. Eindsituatierepresentatiefvoor vergelijkbareorganisaties? Kosten per werkplekrepresentatief? Investeringsbedragen realistisch? Pagina 7

9 Conclusies Specifieke elementen Software: Keuze voor de softwarepakketten Windows 7 en Office 2010 in relatie tot de applicaties die op dit moment binnen de Drechtsteden draaien (stabiliteit) en in relatie tot technologische ontwikkelingen zoals Office365 of opensource. Geef op basis van benchmarkgegevens een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken (per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties. Hardware-infrastructuur: Aantal werkplekken (per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties. Voorgestelde infrastructuur in relatie tot andere mogelijkheden op de markt en technische ontwikkelingen. Kosten voor een eigen infrastructuur versus de kosten wanneer gekozen wordt voor outsourcing. Pagina 8

10 Conclusies Specifieke elementen Organisatie (mensen): Voorgestelde organisatiestructuur en capaciteit ten behoeve van de ICT ondersteuning in relatie tot de voorgestelde infrastructuur en gebruikerspopulatie. Is de geschetste ICT ondersteuning (huidige en voorziene uitbreiding) kwalitatief en kwantitatief passend voor de gebruikersorganisatie? (ICT support). Implementatiefasering en -strategie in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing. Afschrijvingstermijnen voor zowel hard- als software i.v.m. vergelijkbare organisaties. Pagina 9

11 Inhoudsopgave Conclusies Inleiding Beantwoording onderzoeksvragen Resultaat risico-analyse Bijlagen Pagina 10

12 Inleiding Ontwikkelingen De regionale samenwerking in de Drechtsteden Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht is gebouwd op gedeelde ambities rond economische ontwikkeling en over het op orde houden van het sociaal voorzieningenniveau. Daarnaast zijn er ambities uitgesproken over de kwaliteit van de dienstverlening aan inwoners en bedrijven waarin ICT een steeds grotere rol speelt. De Informatisering en Automatisering (I&A) functie omvat het geheel van taken, verantwoordelijkheden, afspraken en functionele en technische onderdelen die moeten worden uitgevoerd en bestaan om de informatisering en automatisering vorm te geven, zowel bij het Shared Servicecentrum Drechtsteden (SCD), de Gemeenschappelijke regeling Drechtsteden (GRD) als de deelnemers In 2008 is het SCD en de regionale I&A functie opgericht. Het speelveld waarin de I&A functie zich bevindt is breed en complex; I&A heeft te maken met gemeenten als eigenaren, als klant met verschillende gemeenschappelijke regelingen en organisatorisch met delen van de I&A functie binnen het SCD en bij de CIO. Pagina 11

13 Inleiding Aanleiding en onderzoeksdoel Een deel van de I&A functie is in 2008 geconcentreerd in het Shared Service Center (afdeling ICT) met een CIO binnen de GRD. De snelheid waarin de technische ontwikkelingen zich afspelen heeft I&A doen inzien dat volgens hen de hardware, software, capaciteit en financiële middelen onvoldoende zijn toegesneden om aan de huidige gevraagde volume, niveau van dienstverlening en ambities van de Drechtsteden te voldoen. Om de continuïteit van de primaire processen van de klantorganisatie te kunnen blijven garanderen heeft I&A het transitieplan I&A Drechtsteden opgesteld. Doel is om toe te werken naar structurele verbeteringen en een transformatie door te maken naar een toekomstbestendige I&A functie voor de Drechtsteden. Het plan is er op gericht een toekomstbesteding fundament ten aanzien van IT (niveau 1: vervanging, achterstallig onderhoud) en een toekomstbestendige dienstverlening (niveau 2: klantgericht, business case benadering in geval van innovatie en maatwerk) te realiseren. In het plan worden negen strategische uitgangspunten gehanteerd: 1. Uniformering, standaardisering, rationalisatie en flexibilisering wordt maximaal nagestreefd uit oogpunt van bedrijfscontinuïteit en efficiency. 2. Alle niet wettelijke projecten worden pas uitgevoerd bij een positieve business case waarin alle kosten en opbrengsten inzichtelijk zijn gemaakt. 3. De klantorganisatie conformeert zich aan Drechtstedenbreed ontwikkeld Informatiebeleid- en strategie én de werkwijzen, applicaties en structuren die nodig zijn om de in het transitieplan geformuleerde opgave zo efficiënt en effectief mogelijk uit te kunnen voeren. 4. De I&A-functie betreft het hele speelveld en zowel de klanten als GRD, CIO en SCD-ICT hebben hierin een gezamenlijke (investerings)verplichting hun deel van de I&A-functie professioneel in te richten. 5. De regie en uitvoering van taken worden daar gelegd (klanten, intern GRD, SCD-ICT, dan wel extern: outsourcing) waar sprake is van toegevoegde waarde. Mogelijkheden tot (bij)sturing (flexibilisering), duur van de werkzaamheden, continuïteitsvraagstukken en benodigde inspanningen om kennis en kunde op peil te houden vormen daar de criteria voor. 6. De klant is eigenaar, initiator, opdrachtgever en financieel drager van ambitieprogramma s en projecten en innovaties. 7. Binnen de I&A-functie wordt ruimte in tijd en geld gecreëerd om innovaties na te streven en te initiëren. Pagina 12

14 Inleiding Aanleiding en onderzoeksdoel 8. Het SCD-ICT is geen softwarehuis, daarom wordt niet of nauwelijks zelf ontwikkeld. Eventueel noodzakelijk maatwerk wordt ingekocht en bestaand zelf ontwikkeld maatwerk moet worden heroverwogen (bijvoorbeeld Mid-Office). 9. Bij eventuele uitbreiding van de klanten wordt het sharing concept en niet het hosting concept toegepast. Deze principes stellen eisen aan zowel SCD als aan de klantorganisaties. Aan EY is door de Drechtraad gevraagd om door middel van een onafhankelijk onderzoek (als second opinion ) de zekerheid te krijgen dat bovengenoemd transitieplan daadwerkelijk Drechtsteden in staat stelt haar ambities op een adequate en kosteneffectieve wijzete realiseren. Het voorliggende document bevat de resultaten van dit onderzoek. Pagina 13

15 Inleiding Onderzoeksdoel De second opinion heeft de volgende doelstellingen: een onafhankelijk onderzoek naar het transitieplan, inclusief de gerelateerde investeringen op korte en lange termijn; het scherpstellen van de verwachtingen bij de Drechtraad ten aanzien van de scope en randvoorwaarden van het onderzoek; het in staat stellen van de Drechtraad om een gefundeerd oordeel te vormen en besluit te nemen over het voorliggende transitieplan, rekening houdend met de kennis van ICT die de doelgroep heeft. Waarbij de resultaten van het onderzoek bestaan uit: een beschrijvend deel met daarin de analyse en validatie van het transitieplan I&A op de voorgestelde onderzoeksvragen; een technisch deel dat ingaat op een aantal specifieke elementen,, inclusief een inventarisatie van bijvoorbeeld het aantal applicaties of werkplekken in vergelijking met soortgelijke organisaties; het resultaat van de risico-analyse. Op de volgende pagina s worden de onderzoeksvragen en de specifieke elementen beschreven. Tevens geven we aan op welke wijze de risico-analyse is uitgevoerd. Pagina 14

16 Inleiding Onderzoeksvragen 1. Zijn de knelpunten en de oorzaken of risico s van die knelpunten in kaart gebracht en is de organisatie ingericht om hier adequaat op te sturen? 2. Zijn de geïdentificeerde knelpunten actueel en urgent in relatie tot het investeringsvoordeel? 3. Zijn de doelen voldoende beschreven in het licht van taken, kwaliteit en continuïteit? 4. Is de geschetste eindsituatie in het I&A transitieplan met bijbehorende ambitieniveaus passend bij de taken van de gebruikers van de I&A functionaliteit en daarmee toereikend om de overeengekomen diensten aan haar afnemers te kunnen verstrekken? ( Fit-forpurpose ) 5. Zijn de in het I&A transitieplan voorgestelde maatregelen toereikend om het beoogde ambitieniveau (via 1: toekomstbestendig fundament naar 2: toekomstbestendige dienstverlening) te realiseren? 6. Is de gevraagde investering voor aanschaf van ICT middelen de juiste keuze en zijn de argumenten om niet over te gaan tot outsourcing(of een tussenvariant) valide onderbouwd? ( Business-model ) 7. Leiden de geschetste investeringen op korte en langere termijn tot een optimale costof ownership, of leveren alternatieve constructies (zoals lease, opensource, externe hosting, outsourcing) lagere investerings- en exploitatiekosten bij een gelijkblijvend service-en kwaliteitsniveau? ( Total-Cost-of-Ownership : TCO): 8. Is de geschetste eindsituatie (functionaliteit, hardware, software, ICT ondersteuning) representatief voor vergelijkbare organisaties en hoe verhouden de kosten per werkplek zich die tot vergelijkbare organisaties? Zijn de voorgestelde investeringsbedragen realistisch? Pagina 15

17 Inleiding Specifieke elementen Software Geef een oordeel over de keuze softwarepakketten en voorgestelde investeringperiode zoals vermeld in het transitieplan. Geef op basis van een benchmark een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken(per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties. Hardware Infrastructuur Geef een oordeel over de keuze over de kosten voor een eigen infrastructuur versus outsourcing. Geef op basis van een benchmark een oordeel over het aantal applicaties (per type werkzaamheden) in relatie tot vergelijkbare organisaties. Organisatie (mensen) Geef een oordeel over de voorgestelde organisatiestructuur (capaciteit t.b.v. ICT ondersteuning) en of dit zowel kwalitatief als kwantitatief passend is voor de gebruikersorganisatie. Geef een oordeel over de implementatie strategie (o.a. fasering) in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing. Afschrijvingstermijnen hard- en software Geef op basis van een benchmark een oordeel over de voorgestelde afschrijvingstermijnen voor zowel hardware als software. Pagina 16

18 Inleiding Onderzoeksaanpak De onderzoeksaanpak is geënt op een analyse van beschikbare gegevens, het houden van interviews en vergelijking van (financiële) aannames en uitgangspunten met materiaal van EY zelf en van derden. De onderzoeksvragen worden elk individueel beantwoord. Om tot een samenhangende beoordeling te komen beoordelen we risico s die we zien aan de hand van ons referentiemodel om de kwaliteit van projecten/programma s te beoordelen. Dit model, dat hieronder wordt getoond, is een leidraad geweest bij diverse interviews. Reguliere bedrijfsvoering Project uitvoering Drijfveren Keep usout of trouble Uitdagingen Change management Stakeholders (intern en extern) en communicatie Resultaten Voordelen Keep us out of trouble Reputatie Compliance Make our business better Kwaliteit Tijd Kosten Kwaliteit Scope Rapportage projectresultaten Meten projectresultaten Meten en monitoren Organisatieacceptatie Effectieve efficiënte projecten Visie en richting Strategische koers en business case Sponsor en draagvlak Voorspelbaarheid Vertrouwen Transparantie Waardering Vertrouwen projectsponsor Make our business better Capaciteit Prestaties Kosten beheersing Onderscheidend Resources Governance Risico management Uitvoering Planning en control van het project Planning Projectmiddelen Projectbeheersing en governance Toerekenbaarheid Vaardiger Duurzaamheid Rechtmatigheid Snelheid Pagina 17

19 Inleiding Onderzoeksaanpak De volgende specifieke werkzaamheden heeft EY Advisory ten behoeve van het onderzoek uitgevoerd: 1. documentenstudie/deskresearch 2. interviews 3. analyse vergelijkend materiaal 4. risico-analyse i.s.m. opdrachtgever 5. rapportage en presentatie De risico-analyse met de opdrachtgever heeft als doel de bevindingen te delen met de opdrachtgever. Daarnaast biedt deze analyse aan de opdrachtgever de mogelijkheid om, aanvullend op de conclusies van EY, aan te geven wat in haar visie belangrijke risico s zijn. De risico-analyse is (logischerwijs) pas uitgevoerd met de opdrachtgever na bespreking van de resultaten. De werkzaamheden zijn verricht in overeenstemming met in Nederland algemeen aanvaarde richtlijnen inzake opdrachten tot het verrichten van overeengekomen specifieke werkzaamheden. De opdracht houdt in dat op de gebruikte gegevens geen accountantscontrole is toegepast en dat evenmin een beoordelingsopdracht is uitgevoerd. Dit betekent dat aan onze rapportage geen zekerheid kan worden ontleend betreffende de getrouwheid van het in het onderzoek opgenomen cijfermateriaal of toelichtingen daarop omdat de onderzoekers niet hebben getoetst of alle cijfers ook op een rechtmatige, representatieve en betrouwbare manier tot stand zijn gekomen. EY heeft wel (op basis van gesprekken en eigen kennis en ervaring) cijfermateriaal op plausibiliteit (aannemelijkheid, waarschijnlijkheid) getoetst. In de bijlagen I en II staan de bestudeerde documenten en de geïnterviewde personen weergegeven. Pagina 18

20 Inhoudsopgave Conclusies Inleiding Beantwoording onderzoeksvragen Resultaat risico-analyse Bijlagen Pagina 19

21 1. Zijn de knelpunten en oorzaken of risico s hiervan in kaart gebracht en is de organisatie ingericht om hier adequaat op te sturen? Bevindingen Het SCD heeft via meerdere onderzoeken de volgende oorzaken geïnventariseerd: het hogere aantal applicaties dat is ingebracht bij de vorming van het SCD; het niet realiseren van alle consolidatiemogelijkheden; de kwalitatieve en kwantitatieve personele capaciteit; het functioneren van de driehoek tussen klanten, CIO en SCD; de afschrijvingstermijnen van hard- en software van 5 tot 10 jaar. De risico s van de knelpunten worden benoemd in het transitieplan en hebben onder andere betrekking op continuïteit van de dienstverlening aan de gemeenten en het voldoen aan wet- en regelgeving en contracten met leveranciers. De knelpunten zijn door een externe partij (PWC) onderzocht en gevalideerd. De knelpunten zijn bovendien op verschillende momenten (januari / februari 2013) gedeeld en besproken met betrokken gremia zoals COB, IPD, PFO-middelen, Regionaal Controllersoverleg en ONS-D. De oorzaken worden aangepakt door afdeling SCD-ICT en de CIO te reorganiseren en het verkorten van de afschrijvingstermijnen naar drie jaar. De maatregelen voor de uitvoering van het transitieplan zijn opgenomen in bijlage 5 van het transitieplan. Conclusie EY In het plan worden knelpunten voldoende in kaart gebracht. De diagnose is ook op verschillende momenten besproken met betrokken gremia. De beschrijving van het toezicht bevat de uitgangspunten voor de uitvoering van het transitieplan. De uitgangspunten en maatregelen beoordelen wij als adequaat. Pagina 20

22 2. Zijn de geïdentificeerde knelpunten actueel en urgent in relatie tot het investeringsvoorstel? Bevindingen Op basis van de gesprekken die we hebben gevoerd en diverse voorbeelden bevestigen we dat de ICT van Drechtsteden is verouderd, waardoor de continuïteit van de dienstverlening op den duur in gevaar komt en niet meer wordt voldaan aan wet-en regelgeving en contracten met leveranciers. Het investeringsvoorstel bestaat uit: investering in hard- en software; het in lijn brengen van de werkelijke afschrijving met de bruikbaarheid als gevolg van de technologische vernieuwingen. Het transitieplan pakt tevens oorzaken van de knelpunten aan (zie beantwoording vraag 1). Leidend voor het plan zijn de negen strategische uitgangspunten rond de nieuwe I&A-functie ( het nieuwe normaal ). Deze uitgangspunten hebben consequenties voor de manier waarop gemeenten en SCD met elkaar gaan samenwerken. Dit is verder uitgewerkt in het plan. De investeringen brengen de ICT uiteindelijk naar niveau 1 (toekomstbestendig fundament) en leggen de basis voor niveau 2 (toekomstbestendige dienstverlening). Op niveau 1 is de basis van de ICT op orde en zijn verschillende applicaties geïnstalleerd om aan de wettelijke eisen te voldoen. Het uitstellen van de investeringen om te komen tot niveau 1, kan gevolgen hebben voor de uitvoering van de primaire processen bij de gemeenten en kan tot gevolg hebben dat ICT en daarmee de gemeenten niet voldoen aan wet-en regelgeving. Het investeringsvoorstel heeft enkel betrekking op het oplossen van de huidige knelpunten. Investeringen voor de uitfasering van de Mid- Office, de implementatie van Het Nieuwe Werken en de toepassing van bijvoorbeeld ipadsmaken geen onderdeel uit van transitieplan en investeringsvoorstel. Conclusie EY De geïdentificeerde knelpunten beoordelen wij als urgent in relatie tot het investeringsvoorstel. Er is in onze visie op een voldoende duidelijke manier een relatie gelegd in het plan tussen de maatregelen die moeten worden genomen en de knelpunten die ze oplossen. Pagina 21

23 3. Zijn de doelen voldoende beschreven in het licht van taken, kwaliteit en continuïteit? Bevindingen Het transitieplan is opgesteld om de continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties te kunnen blijven garanderen en een goed toekomstbestendig I&A fundament te leggen en toekomstbestendige dienstverlening te verwezenlijken. Het toekomstbestendige I&A fundament is vertaald naar een aantal projecten en een aanpassing van de organisatiestructuur en de formatie. Met de uitvoering van de projecten wordt de continuïteit geborgd en wordt voldaan aan wet-en regelgeving. De reorganisatie en de uitbreiding van de formatie moeten de huidige knelpunten ten aanzien van personele kwaliteit en capaciteit wegnemen. Het transitieplan legt de basis voor de ICT zodat in de toekomst ingespeeld kan worden op de ontwikkelingen die op de gemeenten afkomen. Er wordt onderscheid gemaakt in vier niveaus voor de doorontwikkeling van de I&A-functie. De focus op niveau 1 en 2 (toekomstbestendig fundament en toekomstbestendige dienstverlening) is uitgeschreven in termen van beleid, uitvoering/beheer en risico s. Er wordt gewerkt vanuit negen uitgangspunten die de focus bepalen. De doorvertaling van die uitgangspunten in termen van taakverdeling tussen SCD en gemeenten, focus van SCD en het algemene (nieuwe) dienstverleningsconcept worden vertaald naar twee hoofddoelstellingen: toekomstbestendig fundament en toekomstbestendige dienstverlening: niveau 1 en 2. Beide niveaus zijn uitgewerkt in diverse projecten die samen het programma vormen. De doelstellingen van het plan zijn in onze visie duidelijk verwoord. Per niveau wordt duidelijk welke projecten noodzakelijk zijn. Deze projecten worden in bijlagen verder toegelicht. Op basis van een steekproef van projectonderbouwingen stellen we vast dat er specifieke business cases zijn opgesteld voor elk project. Conclusie EY De algemene doelstelling van het plan is in onze visie goed verwoord en onderbouwd. Doelstellingen op het niveau van individuele projecten (in de bijlagen) zijn als onderdeel van dit plan niet allemaal even expliciet gedefinieerd. Om de verbinding tussen transitieplan en continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties goed te kunnen leggen, en om de transitie goed kunnen besturen, is het zinvol om doelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) te formuleren. Deze doorvertaling zal een logisch vervolg zijn op het transitieplan. We zien ook dat een dergelijke doorvertaling is voorzien bij de uitwerking van Toezicht, via templates die worden gebruikt voor projectplannen, reviews van projectplannen, een focus op kosten/baten analyse en expliciete scoping van projecten. Pagina 22

24 4. Is geschetste eindsituatie in het transitieplan met bijbehorende ambitieniveaus passend bij de taken van de gebruikers van de I&A functionaliteit en toereikend om overeengekomen diensten aan haar afnemers te kunnen verstrekken? Bevindingen De geschetste eindsituatie is toereikend om de gemeenten in staat te stellen de belangrijkste diensten aan de afnemers van die diensten te kunnen verstrekken. De gemeenten beschikken in de geschetste eindsituatie over een I&A functie waarvan de basis op orde is en aan wettelijke vereisten wordt voldaan. Het ambitieniveau ten aanzien van ICT verschilt per gemeente. Tevens verschilt het ambitieniveau per type gebruiker. Hier wordt rekening mee gehouden door de dienstverlening aan te passen (toekomstbestendige dienstverlening) waarbij het uitgangspunt is dat de klant financieel drager is van ambitieprogramma s en projecten en innovaties. Dit is één van de negen strategische uitgangspunten en is doorvertaald in de nieuwe dienstverlening. Activiteiten die niet urgent zijn, maar wel uitvoering behoeven om ICT meer waarde te laten toevoegen in het primaire proces, zijn geen onderdeel van het transitieplan. Specifiek gaat het hierbij om de uitfasering van de Mid-Office, Het Nieuwe Werken en toepassing van ipads. Conclusie EY De geschetste eindsituatie voorziet in het hoogst noodzakelijke, maar is naar ons oordeel passend bij de huidige taken van de medewerkers. Gegeven de doelstellingen en de scope van het transitieplan (het voorzien in het hoogst noodzakelijke), is naar ons oordeel het gekozen ambitieniveau adequaat. Dat er verschillen bestaan tussen gemeenten is helder. Hierop wordt geanticipeerd door het nieuwe dienstverleningsmodel. Meer standaardisering van processen en ambities van gemeenten kan tot gevolg hebben dat de samenwerking tot (nog) meer efficiency en slagvaardigheid leidt. Mogelijk dat door het nieuwe dienstverleningsmodel duidelijk wordt dat standaardisering voordelen biedt. Tegelijkertijd is daarvoor in onze visie ook een herijking nodig van bevoegdheden en verantwoordelijkheden rond ICT tussen gemeenten en SCD. Pagina 23

25 5. Zijn de in het transitieplan voorgestelde maatregelen toereikend om het beoogde ambitieniveau (via 1 naar 2) te realiseren? Bevindingen Het transitieplan bevat veel afhankelijkheden en risico s, zoals: tijdige afronding van deelprojecten; het tijdig verwerven van personele capaciteit met de juiste kwaliteiten; het meekrijgen van de organisaties met de verandering; de invulling van de rollen/taken door het SCD, CIO en klantorganisaties conform het transitieplan. De aansluiting van wensen en ambities van de klanten op de functionaliteit en kwaliteit van ICT heeft in het verleden niet altijd plaatsgevonden. De oorzaak hiervan is onder andere het feit dat de gemeenten geen overeenstemming konden bereiken over de voorkeursapplicatie. Het transitieplan is er op gericht een fundament te realiseren ten aanzien van ICT en dienstverlening. Het doel is niet om alle ambities van alle gemeenten te realiseren. De maatregelen voor de uitvoering van het transitieplan zijn opgenomen in bijlage 5 van het transitieplan. De maatregelen zijn vertaald naar uitgangspunten ten aanzien van de uitvoering van het transitieplan. Dit zal nader moeten worden uitgewerkt in procesafspraken en beschrijvingen. Vanwege de afhankelijkheden en risico s stellen wij een strakke sturing voor op de uitvoering van de voorgestelde maatregelen. Dit vereist heldere, gedragen afspraken en een strakke sturing om ervoor te zorgen dat afspraken worden nagekomen. Conclusie EY De complexiteit van het programma, de omvang van de investeringen en de verschillende afhankelijkheden en risico s vereisen bijzonder gedegen programma- en projectmanagement. Als we in acht nemen welke centrale rol interim managers tot op heden hebben gespeeld, bestaan er bij EY twijfels of de SCD-organisatie op dit moment zelf in staat is een dergelijke transitie te realiseren. Tegelijkertijd stellen we vast dat het SCD hier zelf al op stuurt, door structurele versterking op strategisch en uitvoerend niveau te realiseren. Externen worden vooral ingezet in de oude omgeving zodat draagvlak en kennis bij eigen / nieuwe medewerkers wordt geborgd. Pagina 24

VOORSTEL DRECHTRAAD 11 juni 2013

VOORSTEL DRECHTRAAD 11 juni 2013 VOORSTEL DRECHTRAAD 11 juni 2013 Portefeuillehouder Datum H.L.J. Mirck 4 juni 2013 Steller E-mail Telefoonnummer A. Overbeek, J.K. de Jong a.overbeek@sliedrecht.nl( (0184) 495 989 Onderwerp Onafhankelijk

Nadere informatie

Portefeuillehouder Datum H.L.J. Mirck 28 juni 2013 Steller E-mail Telefoonnummer Marien Jongkind marien.jongkind@gemeentemolenwaard.

Portefeuillehouder Datum H.L.J. Mirck 28 juni 2013 Steller E-mail Telefoonnummer Marien Jongkind marien.jongkind@gemeentemolenwaard. VOORSTEL DRECHTRAAD Portefeuillehouder Datum H.L.J. Mirck 28 juni 2013 Steller E-mail Telefoonnummer Marien Jongkind marien.jongkind@gemeentemolenwaard.nl 06-10525667 Onderwerp Raadsopdracht en financiering

Nadere informatie

Vergadernotitie voor de Drechtraad van 18 juni 2008

Vergadernotitie voor de Drechtraad van 18 juni 2008 bijlage 10 Vergadernotitie voor de Drechtraad van 18 juni 2008 Onderwerp Begrotingswijziging 2008 Service Centrum Drechtsteden agendapunt 10 datum 19 mei 2008 steller J. van Dijk doorkiesnummer 078 6398513

Nadere informatie

Servicecentrum Drechtsteden

Servicecentrum Drechtsteden Servicecentrum Drechtsteden Resultaatgerichte dienstverlener voor de regio Werkbezoek Sliedrecht Jan Hijzelendoorn, 20 juni 202 Deze presentatie: - Start en cijfers - Resultaten - Doorontwikkelen - Stand

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers IT beheer: zelf doen is geen optie meer Ed Holtzer Jurian Burgers Het leven is te kort om zelf iets te doen wat men tegen betaling ook door anderen kan laten verrichten. William Somerset Maugham Engels

Nadere informatie

5 Het wtco model uitgelegd

5 Het wtco model uitgelegd 5 Het wtco model uitgelegd Dennis Prins en Ies van Rij Sinds 2002 wordt in de woningcorporatiesector een ICT benchmark toegepast. Deze benchmark maakt gebruik van het woningcorporatie Total Cost of Ownership

Nadere informatie

Servicecentrum Drechtsteden. Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer

Servicecentrum Drechtsteden. Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer Servicecentrum Drechtsteden Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer 1 Het netwerkconcept van het servicecentrum Drechtsteden is vernieuwend! Deelnemers Deelnemers

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Efficiency door de BRP?

Efficiency door de BRP? Efficiency door de BRP? VIAG Congres 7 oktober 2013 Efficiency door de BRP? Samenwerking in de regio Alkmaar Door Alex Huisman (adviseur Informatievoorziening & automatisering gemeente Langedijk) Applicatiesanering

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Grenzen verleggen. Intro. Samenwerking Gemeente Coevorden, Borger-Odoorn en Emmen

Grenzen verleggen. Intro. Samenwerking Gemeente Coevorden, Borger-Odoorn en Emmen Grenzen verleggen Samenwerking Gemeente Coevorden, Borger-Odoorn en Emmen Peter van Dijk M&I Partners Kostenaspect Eddie Begeman Gemeente Emmen Proces samenwerking Intro Samenwerking in Zuid Oost Drenthe

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Inrichting ICT organisatie

Inrichting ICT organisatie Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

VOORSTEL DRECHTRAAD CARROUSEL MIDDELEN 5 NOVEMBER 2013 VOORSTEL DRECHTRAAD 3 DECEMBER 2013

VOORSTEL DRECHTRAAD CARROUSEL MIDDELEN 5 NOVEMBER 2013 VOORSTEL DRECHTRAAD 3 DECEMBER 2013 Bijlage M1 VOORSTEL DRECHTRAAD CARROUSEL MIDDELEN 5 NOVEMBER 2013 VOORSTEL DRECHTRAAD 3 DECEMBER 2013 Portefeuillehouder Datum Status behandeling Carrousel R.T.A. Korteland 3 oktober 2013 opiniërend Steller

Nadere informatie

Slimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011

Slimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Slimmer organiseren door samenwerken Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Wenkend perspectief Conglomeraat/federatie van SSC (regionaal/functioneel) SSC in Cloud Samen innovaties oppakken

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Control binnen het samenwerkingsverband Drechtsteden

Control binnen het samenwerkingsverband Drechtsteden Control binnen het samenwerkingsverband Drechtsteden Verbindend in samenwerking Jacko van der Windt Voormalig controller Papendrecht Hoofd bedrijfsvoering/ controller Bergeijk 26 maart 2013 Netwerkstad

Nadere informatie

Raadscommissie ABZ 7 maart 2011. Ina Sjerps Directeur SCD. Sterke service voor de regio!

Raadscommissie ABZ 7 maart 2011. Ina Sjerps Directeur SCD. Sterke service voor de regio! Raadscommissie ABZ 7 maart 2011 Ina Sjerps Directeur SCD Sterke service voor de regio! Programma Start SCD Eerste ervaringen en resultaten Samenwerking Papendrecht & SCD Samenwerking op inkoopgebied Hoe

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Aan : -de Colleges van B&W van de Drechtstedengemeenten. - de leden van het Drechtstedenbestuur

Aan : -de Colleges van B&W van de Drechtstedengemeenten. - de leden van het Drechtstedenbestuur Postbus 619 3300 AP Dordrecht. Aan : -de Colleges van B&W van de Drechtstedengemeenten - de leden van het Drechtstedenbestuur Bezoekadres Noordendijk 250 3311 RR Dordrecht BNG 28.51.27.748 Telefoon (078)

Nadere informatie

Agendapunt: Sliedrecht, 13 mei 2008

Agendapunt: Sliedrecht, 13 mei 2008 Raadsvoorstel Aan de raad van de gemeente Sliedrecht Agendapunt: Sliedrecht, 13 mei 2008 Onderwerp: Strategisch IP&A-plan Drechtsteden 2007 2010, onderdeel deelprogramma IB: overdracht gemeentelijke eigendommen

Nadere informatie

Windows Server 2003 End of support

Windows Server 2003 End of support Windows Server 2003 End of support Wat betekent dit voor mijn organisatie? Remcoh legt uit Met dit nieuwsitem brengt Remcoh de naderende End of Support datum voor Windows Server 2003 onder uw aandacht.

Nadere informatie

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort Whitepaper M3 Veel transities en bijbehorende migraties blijken uitermate complex. Door het toepassen van een gestructureerde methode kan deze complexiteit natuurlijk wel beheerst worden, zowel qua doorlooptijd

Nadere informatie

ICT helpt de gemeente presteren. Jeroen van der Hulst, Programmamanager Informatisering

ICT helpt de gemeente presteren. Jeroen van der Hulst, Programmamanager Informatisering beter ICT helpt de gemeente presteren Jeroen van der Hulst, Programmamanager Informatisering Moet mee! - 90% huishoudens heeft snel internet - 10,4 miljoen smartphones -9 miljoen mobieltjes -2013: 4 miljard

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Intergemeentelijke samenwerking: de businesscase Drechtsteden

Intergemeentelijke samenwerking: de businesscase Drechtsteden Intergemeentelijke samenwerking: de businesscase Drechtsteden Verbindend in samenwerking Rob Beek Gemeentesecretaris en algemeen directeur Papendrecht/ lid ONS-D/ coördinerend secretaris veiligheid Zuid-Holland

Nadere informatie

Impressie resultaten ICT Benchmark GGZ 2014 VERBETEREN DOOR TE VERGELIJKEN

Impressie resultaten ICT Benchmark GGZ 2014 VERBETEREN DOOR TE VERGELIJKEN Impressie resultaten ICT Benchmark GGZ 2014 VERBETEREN DOOR TE VERGELIJKEN Project 113333 Versie 00-01 / 12 januari 2015 IMPRESSIE ICT BENCHMARK GGZ 2014 Voor u ligt de impressie van de ICT Benchmark GGZ

Nadere informatie

Total Cost of Ownership Samengesteld door Leon Wetzel

Total Cost of Ownership Samengesteld door Leon Wetzel Total Cost of Ownership Samengesteld door Leon Wetzel Wat is TCO? Instrument om kosten en kostenstructuren inzichtelijk te maken. Inschatting van alle relevante kosten tijdens het gebruiken van een ICT-dienst,

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning en Onderwijslogistiek Strategische Personeelsplanning 1 Strategische Personeelsplanning / onderwijslogistiek 1.Impact van ontwikkelingen 2.Integraal plannen 3.De oplossing

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

SVHT-IT. Mission statement

SVHT-IT. Mission statement SVHT-IT Mission statement Wij leveren oplossingen en diensten aan het MKB op het gebied van ICT, waarbij service, flexibiliteit en een persoonlijke relatie met de klant voorop staan SVHT-IT is een onderneming

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Cloud Computing, een inleiding. ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren. Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce.

Cloud Computing, een inleiding. ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren. Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce. Cloud Computing, een inleiding ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren 10 december 2013 Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce.com 10 december 2013 1 Kenmerken van Cloud

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 14 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten. Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten

Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten. Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten 1 Cloudcomputing is populair, en niet zonder reden. Clouddiensten

Nadere informatie

Transitieplan I&A Drechtsteden

Transitieplan I&A Drechtsteden Transitieplan I&A Drechtsteden SCD Versie 12-03-2013 Versie 3.1 1 1. Inleiding 1.1 Achtergrond en aanleiding De regionale samenwerking in de Drechtsteden is gebouwd op gedeelde ambities. Ambities die in

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

24/7. Support. smart fms

24/7. Support. smart fms 24/7 Support Smart FMS vindt het van het grootste belang dat haar klanten helder inzicht hebben in de voorwaarden, zekerheid over gemaakte afspraken en het vertrouwen in haar als softwareaanbieder. Het

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Projectenoverzicht Informatievoorziening en ICT

Projectenoverzicht Informatievoorziening en ICT MEMO Aan : College van B&W, Commissie Middelen Van : Christien Sepers en Jeroen van der Hulst Datum : 2 april 2009 Onderwerp : Voortgangsrapportage ICT-projecten april 2009 Ons kenmerk : 2009008153 Projectenoverzicht

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Impressie ICT Benchmark GGZ 2012 Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten met andere GGZ-instellingen

Impressie ICT Benchmark GGZ 2012 Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten met andere GGZ-instellingen Impressie ICT Benchmark GGZ 2012 Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten met andere GGZ-instellingen Impressie ICT Benchmark GGZ 2012 Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten

Nadere informatie

THE CLOUD IN JURIDISCH PERSPECTIEF SPREKERSPROFIEL. Mr. Jan van Noord Directeur International Tender Services (ITS) BV

THE CLOUD IN JURIDISCH PERSPECTIEF SPREKERSPROFIEL. Mr. Jan van Noord Directeur International Tender Services (ITS) BV THE CLOUD IN JURIDISCH PERSPECTIEF SPREKERSPROFIEL Mr. Jan van Noord Directeur International Tender Services (ITS) BV Wat is Cloud Op het moment dat content uit het eigen beheer c.q. toezicht verdwijnt

Nadere informatie

Transitieplan I&A Drechtsteden

Transitieplan I&A Drechtsteden Transitieplan I&A Drechtsteden SCD Versie 28-02-2013 Versie 3.0 1 1. Inleiding 1.1 Achtergrond en aanleiding Het Shared Servicecentrum Drechtsteden (verder te noemen SCD) en de regionale I&A-functie bestaan

Nadere informatie

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen Missie-Visie Het succes van de leerling is de reden van ons bestaan.

Nadere informatie

Impact Cloud computing

Impact Cloud computing Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Business case Slim Samenwerken

Business case Slim Samenwerken Business case Slim Samenwerken 13 oktober 2011 Daniël Huisman D.Huisman@Berenschot.nl 1 Inhoud presentatie Ervaring Berenschot met slim samenwerken en business cases Valkuilen bij samenwerkingstrajecten

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

ICT investeringen in het onderwijs

ICT investeringen in het onderwijs een methodiek voor business cases Breda 14-9-2011 Henri Roosdorp (ROC Mondriaan) Maarten Kuiper (Twynstra Gudde) Stuurgroep ICT / Beleidsagenda 2010 - Informatiemanagement - De uitvoeringsorganisatie van

Nadere informatie

Integraal Kostenmodel voor het voeren van digitale dossiers in de JGZ

Integraal Kostenmodel voor het voeren van digitale dossiers in de JGZ Integraal Kostenmodel voor het voeren van digitale dossiers in de JGZ Voorwoord Deze handreiking behoort tot de reeks handreikingen die worden samengesteld ten behoeve van de verwerving en implementatie

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid

Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid Overheid & Sourcing Drs. Ing. Bob van Graft MCM, CGEIT, C CISO Wnd. Directeur SSC ICT Haaglanden Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid Digitalization of the Enterprise Bron: Gartner ITxpo

Nadere informatie

Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1

Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1 Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1 Seminar: Rapport Elias 1/29/2015 2 Woord vooraf van de commissie Als slechts enkele aanbevelingen worden uitgevoerd en de resterende niet, voorziet de commissie

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Joop Cornelissen BMC Klantendag 2011. Professionaliseren dienstverlening CMS

Joop Cornelissen BMC Klantendag 2011. Professionaliseren dienstverlening CMS Joop Cornelissen BMC Klantendag 2011 Professionaliseren dienstverlening CMS Agenda Introductie CIBER Waarom verder professionaliseren Tijdslijnen selectietraject Businesscase Scope implementatie Status

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

ICT maakt zorg beter. Transformatie van de ICT voorzieningen bij RdGG. Ben Gorter Manager I&A (a.i.)

ICT maakt zorg beter. Transformatie van de ICT voorzieningen bij RdGG. Ben Gorter Manager I&A (a.i.) ICT maakt zorg beter Transformatie van de ICT voorzieningen bij RdGG Ben Gorter Manager I&A (a.i.) Agenda 1. RdGG facts & figures 2. De huidige situatie 3. De opdracht 4. De ICT transformatie 2 1. RdGG

Nadere informatie

Meerjarenperspectief 2011-2014. Categorie 3-bezuinigingsopties

Meerjarenperspectief 2011-2014. Categorie 3-bezuinigingsopties Meerjarenperspectief -2014 Categorie 3-bezuinigingsopties Afdeling Informatievoorziening Fcl / Ecl 5.203.01.03 netwerk, hardware en software Opdracht 1. Er moet duidelijkheid bestaan over de actuele exploitatie

Nadere informatie

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde Aanleiding Professionaliseringsprogramma sector Bedrijfsvoering, onderbouwd met 2 onderzoeken uit 2013: IT-scan door Ernst en Young Analyse en advies I&A-organisatie door BoerCroon Context: Krimp van beschikbare

Nadere informatie

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen

Nadere informatie

IaaS als basis voor maatwerkoplossingen

IaaS als basis voor maatwerkoplossingen 1 IaaS als basis voor maatwerkoplossingen De specialisten van Fundaments: uw logische partner INHOUD Vooraf Terugblik Cloud De rol van de IaaS Provider IaaS maatwerkoplossingen in het onderwijs Conclusie

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Projectformat Agenda van Twente, jaarschijf 2010 Aanvrager: gemeente Almelo Project : Transitiestrategie Noordflank Bijlagen:

Projectformat Agenda van Twente, jaarschijf 2010 Aanvrager: gemeente Almelo Project : Transitiestrategie Noordflank Bijlagen: Projectformat Agenda van Twente, jaarschijf 2010 Aanvrager: gemeente Almelo Project : Transitiestrategie Noordflank Bijlagen: Algemene informatie over het project Aanleiding voor het project Het Almelose

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Kwaliteitstoets (potentiële) Dienstverleners Beschermd Wonen en Opvang 2015

Kwaliteitstoets (potentiële) Dienstverleners Beschermd Wonen en Opvang 2015 Kwaliteitstoets (potentiële) Dienstverleners Beschermd Wonen en Opvang 2015 Doel en intentie Als onderdeel van de transformatie Beschermd Wonen en Opvang 2015 wordt in dit document beschreven op welke

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Brochure HC&H Masterclasses

Brochure HC&H Masterclasses Brochure HC&H Masterclasses & Masterclass Informatiebeveiliging & Masterclass Proces en Informatiemanagement & Masterclass Klantgericht werken & Masterclass Functioneel Beheer & Masterclass Inkoop ICT

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers

Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers Hoofdstap 1 Oriëntatie Publicatiedatum: oktober 2014 Inleiding De oriëntatie is erop gericht om informatie te verzamelen over de Basisregistratie

Nadere informatie

Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud. Koenen en Co en Valid

Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud. Koenen en Co en Valid Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud Koenen en Co en Valid Koenen en Co is de vooruitstrevende totaaladviseur voor zakelijk Zuid- Nederland. Met vestigingen in Maastricht

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 31 936 Luchtvaartbeleid Nr. 258 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN INFRASTRUCTUUR EN MILIEU Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Nadere informatie

Kernwaarden versus principes. Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011

Kernwaarden versus principes. Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011 Kernwaarden versus principes Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011 Enkele definities van architectuurprincipes: Fundamentele organisatiespecifieke keuzes Richtinggevende afspraken Regels en richtlijnen

Nadere informatie

Procesbeschrijving transformatie agenda Jeugd Gelderland Versiedatum 8 juni 2015

Procesbeschrijving transformatie agenda Jeugd Gelderland Versiedatum 8 juni 2015 Procesbeschrijving transformatie agenda Jeugd Gelderland Versiedatum 8 juni 2015 Vanaf 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor alle hulp en ondersteuning aan jeugd. Na de transitie (overdracht van taken)

Nadere informatie

Aanleiding Maatregelenpakket uit 2008 ter verbetering van de ICT/GIS functie (DB 8-12-2008).

Aanleiding Maatregelenpakket uit 2008 ter verbetering van de ICT/GIS functie (DB 8-12-2008). voorstel aan dagelijks bestuur routing met data: overleg portefeuillehouder : 9 november 2010 dagelijks bestuur : vergaderdatum commissie wb : datum commissie bcwvm : datum algemeen bestuur : datum ab

Nadere informatie