Samenwerken Over Grenzen

Transcriptie

1 Okt 14 Samenwerken Over Grenzen Het verbruggen van grenzen tussen prfessinals in een multidisciplinaire samenwerking rnd huiselijk geweld en kindermishandeling Masterscriptie Latifa el Bumassudi Publiek Management, Universiteit Utrecht Stichting Veilige Haven 1

2 Samenwerken Over Grenzen Het verbruggen van grenzen tussen prfessinals in een multidisciplinaire samenwerking rnd huiselijk geweld en kindermishandeling Wanneer je een schip wilt buwen breng dan geen mensen bij elkaar m hut aan te slepen, werktekeningen te maken, cördinatie te regelen en planningen te maken. Maar.. Leer mensen te verlangen naar de eindelze zee. - Antine de Saint-Exupéry Latifa el Bumassudi Studentnummer: Master Publiek Management Eindhven, ktber 2014 Universiteit Utrecht Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Begeleiders: Dr. K. Geuijen Prf. Dr. M. Nrdegraaf Stichting Veilige Haven Begeleider: P.J. Gunst, initiatiefnemer Veilige Haven, Cntext Cnsult 2

3 Wrd vraf Vr u ligt de masterscriptie van een vijf maanden durend nderzek vr de pleiding Publiek Management aan de departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht. Het nderzek gaat ver de netwerkprcessen en structuren die ndig zijn m een multidisciplinaire aanpak rndm huiselijk geweld en kindermishandeling te rganiseren. In mijn tweede leerjaar van de bachelr Bestuurskunde aan de Tilburg University heb ik stage gelpen bij het prgramma Jeugd van de Prvincie Nrd-Brabant. Dit was een meelpstage, waarbij ik veel mee heb gekregen van de beginfase van de transitie van de jeugdzrg. Sindsdien heeft dit nderwerp mijn interesse. Vr mijn afstudeernderzek wilde ik graag iets met dit nderwerp den, echter wilde ik de algemene kennis die ik ver het nderwerp heb, gebruiken m een specifiek vraagstuk te nderzeken. De aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling kmt met de transitie van de jeugdzrg vlledig in handen van de gemeenten te liggen. Dit is het mment m een transfrmatie te realiseren in de aanpak. Middels dit nderzek heb ik me verdiept in de mgelijkheden en bied ik gemeenten handvaten aan m een multidisciplinaire aanpak in hun regi te rganiseren. Dit nderzek heeft niet kunnen plaatsvinden znder ndersteuning en medewerking van een aantal persnen. Allereerst wil ik de Veilige Haven bedanken vr de gelegenheid m mijn nderzek bij hen uit te veren. Het heeft me gehlpen m inzicht te krijgen in dit cmplexe vraagstuk dr middel van de kennis en ervaringen die zijn gedeeld. In het bijznder wil ik Peter Gunst bedanken vr de begeleiding in het uitveren van het nderzek. Daarnaast wil ik alle respndenten bedanken vr hun medewerking en enthusiasme. De interviews duurden in de meeste gevallen langer dan vraf gepland; dit kmt mede dr de interessante en verdiepende infrmatie die jullie met mij deelden. Elk interview heeft me dan k een stap verder gebracht in mijn nderzek. Tevens wil ik een aantal persnen van de USBO bedanken. Allereerst dr. Karin Geuijen vr haar intensieve begeleiding, tegankelijkheid en ndersteuning gedurende het hele traject. Ok mijn medestudente Nienke Huis in t Veld wil ik bedanken vr haar relevante feedback, fijne samenwerking en sparmmenten gedurende het nderzeksprces. Daarnaast wil ik prf. dr. Mirk Nrdegraaf bedanken vr de kritische blik, waardr het mgelijk was m mijn nderzek scherper te krijgen. Tt slt wil ik familie en vrienden bedanken vr jullie steun en luisterend r. Hier behren k een aantal medestudenten bij, die tevens bijgedragen hebben aan een mi en leerzaam studiejaar. Oktber, 2014 Latifa el Bumassudi 3

4 Inhud Wrd vraf p. 3 Inhud p. 4 Managementsamenvatting p Inleiding p Prbleemstelling p Del- en vraagstellingen p Relevantie p Leeswijzer p Geweld in relaties p Cijfers en feiten p Decentralisatie van de jeugdzrg p Advies- en Meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling p Evidence based practices p AMHK en multidisciplinaire expertiseteam p Netwerken p Netwerksamenwerking p Rl van de verheid p Netwerkvrmen p Structuurkenmerken p Netwerkwaardecreatie p Sltsm p Grenzen tussen prfessinals verbruggen p Grenzen p Juridische mgelijkheden p Bundary Spanner p Bundary Objects p Sltsm p Netwerkmanager p De netwerkmanager p Structuurkenmerken en verandering in management p Sltsm p. 33 4

5 6. Verwachtingen p Netwerkstructuur p Samenwerking p Netwerkmanager p Sltsm p Onderzeksaanpak p Kwalitatief nderzek p Case study p Dataverzameling p Operatinalisatie p Betruwbaarheid en validiteit p Sltsm p Multidisciplinair Samenwerken rndm Huiselijk Geweld p Family Justice Center in Nederland p Veilig Verder Teams p Multidisciplinair Samenwerken rndm Kindermishandeling p Multidisciplinaire Centra Kindermishandeling p Intersectrale Aanpak Kindermishandeling p Multidisciplinair Samenwerken rndm Seksueel Geweld p Analyse: Prcessen en Structuren Multidisciplinair Samenwerken p Netwerkstructuur p Samenwerking p Netwerkmanager p Sltsm p Cnclusie en Aanbevelingen p Cnclusie p Aanbevelingen p Reflecties p. 98 Literatuur p.100 Bijlage I Afkrtingen p.107 Bijlage II Tpiclijst p.109 5

6 Managementsamenvatting Dr de cmplexiteit van de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling en de fragmentatie in de dienstverlening is er steeds meer vraag ntstaan naar een integrale benadering. Het AMHK zal vanaf 1 januari 2015 als frnt ffice fungeren. De wens is m daar achter een sterke samenwerking tussen de verschillende rganisaties te rganiseren. Het draait krt gezegd m een multidisciplinaire samenwerking. Dit nderzek richt zich p de netwerkstructuren en -prcessen die een netwerkmanager kan gebruiken m de grenzen tussen de prfessinals in deze multidisciplinaire samenwerking te verbruggen. Uit de therie mtrent netwerkrganisaties kmt naar vren dat een netwerkrganisatie een cmplexe rganisatievrm is. Netwerken zijn plurifrm en dynamisch en de actren zijn wederzijds afhankelijk. De rl van iedere actr verschilt per netwerk. Prvan & Kenis (2007) nderscheiden daarm k drie verschillende netwerken: netwerken geleid dr de netwerkleden, netwerken geleid dr een centrale uitverende rganisatie f netwerken geleid dr een externe, niet-uitverende rganisatie. Afhankelijk van de gekzen netwerkvrm, gaat het netwerk anders m met het rganiseren van legitimiteit en de mate van stabiliteit en efficiency. In de nderzchte multidisciplinaire initiatieven rnd huiselijk geweld en kindermishandeling is te zien dat de netwerken gestuurd wrden dr de gemeente, de externe, niet uitverende rganisatie (NAO). Zij zijn eindeverantwrdelijk vr de aanpak en sturen dr middel van gemeentelijke vastgestelde randvrwaarden. Ze nemen deel aan het netwerk dr te participeren in de stuurgrep van het netwerk. In deze stuurgrep zitten k de directies van de mederrganisaties, zdat zij een stem krijgen in het prces en m zdende het draagvlak en de externe legitimiteit van het netwerk te rganiseren. Dit gaat gepaard met een samenwerkingscnvenant waar een gezamenlijke visie en samenwerkingsafspraken gefrmuleerd staan, inclusief de expliciete taken, bevegdheden en rllen van iedere rganisatie. Op deze wijze is het k mgelijk m de rganisaties te mnitren p de dr zichzelf pgestelde criteria. Ok rganisaties zals schlen, sciale wijkteams en huisartsen zijn stakehlders van het netwerk. Zij hebben een belangrijke rl in het signaleren van huiselijk geweld en kindermishandeling. Signs f Safety is een methdiek waarmee deze rganisaties in de praktijk kstels geschld wrden p gebied van het signaleren en bespreekbaar maken van vermedens van huiselijk geweld en kindermishandeling. Om als netwerk efficiënt te kunnen pereren, wrdt in de praktijk aan richtlijnntwikkeling gedaan, bijvrbeeld p gebied van case-selectie en case-behandeling. Een kleine grep prfessinals berdeelt de cases p de vraf pgestelde criteria, waarna zij nagaan f de case besprken dient te wrden in een verdiepingsverleg met meerdere disciplines. Het netwerk kmt p vaste mmenten en lcaties bijeen. Deze lcaties zijn tevens bereikbaar en tegankelijk vr de cliënt. Dit geeft het netwerk een stabiel karakter. Uit de literatuur blijkt tevens dat netwerkwaardecreatie gepaard gaat met het weten wat de vrkeuren en wensen van de cliënt zijn. Dit kan dr middel van cprductie met de cliënt; dialg veren met de cliënt (Stker, 2006; WRR, 2004). In de praktijk is te zien dat dit gerganiseerd wrdt dr middel van cliëntenraden, nderzeken nder cliënten f dr cliënten te betrekken bij trainingen van de prfessinals. 6

7 Het theretisch nderzek heeft k de grenzen tussen prfessinals zichtbaar gemaakt. Prfessinals spreken een andere taal, hebben een eigen denkkader en kijken daardr p een andere wijze naar een case. Dit kan leiden tt nderlinge verwarring (Kaats & Opheij, 2012; Nrdegraaf & Van der Klauw, 2011). Frame reflectin en reframing zijn middelen m tt synthese en een gezamenlijke taal te kmen (Rein & Schön, 1996). In de multidisciplinaire initiatieven wrdt dit gedaan aan de hand van casuïstiekbespreking f trainingen p gebied van integraal denken. Hierdr greit het nderlinge begrip, waardr de meerwaarde van samenwerken zichtbaar wrdt. Daarnaast zijn bundary bjects middelen m de verschillende dmeinen te verbinden (Kimble, et al., 2010). Z zijn er in de praktijk gemeenschappelijke werkprcessen, registratiesystemen en taxatie-instrumenten ntwikkeld. Het werkprces wrdt tevens cntinu aangescherpt dr dubbele en verbdige handelingen eruit te halen. Tt slt wrden er prgramma s ntwikkeld, die de prfessinals infrmeren ver de ruimte die de WBP biedt p gebied van infrmatie-uitwisseling. De samenwerking vegt een extra dimensie te aan het managen van netwerken. De netwerkmanager heeft daarm een centrale rl in het netwerk (Van Delden, 2009). Het is in de multidisciplinaire initiatieven de bundary spanner die de verschillende perspectieven begrijpt en ze bij elkaar kan brengen p basis van vereenkmsten (Williams, 2002). In de praktijk det de netwerkmanager dat nder andere dr met de rganisaties en de prfessinals het gesprek te veren, vr schling en expertisentwikkeling te zrgen en het prces te faciliteren dr middel van bundary bjects en het verzrgen van ruimte. De netwerkmanager maakt k heldere afspraken vr de samenwerking. Tevens maakt hij f zij ruimte vrij vr reflectie m het prces te evalueren en lerend te experimenteren wat de beste manier is m de pgestelde delen te bereiken. Hiermee tracht de netwerkmanager een zelfsturend team te ntwikkelen, waarin het multidisciplinaire gedachteged gewaarbrgd is. De prfessinals zijn allen verbnden aan de mederrganisaties. Dit zrgt er enerzijds vr dat zij geved wrden in hun specifieke expertise en anderzijds kunnen zij het multidisciplinaire gedachteged ver brengen naar hun eigen rganisatie. De bedeling is namelijk m deze werken denkwijze breder te verankeren in de rganisaties. Naar aanleiding van de resultaten van dit nderzek, zijn er vijf aanbevelingen gedaan m multidisciplinaire samenwerking te rganiseren. Dit gebeurt aan de hand van elementen die gedurende het nderzek naar de huidige multidisciplinaire initiatieven keer p keer naar vren zijn gekmen. Op de vlgende pagina zijn deze aanbevelingen in een tabel weergegeven. 7

8 I Infrmeren stakehlders ver de aanpak, hun aandeel en hun winst Om de stakehlders te betrekken bij het netwerk, dient het prces aantrekkelijk gemaakt te wrden vr de mederrganisaties, bijvrbeeld middels gratis schlingen. Met het rganiseren van een stuurgrep en het pstellen van een samenwerkingscnvenant, kunnen zij een stem krijgen in het prces. Tevens dienen schlen, huisartsen en sciale wijkteams geschld te wrden in het (h)erkennen en bespreekbaar maken van geweld in relaties. 2 Ontwikkelen: vanuit cliëntperspectief de samenwerking inrichten Er is een gemeenschappelijke basis ndig vr de samenwerking. Hiervr dient een gemeenschappelijke visie met cncrete delen gefrmuleerd te wrden. Tevens zijn er duidelijke afspraken ndig ver de rllen, taken, verantwrdelijkheden en bevegdheden van iedere actr. Dit is een begin vr het ntwikkelen van een gezamenlijk begrippenkader. 3 Grenzen verbruggen Vr het pstellen van een gezamenlijk begrippenkader dienen er intervisiemmenten, casuïstiekbesprekingen en trainingen gerganiseerd te wrden, zdat de prfessinals elkaar leren begrijpen. Tevens dient er een gemeenschappelijk werkprces ntwikkeld te wrden. Vr infrmatieuitwisseling dienen prfessinals geïnfrmeerd te wrden ver de ruimte die de WBP biedt p gebied van infrmatie-uitwisseling. 4 Drntwikkelen: lerend experimenteren Om het (werk)prces dr te kunnen ntwikkelen is het rganiseren van cliëntenraden f andere manier van cprductie van belang. Dit geldt k vr nderzek en reflectiemmenten nder prfessinals. De netwerkmanager dient zelfsturende teams te ntwikkelen dr te investeren in trainingen, caching en expertisentwikkeling. 5 Breed verankeren van het multidisciplinaire gedachteged Vr het waarbrgen van het multidisciplinaire gedachteged, dienen de prfessinals verbnden te zijn met de mederrganisaties en als fysieke brugfunctinarissen te functineren tussen het netwerk en de mederrganisaties. Tevens dienen steeds meer verschillende prfessinals betrkken te wrden bij het multidisciplinaire gedachteged, bijvrbeeld dr te ruleren f dr meerdere netwerken te ntwikkelen. Bijeenkmsten rganiseren waar k andere medewerkers uit de mederrganisaties welkm zijn, dragen bij aan deze fase. M O N I T O R I N G 8

9 1. Inleiding De afgelpen jaren heeft een aantal tragische excessen p het gebied van het jeugdzrgdmein vr veel maatschappelijke nrust gezrgd. Het draait hierbij m zaken waarbij de slachtffers bekend waren bij de jeugdzrg, maar waarbij desndanks niet vldende is ingegrepen. Z hebben zich in 2012 twee calamiteiten in een krte peride vrgedaan in de gemeente Tilburg. Als gevlg van mishandeling is in de ene situatie een zuigeling verleden en in de andere situatie een zuigeling p de intensive care van het ziekenhuis beland. Meerdere prfessinals en rganisaties uit verscheidene sectren waren betrkken bij de gezinnen, echter was er geen ttaalbeeld van alle risic s en signalen. Hierdr was de verleende zrg niet vldende m te zrgen vr een veilige mgeving vr de kinderen (STJ, 2013). Het prbleem reikt verder dan enkel de incidenten in de media. Het werkelijke prbleem schuilt namelijk in de veel grtere grep cliënten die gebrekkige hulp ntvangen. De tenmalige Rtterdamse wethuder Geluk gaf na de ntdekking van het Maasmeisje aan dat er alleen in Rtterdam al 6000 Maasmeisjes wnden (Kamerman & Hgstad, 2007). Dit vraagt m een verbetering in de huidige aanpak van de jeugdzrg dr middel van een sterke samenwerking tussen de verschillende betrkken prfessinals. In dit nderzek zal de rganisatie van een multidisciplinaire samenwerking centraal staan. 1.1 Prbleemstelling Het Samenwerkend Tezicht Jeugd (STJ) beslt m acht calamiteitennderzeken te analyseren, die in 2011 en 2012 zijn uitgeverd dr de Inspectie Jeugdzrg (IJZ) en het STJ. Het betreft cmplexe gevallen binnen de hulpverlening. Deze analyse had als del m patrnen te ntdekken m algemeen geldende verbeterpunten te benemen. Hieruit kwam naar vren dat er in de samenwerking tussen de verschillende prfessinals het ntbrak aan het delen van infrmatie, de nderlinge cmmunicatie, het afstemmen van acties en het veren van regie ver alle interventies. Tevens is er sprake van handelingsverlegenheid nder prfessinals, waardr zij (vermedens van) kindermishandeling niet vregtijdig bespreekbaar maken. Dit vraagt m een betere samenwerking, regievering en schling van betrkkenen rndm de hulpverlening. Het beperkt zich niet alleen tt de jeugdhulp, k rganisaties zals de plitie, maatschappelijk werk, GGZ en schlen spelen hier een cruciale rl in. Zij zijn vaak direct betrkken bij het gezin en kunnen kindermishandeling signaleren, melden f naar aanleiding daarvan interveniëren (STJ, 2013). De gemeenten krijgen met de decentralisatie van de jeugdzrg k een rl in dit samenspel Decentralisatie als kans vr transfrmatie Met de decentralisatie van de jeugdzrg zullen het Algemene Meldpunt Kindermishandeling (AMK) en het Steunpunt Huiselijk Geweld (SHG) vanaf 1 januari 2015 samengevegd wrden tt het Advies- en Meldpunt Huiselijk geweld en Kindermishandeling (AMHK). De taken van het AMHK zullen zich richten p geweld in relaties. Dit kan p verscheidene manieren, bijvrbeeld dr het verstrekken van advies, het fungeren als meldpunt, het veren van een nderzek na een melding en het inschakelen van passende hulpverlening. Dit zal betekenen dat zij het eerste aanspreekpunt zijn, een schatting maken van de prblematiek en naar aanleiding daarvan een (herstel)plan pstellen (VNG, 2013). De verantwrdelijkheid ver het AMHK zal vlledig in handen van de gemeenten kmen te liggen. 9

10 Ondanks alle instanties slagen we er niet in m kindermishandeling tijdig te signaleren en dan effectief p te treden. Als we niet ppassen blijven we met de methdieken en prtcllen van gisteren precies hetzelfde den. Er is dus vernieuwing ndig. (Peter Nrdanus, burgemeester Tilburg in: Binnenlands Bestuur, 2014) Om een transfrmatie in de hulpverlening te realiseren, is een gezamenlijke frntffice in de vrm van een AMHK niet vldende. Dr de transitie ntstaat er een samenwerkingsnetwerk tussen verschillende actren, die vrheen al dan niet met elkaar te maken hebben gehad. Naast de eigen rganisatiedelen, staat k het algemene del het verbeteren van de hulpverlening middels een stelselherziening centraal (Baecke et al., 2011). De gemeenten, als eindverantwrdelijk vr de aanpak huiselijk geweld en kindermishandeling, kunnen de verschillende rganisaties in het veld er te aanzetten integraal hulp te verlenen (STJ, 2013). Er is met andere wrden steeds meer vraag naar een multidisciplinaire samenwerking Organiseren van multidisciplinaire samenwerking Bij de aanpak van kindermishandeling en huiselijk geweld draait het veelal m cmplexe vraagstukken, waarbij meerdere rganisaties betrkken zijn. De rganisaties zijn wederzijds afhankelijk m gede zrg te kunnen verlenen. Hierdr vragen deze cmplexe vraagstukken m het gezamenlijk ptrekken van publieke rganisaties (Delden, 2009; Nrdegraaf, 2004; Prvan & Kenis, 2007). Uit de literatuur ver netwerksamenwerking is bekend dat middels netwerkmanagement de interactie tussen de prfessinals gerganiseerd kan wrden. Uitgangspunt hierbij is dat het m interactief beleid gaat, waarbij de prfessinals samen het prbleem bepalen en werken aan de dienstverlening (Nrdegraaf, 2004). De cmplexe vraagstukken zrgen er echter vr dat een netwerkstructuur alleen niet vldende is. In de praktijk valt het namelijk niet altijd mee m de samenwerking te rganiseren. Ondanks de nderlinge verleggen, wrdt er langs elkaar heen gewerkt en valt het maatschappelijk resultaat tegen (Van Delden, 2009). De begrenzing van prfessinele dmeinen prfessinals hebben eigen referentiekaders en werkwijzen van waaruit zij beredeneren en handelen zrgt vr verschillende interpretaties, waardr prfessinals elkaar niet begrijpen (Vlaar, et al., 2006). Vr het rganiseren van een multidisciplinaire samenwerking is daarm k meer ndig dan een netwerkstructuur. Er zijn prcessen ndig m de grenzen te verbruggen en de samenwerking tussen de prfessinals te bevrderen (Kimble, et al., 2010). Om deze samenwerking te rganiseren is er een rl weggelegd vr de netwerkmanager. Ondanks dat zij geen directe rl spelen in het samenwerkingsverband, hebben de beslissingen die zij nemen invled p het samenwerkingprces (Van Delden, 2009). Het is de neutrale persn in het samenspel die de samenwerking stuurt en het prces faciliteert. Hierbij dienen de verschillende perspectieven begrepen te wrden en tt synthese gebracht te wrden (Williams, 2002). De samenwerking vegt hierdr een extra dimensie te aan het managen. Dit nderzek zal zich dan k p drie elementen richten binnen het rganiseren van een multidisciplinaire samenwerking. Allereerst wrdt de structuur van netwerken nderzcht. Vervlgens zal nagegaan wrden he de grenzen tussen de verschillende prfessinals verbrugd wrden. Tt slt zal nderzcht wrden wat de rl van de netwerkmanager is m de integrale samenwerking te bewerkstelligen. 10

11 1.2 Del- en vraagstellingen Om meer recht te den aan de maatschappelijke meerwaarde van de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling, is de vraag ntstaan m de transitie gepaard te laten gaan met een transfrmatie. Uit verschillende nderzeken kmt naar vren dat p de samenwerking tussen prfessinals te winnen valt. Hierdr zal dit nderzek zich richten p het rganiseren van een multidisciplinaire samenwerking vr de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Het nderzek zal geen betrekking hebben p de vakinhudelijk verandering, maar zal zich richten tt de rganisatiecriteria van een multidisciplinaire samenwerking. Om deze nieuwe werkwijze te cncretiseren en vrm te geven, kunnen we leren van bestaande pilts in Nederland die een multidisciplinaire samenwerking kppelen aan het AMHK. In dit nderzek zal kritisch gekeken wrden naar deze multidisciplinaire initiatieven. De hfdvraag hierbij is: Welke netwerkstructuren en prcessen gebruikt een netwerkmanager bij het verbruggen van grenzen tussen prfessinals in een multidisciplinaire samenwerking vr de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling?. Het nderzek richt zich p drie aspecten, namelijk de netwerkstructuur, het versterken van de samenwerking tussen de prfessinals dr grenzen te verbruggen en de rl van de netwerkmanager hierin. In figuur 1.2 is een schematische weergave te zien van de fcus van dit nderzek. Organiseren sterkere samenwerking Structuur van het netwerk Overbruggen van grenzen Rl van de netwerkmanager Figuur 1.2 Fcus nderzek De hfdvraag is dan k pgedeeld in drie theretische deelvragen (1 t/m 3) en drie empirische deelvragen (4 t/m 6). Met de eerste theretische en empirische vraag wrdt getracht inzicht te krijgen in de rganisatiestructuren van een netwerkrganisatie. De tweede theretische en empirische vraag zijn bedeld m te nderzeken welke middelen er gebruikt wrden vr het verbruggen van grenzen in een netwerksamenwerking. Tt slt geven de laatste theretische en empirische vraag inzicht ver de rl van de netwerkmanager in een netwerksamenwerking. Het gaat m de vlgende deelvragen: 1. Welke rganisatiestructuren heeft een netwerkrganisatie? 2. He kunnen grenzen in de samenwerking tussen prfessinals in een netwerk verbrugd wrden? 3. Wat is de rl van de netwerkmanager in een netwerksamenwerking? 4. Welke rganisatiestructuren zijn terug te vinden in de multidisciplinaire aanpakken van huiselijk geweld f kindermishandeling? 5. He wrden de grenzen in de samenwerking tussen prfessinals verbrugd in de multidisciplinaire aanpakken van huiselijk geweld f kindermishandeling? 11

12 6. Wat is de rl van de netwerkmanager in de multidisciplinaire aanpakken van huiselijk geweld f kindermishandeling? Aan de hand van de beantwrding van deze deelvragen is het mgelijk m een beeld te creëren van de literatuur en de lpende multidisciplinaire initiatieven p dit gebied. Het del is m betere inzichten te verkrijgen in welke prcessen en structuren van belang zijn vr de rganisatie van een multidisciplinaire samenwerking. Middels deze inzichten zullen vervlgens cncrete aanbevelingen gedaan wrden vr het rganiseren van een multidisciplinaire samenwerking in de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. 1.3 Relevantie De actualiteit van dit nderwerp, maakt dit nderzek zwel wetenschappelijk als maatschappelijk relevant. Wetenschappelijke relevantie Uit nderzeken die het huidig beleid mtrent kindermishandeling en huiselijk geweld evalueren blijkt dat de maatschappelijke meerwaarde van de dienstverlening niet vlledig behaald wrdt dr een gebrek aan samenwerking. Een multidisciplinaire samenwerking wrdt in de literatuur aangewezen als een vrwaarde vr een betere rganisatie. Het meest geschikte middel hiervr is een netwerkrganisatie (Rhdes, 1996; Christensen & Laegreid, 2007; Nrdegraaf, 2004). Zwel de prblematiek waarvr het netwerk dient, als de peratinele rganisatie van het netwerk zijn cmplex (Kenis, 2013). In dit nderzek zal deze peratinele rganisatie centraal staan dr de structuren en prcessen te benemen die van belang zijn in een multidisciplinaire samenwerking m grenzen tussen prfessinals te verbruggen. Dit gebeurt allereerst aan de hand van een literatuurnderzek, wat vervlgens gebruikt zal wrden m een aantal praktijken te analyseren. Het empirisch nderzek zal hiermee de bestaande therieën rndm het versterken van multidisciplinaire samenwerking tetsen m een bijdrage leveren aan het wetenschappelijk debat rndm multidisciplinaire samenwerking in netwerkrganisaties. Dr het tepassen van de literatuur p nieuwe cases, is het immers mgelijk m tt verfijnde inzichten te kmen. Tevens is dit nderzek een nieuwe verkenning naar multidisciplinaire samenwerking rndm de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Maatschappelijke relevantie Het nieuwe AMHK valt per 1 januari 2015 nder de verantwrdelijkheid van de gemeenten. Deze transitie wrdt aangegrepen als de kans vr een transfrmatie in de aanpak van kindermishandeling en huiselijk geweld. In Nederland draait een aantal pilts die een multidisciplinaire aanpak hebben gerganiseerd waar de cliënt in centraal staat. Dit nderzek zal deze pilts vergelijken m na te gaan welke rganisatiestructuren en prcessen een centrale rl spelen in deze multidisciplinaire initiatieven. Hiermee kunnen de verschillende fases die van belang zijn bij het rganiseren van multidisciplinaire samenwerking nderscheiden wrden. Met de aanbevelingen van dit nderzek reik ik de gemeenten cncrete actiepunten (zie aanbevelingen) aan m invulling te kunnen geven aan het nieuwe beleid mtrent de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Tevens kan de Veilige Haven deze cncrete actiepunten gebruiken vr het ntwikkelen van een prttype van de nieuwe werkwijze rndm huiselijk geweld en kindermishandeling. 12

13 Ok vr de huidige pilts rndm de aanpak van huiselijk geweld f kindermishandeling is dit nderzek relevant. De pilts bekijken p experimenterende wijze he ze de multidisciplinaire samenwerking effectiever en efficiënter kunnen rganiseren in hun regi. Drdat in dit nderzek de verschillende praktijken met elkaar vergeleken wrden, kunnen deze pilts van elkaar leren. Op deze manier draagt dit nderzek k bij aan het lerend karakter van de multidisciplinaire initiatieven die p dit mment in Nederland draaien. 1.4 Leeswijzer Dit nderzek bestaat uit verschillende nderdelen. In hfdstuk 2 wrdt de cntext die relevant is vr het nderzek geschetst. Het gaat nder meer m de feiten en cijfers mtrent huiselijk geweld en kindermishandeling, de decentralisatie van de jeugdzrg, het nieuw te vrmen AMHK en de Veilige Haven. Vervlgens wrdt in de hfdstuk 3, 4 en 5 de theretische fcus van het nderzek bepaald. Dit gebeurt aan de hand van een wetenschappelijke uitwerking van een netwerkrganisatie en de bijbehrende structuren, het verbruggen van grenzen in een samenwerking en de rl van een netwerkmanager in een netwerksamenwerking. Dit zal wrden afgeslten met verwachtingen met betrekking tt het empirisch nderzek in de vrm van een theretisch mdel in hfdstuk 6. In hfdstuk 7 zal ingegaan wrden p de nderzeksaanpak die gebruikt is vr het uitveren van het empirisch nderzek. In de hfdstukken 8, 9 en 10 kmen de empirische resultaten aan bd. Per deelthema huiselijk geweld, kindermishandeling en seksueel geweld zullen de multidisciplinaire initiatieven getetst wrden aan het theretisch mdel, met eventuele aanvullingen. Vervlgens vindt er in hfdstuk 11 een verall analyse plaats dr alle multidisciplinaire initiatieven samen te nemen en aan te vullen met interviews buiten deze initiatieven m. Tt slt zal in het laatste hfdstuk de cnclusie van het nderzek aangegeven wrden dr de theretische en empirische bevindingen bij elkaar te brengen. Hieraan gekppeld zullen aanbevelingen gedaan wrden met betrekking tt het rganiseren van multidisciplinaire samenwerking vr de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Het hfdstuk wrdt afgeslten met reflecties. 13

14 2. Geweld in relaties In dit hfdstuk zal krt ingegaan wrden p relevante thema s vr dit nderzek. Allereerst zullen cijfers mtrent huiselijk geweld en kindermishandeling tegelicht wrden. Vervlgens zal de decentralisatie van de jeugdzrg krt beschreven wrden. Deze decentralisatie gaat gepaard met het vrmen van een AMHK. In de derde paragraaf zal vanuit dcumentatie van de VNG ingegaan wrden p de invulling die het AMHK zal krijgen. In de paragraaf vindt er een krte beschrijving plaats van twee evidence based practices. Tt slt, zal een schematische weergave met telichting vlgen ver het werkveld waar het in dit nderzek ver gaat. 2.1 Cijfers en feiten Bij huiselijk geweld en kindermishandeling draait het m geweld in afhankelijkheidsrelaties. Huiselijk geweld draait m geweld dat gepleegd wrdt dr iemand uit de huiselijke f familiekring van het slachtffer. Er is sprake van een machtsverschil en de dader en het slachtffer maken vaak blijvend deel uit van elkaars leef- en wnmgeving. Dit zrgt er vr dat huiselijk geweld een stelselmatig karakter heeft (Ministerie VWS, 2014). Kindermishandeling is elke vrm van vr een minderjarige bedreigende f gewelddadige interactie. Dit wrdt gedaan dr de uders f andere persnen ten pzichte van wie de minderjarige afhankelijk is (Artikel 1, Wet p de jeugdzrg). Geweld in afhankelijkheidsrelaties kan bestaan uit fysiek, seksueel f psychisch geweld. Naar schatting zijn er jaarlijks minstens mensen slachtffer van dit srt geweld. Het aantal daders wrdt geschat p verdachten. Ruim kinderen tt 18 jaar hebben te maken met een vrm van kindermishandeling (Mvisie, 2013; NJI, 2014). In 2012 zijn er incidenten van huiselijk geweld geregistreerd dr de plitie. Van de getuigen zijn 1 p de 3 jnger dan 18 jaar; van de directe slachtffers is ngeveer jnger dan 18 jaar (Plitie, 2013). Het aantal meldingen van huiselijk geweld stijgt. In 1997 werd naar schatting 12% van de gevallen gemeld; in 2010 wrdt dit geschat p 20% (Van der Veen & Bgaerts, 2010). In tabel 2.1 is een verzicht te zien van de cntacten en meldingen die in 2010 en 2011 gedaan zijn bij het Steunpunt Huiselijk Geweld Stijging % Civiel (sciale mgeving) % Civiel (prfessinals) % Meldingen plitie % Cördinatie huisverbden dr % SHG Ttaal % Tabel 2.1 Overzicht cntacten en meldingen bij de SHG s (Mvisie, 2013) Dezelfde trend is waarneembaar bij de registratiegegevens van het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling. In 2012 is het aantal vr het eerst sinds 2005 min f meer gelijk gebleven. Van de meldingen die in dat jaar gedaan zijn, hebben er ngeveer geleid tt een nderzek dr Jeugdzrg (NJI, 2013). In tabel 2.2 is een verzicht te zien van de registratiegegevens van het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling in de peride 2005 tt en met

15 Meldingen Adviezen Onderzeken Tabel 2.2 Registratiegegevens AMK (NJI, 2013) Kindermishandeling en huiselijk geweld brengen gevlgen mee vr zwel de slachtffers, als vr de mensen in de mgeving. Als er sprake is van kindermishandeling, ntbreekt het aan gebrgenheid en een veilige leefmgeving, wat kan leiden tt druk p de ntwikkeling van het kind. De pgelpen schade heeft vaak levenslange gevlgen; de kans dat een kind dat mishandeld is k in een latere leven dader f pnieuw slachtffer wrdt van geweld in een afhankelijkheidsrelatie is grter (IGZ, 2013). Tevens tnen nderzeken aan dat negatieve levenservaringen in de kindertijd samenhangen met gezndheidsprblemen p latere leeftijd (Felitti & Anda, 2010). Daarnaast zrgt geweld in relaties vr emtinele prblematiek, zals islement, het verlies van zelfvertruwen en het ntwikkelen van een negatief zelfbeeld. Tt slt is er vaak k sprake van andere prblematiek, te denken aan prblemen p werk, prblemen met huisvesting en financiële prblemen. De maatschappij draagt een grt deel van de ksten. Kindermishandeling alleen kst naar schatting minimaal 1 miljard eur per jaar in Nederland (IGZ, 2013). 2.2 Decentralisatie van de jeugdzrg De huidige situatie van de jeugdzrg is gebaseerd p de Wet p de jeugdzrg die sinds 1 januari 2005 van kracht is ( Hierin staan de regelingen mtrent de aanspraak, tegang en bekstiging van de jeugdzrg. Het richt zich p de hulp en ndersteuning bij pgreien pvedprblemen, die psychisch, sciaal f pedaggisch van aard zijn. Het mvat zwel vrijwillige ndersteuning als harde, dwingende interventies die ndig zijn in het belang van het kind. Deze hulpverlening is vr de decentralisatie verdeeld ver een web van zrginstellingen, gemeenten, prvincies en de Rijksverheid. Om samenwerking te stimuleren en een einde te maken aan de fragmentatie binnen de jeugdzrg, is er vr gekzen m de gehele jeugdzrg ver te hevelen naar de gemeenten. De verantwrdelijkheden van de gemeenten veranderen aanzienlijk. Ze hebben allereerst de verantwrdelijkheid vr de preventieve zrg en zullen mgelijkheden meten bieden m de eigen kracht van de burger te versterken. Ten tweede zullen de gemeenten verantwrdelijk zijn vr de krtdurende ndersteuning en de verwijzing naar specialistische en langdurige zrg. Tt slt, dragen de gemeenten k de verantwrdelijkheid vr de langdurige en specialistische zrg (Radar, 2011). Daarnaast is het maatschappelijk belang van dit dmein grt, gezien de delgrep en de geveligheid van het nderwerp wanneer het mis gaat. Deze verheveling gaat gepaard met een bezuiniging van 80 miljen eur in 2015 plpend tt 300 miljen eur vanaf Om deze reden dienen de gemeentes in te zetten p vernieuwend bezuinigen; innverende praktijken zijn ndzakelijk m de te kunnen investeren in de kwaliteit van de jeugdzrg. De gemeenten zetten daarm in p preventieve middelen. Deze zrg is immers gedkper en kan er vr zrgen dat de dure, specialistische zrg minder vaak ndig is (Seinstra & Westers, 2012). Gemeenten ntwikkelen hiervr bijvrbeeld sciale wijkteams m prblemen te kunnen signaleren en waar ndig in een vreg stadium hulp te kunnen bieden. 15

16 Dr deze transitie ntstaat er een samenwerkingsnetwerk tussen verschillende actren, die vrheen al dan niet met elkaar te maken hebben gehad. Naast de eigen rganisatiedelen, dient k het algemene del het verbeteren van de jeugdzrg middels een stelselherziening dr een ieder behartigd te wrden (Baecke et al., 2011). Dit nieuwe stelsel zal per 1 januari 2015 in de praktijk wrden tegepast. 2.3 Advies- en Meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling Vanaf januari 2015 zijn de gemeenten k verantwrdelijk vr de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Het Algemene Meldpunt Kindermishandeling (AMK) en het Steunpunt Huiselijk Geweld (SHG) wrden samen één rganisatie: het Advies- en Meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling (AMHK). Om de rganisaties te verenigen, is er vr gekzen m een prtcl p te stellen, waarmee het huidige SHG en het tekmstige AMHK de werkwijze vernemen van het huidig AMK. De wettelijke verankering van het AMHK is terug te vinden in de Wet maatschappelijke ndersteuning (Wm), aangezien de zrg gericht is p de gehele bevlking. Het AMHK is verder geen verplicht nderdeel van een gecertificeerde instelling; gemeenten kunnen dit naar eigen inzicht rganiseren (Seinstra, et al., 2013). Het dient wel te fungeren als eerste aanspreekpunt, een schatting te maken van de prblematiek en naar aanleiding daarvan een (herstel)plan p te stellen en uit te veren. Dit vraagt van een AMHK dat zij vldende specialistische kennis in huis heeft p gebied van huiselijk geweld en kindermishandeling. De schaalgrtte die het meest geschikt is m een AMHK te rganiseren, is de reginale Veiligheidsregi (VNG, 2013). Cnfrm de basisdelstelling van de wet, dienen de gemeenten het AMHK z te rganiseren dat cliënten het AMHK ervaren als één rganisatie. Het is een lastige pgave m dit te rganiseren met meerdere rganisaties; een gezamenlijk frnt- en backffice zu dit vergemakkelijken. Welke vrmgeving daar het beste bij past, is mede afhankelijk van de regi (VNG, 2013). De mgelijkheden die besprken wrden, zijn; Een nieuwe Gemeenschappelijke Regeling De GGD (De mederrganisatie van) het huidige SHG De Gecertificeerde Instelling vr jeugdzrg Het (Zrg- en) Veiligheidshuis Een zelfstandige rganisatie, drgaans een stichting Er zijn verschillende aspecten waar gemeenten rekening mee dienen te huden bij het kiezen van één van de bvengenemde pties vr hun regi. Allereerst dient het AMHK tegankelijk te zijn vr zwel cliënten als vr prfessinals. De functies meten k bij het rganisatie-prfiel passen. Tevens dient er aansluiting te zijn met het lkale sciale dmein, de ketenaanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling en het gedwngen jeugdkader. Een ander belangrijk punt is de inhudelijke kennis en ervaring met huiselijk geweld en kindermishandeling, inclusief frensische en medische expertise. Het gaat m een nafhankelijk zrgaanbd. De sturingsmgelijkheden van de gemeenten zijn k van belang in het maken van de keuze. Tt slt is de beperking van frictieksten vral in tijden van bezuinigingen k een belangrijk aspect in de verweging (VNG, 2013). Dit betekent k dat per regi vr een andere vrmgeving gekzen kan wrden, afhankelijk van de huidige vrzieningen in de regi. 16

17 2.4 Evidence based practices In 2002 zijn er Family Justice Centers (FJC) ntwikkeld in San Dieg m de aanpak van huiselijk geweld vrm te geven. Hierna werden er ver de Verenigde Staten verschillende andere FJC s pgericht. Het aantal ddelijke slachtffers is sindsdien gedaald (Mvisie, 2013). Hiernaast is bijvrbeeld te zien dat het aantal ddelijk slachtffers in New Yrk waar drie FJC s te vinden zijn gedaald is. In 2009 is mrd dr een vriend/vriendin k nder huiselijk geweld kmen te vallen expanded definitin (NYC, 2012). Het FJC mdel is een mdel waarbij alle partners van huiselijk geweld fysiek in één gebuw zitten; een ne stp shp mdel. Het betreft een laagdrempelige en cliëntvriendelijke tegang tt plitie en justitie, reclassering, pvang en hulpverlening. Een cliënt kan binnenlpen, aangifte den en de gewenste hulp, pvang en bescherming krijgen (FJC Eurpe; Mvisie, 2013). Op deze manier prfileert een FJC zich als een tegankelijke en veilige plek, met een centrale intake vr slachtffers. Het slachtffer heft maar één keer het verhaal te vertellen. Daarnaast zrgt een multidisciplinair team vr een intensieve samenwerking (FJC Visie, 2014). Het gaat dus m een multidisciplinaire samenwerking met als del integraal hulpverlenen aan cliëntsystemen van huiselijk geweld (Gwinn & Strack, 2010). Het FJC hanteert een aantal uitgangspunten ( De veiligheid staat vrp; Het slachtffer staat centraal in de aanpak; Er is aandacht vr de culturele achtergrnd van de cliënten; De mgeving van de cliënt wrdt betrkken bij de aanpak; De aanpak wrdt samen met de cliënt gefrmuleerd; Diensten wrden geëvalueerd en aangepast dr middel van de input van cliënten en evidence based praktijken; Nauwe relaties tussen de verschillende betrkken prfessinals; De aanpak is gericht p preventie; Er vindt k een dadergerichte aanpak plaats die aansluit bij de bereidheid van de dader m te veranderen; De hulpverlening gaat in eerste instantie ervan uit dat de relatie in stand blijft. Vr de aanpak van kindermishandeling zijn in de Verenigde Staten Child Advcacy Centers pgericht. Zij verlenen al ruim 25 jaar hulp dr middel van een intensieve samenwerking tussen de prfessinals en rganisaties die betrkken zijn in de hulpverlening. De principes die hier aan ten grndslag liggen zijn vergelijkbaar met de principes van het Family Justice Center. Het gaat m de vlgende punten (Natinal Children s Alliance, 2011): 17

18 Een multidisciplinaire team met deelnemers vanuit relevante rechtsgebieden, de kinderbescherming, de medische tak, psychlgische tak, slachtfferhulp en de jeugdzrg; Rekening hudend met culturele achtergrnden en diversiteit; Frensische interviews m feiten te achterhalen. Dit gebeurt gecördineerd m dubbel werk te vrkmen. Het kind krijgt de mgelijkheid m k het verhaal te vertellen; Slachtfferhulp vr alle cliënten en familieleden m trauma s te reduceren; Gespecialiseerde medische evaluatie en behandelingen; Psychlgische hulpverlening gespecialiseerd p traumabehandelingen; Case review middels een frmeel prces, waarin infrmatie gedeeld wrdt en de hulpverlening bepaald wrdt; Ontwikkelen en implementeren van een mnitringssysteem gericht p de prgressie van de zaak en de bijbehrende utcmes (p alle nderdelen); Organisatiecapaciteit dr middel van een wettelijk rgaan dat verantwrdelijk wrdt gemaakt vr het beleid en de implementatie van beleid en de bijbehrende prcedures. Zwel het Family Justice Center als het Child Advcacy Center wrden in Nederland als vrbeeld gezien vr het transfrmeren van de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Om dit te bewerkstelligen is er dr prfessinals, wetenschappers en bestuurders uit het werkveld een manifest pgesteld. Hierin wrden de zrgen kenbaar gemaakt, knelpunten benemd en aanbevelingen gedaan vr een effectievere aanpak. Het betreft een integrale en specialistische aanpak, waarin de cliënt centraal staat (Manifest, 2014). Er draaien in Nederland diverse pilts m een srtgelijke samenwerking in Nederland te bewerkstelligen. Deze zullen in het empirisch nderzek nader geanalyseerd wrden. 2.6 AMHK en het multidisciplinaire expertiseteam Naar aanleiding van de verkennende gesprekken en bezchte bijeenkmsten vr dit nderzek, heb ik een schematische weergave gemaakt van de actren die een rl spelen in de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling (zie figuur 2.1). Hier zijn de verschillende niveaus van de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling in pgenmen. Er is allereerst een vrveld, bestaande uit.a. schlen, huisartsen en de sciale wijkteams, die dicht bij de burger staan en huiselijk geweld en kindermishandeling kunnen signaleren. Op het mment dat er sprake is van (een vermeden van) huiselijk geweld f kindermishandeling is, kan er een melding gedaan wrden bij het AMHK. Ok andere rganisaties, zals de Plitie, de Geestelijke Gezndheidszrg f Verslavingszrg, melden (vermedens van) huiselijk geweld en kindermishandeling bij het AMHK. De wens is dus m achter ieder AMHK een multidisciplinair expertiseteam te hebben dat casuïstiek integraal in behandeling neemt. Dit team bestaat uit prfessinals uit verschillende werkvelden, zals justitie, jeugdzrg en vruwenpvang. Het AMHK kan zdende gezien wrden als een gezamenlijk frntffice met daarachter een sterke samenwerking van prfessinals (het multidisciplinaire team). De gemeente is hfd- en eindverantwrdelijke vr de aanpak en vert hier regie p. 18

19 Figuur 2.1 Schematische weergave actren aanpak huiselijk geweld en kindermishandeling. Het gaat m het AMHK als frntffice, met daarachter een sterke samenwerking tussen prfessinals uit verschillende disciplines. Dit nderzek zal zich richten p de rganisatie van een sterke samenwerking tussen prfessinals in het multidisciplinaire team vr de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. In de vlgende hfdstukken zal vanuit wetenschappelijk perspectief nagegaan wrden welke structuren en prcessen er hiervr ndig zijn. 19

20 3. Netwerken In het eerste hfdstuk kwam naar vren dat er steeds meer vraag is naar een sterkere multidisciplinaire samenwerking in de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling. Deze samenwerking vindt vaak plaats in netwerken. Dit hfdstuk is het eerste gedeelte van het theretisch kader, waarin gekeken wrdt naar de netwerkstructuren die van belang zijn m multidisciplinaire samenwerking vrm te geven. Er zal aangegeven wrden waarm netwerksamenwerking ingezet wrdt, welke netwerktypen er zijn en wat de rl is van de verheid is. Vervlgens zal specifieker ingegaan wrden p de vrm die een netwerk kan aannemen, wat de structuurkenmerken zijn van het netwerk en he netwerkwaardecreatie behaald kan wrden. Hiermee wrdt duidelijk welke rganisatiestructuren een netwerkrganisatie heeft. 3.1 Netwerksamenwerking Het huidige maatschappelijke speelveld kenmerkt zich dr diffuse kennis, eigenwijze burgers en machtige bedrijven. Er is een verkill aan beschikbare infrmatie die k ng multiinterpretabel is, waardr kennis ambigu is. Burgers zijn autnm, mndig, veeleisend en ambivalent en bedrijven hebben een grtere invled p plitiek en bestuur. Deze grenzelze, ambigue en mstreden cndities intensiveren en creëren maatschappelijke issues die m cllectief handelen vragen, maar dezelfde cndities maken cllectief handelen lastig. De publieke sectr is hierdr in een interventiefuik terecht gekmen; cllectief handelen is ndig, maar de mgelijkheden daarte zijn beperkt (Nrdegraaf, 2004). Het verlenen van publieke diensten gaat gepaard met wickedness. De vraagstukken waar het m draait zijn cntrverse en cmplex, waardr de betrkkenheid van meerdere rganisaties en prfessinals ndig is. De pvatting en de plssing van het prbleem kan nderling verschillen (Kppenjan & Klijn, 2004). Fragmentatie in vraagstukken die m een multidisciplinaire aanpak vragen, zrgt er vr dat er langs elkaar heen gewerkt wrdt (Hd & Peters, 2004). Dit leidt tt een gebrek aan een brede cördinatie en hierdr is er k geen duidelijke eindverantwrdelijke vr de dienstverlening. De fcus is vral gericht p het behalen van resultaten, terwijl niemand verantwrdelijk is vr de utcmes (Rhdes, 1996). Als reactie p de fragmentatie en de bijbehrende cmplexiteit, ambiguïteit en nduidelijkheid in met name de zrgverlenende sectr, is er steeds meer vraag naar een integrale benadering. Het betreft dienstverlening waar meerdere prfessinals betrkken zijn bij één zaak en die daarm vraagt m een hrizntale manier van sturen (Nrdegraaf, 2004). De verschillende prfessinals zullen meer meten samenwerken en zullen gezamenlijke delen meten nastreven. De vrkeur gaat vaak uit naar één lket, met daarachter een sterke samenwerking tussen de verschillende actren. Bij deze Whle f Gvernement draait het krt gezegd m netwerksamenwerking. Deze samenwerking kan enerzijds middels een design van bvenaf pgelegd wrden. Anderzijds is het mgelijk dat de rganisaties zelf m een cultuurverandering vragen (Christensen & Laegreid, 2007). Een netwerksamenwerking als rganisatievrm is ndig, als de bendigde dienstverlening verspreid is ver verschillende rganisaties. Het gaat m nderlinge afhankelijkheid. Vaak gaat dit k gepaard met het leveren van maatwerk (Kenis, 2013). Middels netwerkmanagement kan de interactie tussen de rganisaties gerganiseerd wrden. Uitgangspunt hierbij is dat het m interactief beleid gaat, waarbij je samen het prbleem bepaalt en werkt aan de zrgverlening (Nrdegraaf, 2004). Bijkmende vrdelen zijn dat hulpbrnnen efficiënt gebruikt kunnen wrden en de capaciteit m prblemen aan te 20

21 pakken vergrt wrdt (Prvan& Kenis, 2007). De verheid kan in dit samenspel verschillende rllen innemen. In de vlgende paragraaf zal dit nader tegelicht wrden. 3.2 Rl van de verheid Vr het realiseren van sterke netwerkverbanden, is er vr de verheid de gemeenten in het bijznder een belangrijke rl weggelegd. De verheid dient zwel de burgers te beschermen, als het netwerk te ndersteunen, crrigeren en verbinden (Butellier, et al., 2009). De verheid nderscheidt zich van de andere actren middels haar demcratische legitimiteit en de tegang die zij heeft tt grte budgetten (Kickert, 1997). Er is echter k een wederzijdse afhankelijkheid tussen de verschillende rganisaties die nderdeel zijn van het netwerk. De verheid is dan k één van de actren in plaats van de allesbepalende actr (Rhdes, 1996). Vr de verheid is er dus een kleinere rl weggelegd, maar tegelijkertijd dient zij de (eind)verantwrdelijkheid te nemen ver de publieke dienstverlening. Deze verantwrdelijkheid neemt de verheid vaak middels een regierl. De regierl van de gemeente kan p verschillende manieren vervuld wrden. Allereerst is het mgelijk dat de verheid er vr kiest m niet te participeren in het netwerk. Middels vldende plitieke steun kan de verheid dan besluiten m hiërarchische maatregelen p te leggen aan de rganisaties in de netwerksamenwerking. Er vindt dan gemeentelijke sturing plaats, met een gemeentelijk vastgesteld del. De samenwerkingspartners zijn uitverders van de maatregelen die de gemeenten pleggen en er is sprake van een frmele afhankelijk tussen de partners en de gemeenten. Daarnaast kan de verheid de taken uitveren in samenwerking met andere partijen. Deze partijen wrden dan gezien als partners, waardr er meer sprake is van een infrmele afhankelijkheid. In gezamenlijkheid wrden de randvrwaarden en de delen bepaald. Tevens is het mgelijk dat de verheid er vr kiest m als prcesmanager de interacties te faciliteren, vr het verwezenlijken van het publieke belang. De samenwerkingspartners zijn de initiatiefnemers en sturen het netwerk zelf (Klijn & Kppenjan, 2000; Luijkx, et al, 2009). De keuze m als pdrachtgever, cprducent f facilitatr p te treden, brengen dus enkele kenmerken met zich mee die bepalend zijn vr het netwerk. Z kan het enerzijds gemeentelijk gestuurd zijn, anderzijds kan het zelfsturend zijn. In tabel 3.1 zijn deze kenmerken in een tabel weergegeven. Rl gemeente: Opdrachtgever Cprducent Facilitatr Rl samenwerkings uitverder partner initiatiefnemer partners: Sturing: gemeentelijke sturing gezamenlijke aansturing zelfsturing Randvrwaarden: Afhankelijkheid: Afstemming: gemeentelijk vastgestelde randvrwaarden frmele afhankelijkheid gemeentelijke afstemming gezamenlijk vastgestelde randvrwaarden infrmele afhankelijkheid gezamenlijke afstemming dr de partners vastgestelde randvrwaarden dr de partners vastgestelde afhankelijkheden afstemming dr partners Del: gemeentelijk gezamenlijk dr partners 21

22 Verantwrdelijkheid: vastgesteld del vastgesteld del vastgesteld del gemeentelijke verantwrdelijkheid gezamenlijke verantwrdelijkheid partners verantwrdelijkheid Visie: gemeentelijke visie gezamenlijke visie visie dr partners Mnitring gemeentelijke gezamenlijke mnitring dr mnitring mnitring partners Tabel 3.1 Mdel Luijkx, Span, Schls en Schalk (Luijkx, et al., 2009) Duidelijkheid ver de rl van de verheid is belangrijk m misverstanden te vrkmen, ter bevrdering betruwbaarheid van de verheid en van de effectiviteit en efficiëntie van het netwerk (Klijn & Kppenjan, 2000). Vr de effectiviteit en efficiëntie van het netwerk, is tevens een indeling te maken in verschillende netwerkvrmen. 3.3 Netwerkvrmen Vlgens Prvan & Kenis (2007) zijn er drie vrmen netwerken te nderscheiden. Allereerst een participant-gverned netwrk waarbij de leden van het netwerk zelf verantwrdelijk zijn vr de relaties binnen en buiten het netwerk. Bij de lead rganizatingverned netwrk is er één centrale actr binnen het netwerk, die de netwerkactiviteiten bepaalt en beslissingen neemt. Deze twee vrmen zijn echter niet effectief p het mment dat er sprake is van een netwerk, waarin het nderlinge vertruwen laag is, veel rganisaties betrkken zijn, een matige cnsensus is en de behefte aan het netwerk grt is. In dat geval zu de derde vrm de meest vr de hand liggende variant zijn: netwrk administrative rganizatin (NAO). Bij deze netwerkstructuur is een externe (administratieve) rganisatie pgezet m het netwerk en de activiteiten te besturen (Prvan & Kenis, 2007). Deze rganisatie behartigt alleen het netwerkbelang. Gvernancevrm Vertruwen Aantal netwerkleden Delcnsensus Behefte aan netwerk Participantgverned Hg Weinig Hg Laag netwrk Leader Laag Mderaat Relatief laag Mderaat rganizatingverned netwrk Netwrk administrative rganizatin (NAO) Mderaat Mderaat tt veel Relatief hg Hg Tabel 3.2 Netwerkvrmen (Prvan & Kenis, 2007) Een netwerk heeft vlgens Prvan & Kenis (2007) k te maken met een drietal spanningen, waar iedere netwerkvrm anders mee m gaat. De eerste spanning heeft betrekking p heveel rganisaties betrkken dienen te wrden bij het netwerk. Enerzijds zijn alle rganisaties ndig m ptimaal dienst te verlenen, anderzijds kst dit veel tijd en meite. Vr het rganiseren van het netwerk is het dus ndig m na te gaan f er gekzen wrdt vr efficiency niet meer dan ndig f inclusiveness iedereen. De tweede spanning heeft betrekking p het rganiseren van legitimiteit. Enerzijds kan deze vral intern gericht zijn, anderzijds kan het belangrijker zijn m k gefcust te blijven p externe legitimiteit, bijvrbeeld de stakehlders die de 22

23 samenwerking mgelijk maken. Tt slt, is er een spanning tussen de flexibiliteit f stabiliteit in de samenwerking. He frmeler het netwerk is, he stabieler deze vrm gegeven wrdt (Prvan & Kenis, 2007). In figuur 3.1 is te zien waar veelal het accent ligt bij de participant-gverned netwrk (PGN), Leader rganizatin-gverned netwrk (LGN) en Netwrk administrative rganizatin (NAO) in de genemde drie spanningen. Efficiency NAO LGN PGN Inclusiveness Internal legitimacy PGN LGN NAO External legitimacy Flexibility PGN LGN NAO Stability Figuur 3.1 Netwerkvrmen en keuzes in spanningen De netwerkvrm is bepalend vr de rganisatiestructuur van het netwerk. Ze bepalen mede de keuzes die binnen het netwerk gemaakt zullen wrden in de genemde drie spanningen. Ls van deze spanningen heeft een netwerk k algemene structuurkenmerken die in de vlgende paragraaf aan bd zullen kmen. 3.4 Structuurkenmerken Een netwerkrganisatie heeft andere structuurkenmerken dan een hiërarchie. Er zijn verschillen tussen enerzijds de rganisaties die het netwerk vrmen en anderzijds de belangen en perspectieven van deze rganisaties. Hierdr hebben netwerken een plurifrm karakter. Daarnaast zijn de actren wederzijds afhankelijk m de (netwerk)delen te realiseren. Dit zrgt er vr dat de actren minder hiërarchisch gestuurd kunnen wrden. Op het mment dat er sprake is van hiërarchische stuursignalen die niet vereenkmen met het eigen referentiekader, kunnen rganisaties geslten zijn en de signalen negeren f zich er tegen verzetten. Tt slt kunnen de verschillende actren in een netwerk verdurend wisselen en zrgen nieuwe infrmatie, strategieën en belangen k vr cntinue dynamiek (De Bruijn & Ten Heuvelhf, 2007). In tabel 3.4 zijn de verschillen weergegeven. Hiërarchie Unifrmiteit Eenzijdige afhankelijkheden Openheid Stabiliteit in structuur Netwerk Plurifrmiteit Wederzijdse afhankelijkheden Gesltenheid Dynamiek in structuur Tabel 3.3 Verschillen hiërarchie en netwerk Netwerken zijn dus vrtdurend in beweging, waardr een netwerk k kan veranderen p gebied van plurifrmiteit, gesltenheid en interdependenties tussen de partijen. Vr een netwerkrganisatie zitten hier zwel kansen als bedreigingen in. Plurifrmiteit maakt verdeel en heers en functinele herinterpretatie mgelijk, maar kan k zrgen vr beperkte maatwerk mgelijkheden en vervrming van interventies. Gesltenheid leidt er te dat de verwrven steun en kracht van de betrkken partijen benut kan wrden, echter kan interventie k een ritualisering wrden. Tt slt zrgt interdependentie er enerzijds vr dat 23

24 afhankelijkheden en nderlinge kennis en middelen benut kunnen wrden, wat kan leiden tt bredere besluitvrming. Anderzijds kan het leiden tt een nverzichtelijk netwerk, dat strperig en chatisch verlpt (De Bruijn & Ten Heuvelhf, 2007). Om de delen te behalen, dient gewaakt te wrden vr de bedreigingen en gebruik gemaakt te wrden van de kansen. Deze kansen en bedreigingen zijn dus mede bepalend vr de mate van netwerkwaardecreatie. 3.5 Netwerkwaardecreatie De achterliggende gedachte van een netwerksamenwerking is m waarde te creëren p het niveau van het netwerk middels multidisciplinaire dienstverlening. De verschillende actren verbinden f delen infrmatie, middelen, activiteiten en cmpetenties (Kenis, 2013). Het draait niet alleen m de he-vraag, maar k m de bestaansreden van de rganisatie de waarmvraag. Niet enkel de utput is relevant, k de utcmes dienen behaald te wrden. De betrkken rganisaties bepalen wat de publieke waarde is van de dienstverlening en he deze gerealiseerd kan wrden (Stker, 2006). Figuur 3.2 Het draait niet alleen m utputs, maar k m utcmes (Mre, 2003) Efficiëntie gaat gepaard met weten wat de vrkeuren en beheften van burger zijn; als manager ben je cntinue bezig met cntrleren f de activiteiten hun del dienen (Stker, 2006). De burger, vr wie het beleid uiteindelijk gemaakt wrdt, staat centraal. Denhardt & Denhardt (2000) hebben kernpunten genemd m de burger weer centraal te stellen in beleid. Z dient de verheid als één van de actren in het netwerk te pereren, dr te faciliteren en te bemiddelen; het draait m dienst verlenen in plaats van sturen. De manager dient strategisch te denken, maar demcratisch te handelen, waarbij het penbaar belang als del gezien wrdt in plaats van als bijprduct. De medewerkers dragen bij aan de visie, dus zij dienen gewaardeerd te wrden dr ze k taken en verantwrdelijkheid te te kennen (Denhardt & Denhardt, 2000). Van de burgers zelf vraagt dit een tw-way mral cmmitment: zij hebben niet alleen rechten, maar k plichten naar zichzelf en de samenleving (Stker, 2006). Hierdr is het van belang dat de cliënten gehrd wrden ver hun nden, beheften, eisen en verlangens. Cliënten kunnen namelijk niet verstappen p een andere aanbieder p het mment dat de dienst niet bevalt (exit), dus is het van belang m de dialg met de cliënt aan te gaan (vice) m na te kunnen gaan waar de dienstverlening verbeterd kan wrden (WRR, 2004). Hierbij dient rekening gehuden te wrden met het vermgen en de bereidwilligheid van de cliënten. Het netwerk dient de mgelijkheden te creëren m eventuele cmplexiteit te reduceren en intrinsieke mtivatie van cliënten te bevrderen m hier aan mee te werken (Alfrd, 2009). Op deze manier 24

25 is het netwerk in staat m de beheften van de burger in kaart te brengen, kan de tevredenheid van de burger behaald wrden en draagt dit bij aan het realiseren van de maatschappelijke meerwaarde van de dienst. De betrkken rganisaties werken samen shared service m p die manier een utcme te realiseren shared value die de rganisaties afznderlijk niet zuden kunnen bewerkstelligen. Een netwerkrganisatie is peratineel gezien k cmplexer dan een markt, de traditinele bureaucratie f een lsse samenwerking (Kenis, 2013). Markt/cmpetitie buy Hiërarchie make Samenwerken ally Organisatienetwerk jin Winstgedreven Regelgeving en bureaucratie Samenwerken met anderen m de tegang tt middelen te verzekeren f nzekerheden te reduceren. Netwerk als prductiesysteem. Er wrdt waarde gecreëerd p het niveau van het netwerk. Operatinele cmplexiteit Tabel 3.4 Operatinele cmplexiteit in een netwerk is cmplexer (Kenis, 2013) Een netwerk is dus een cmplexe rganisatievrm dr de structuurkenmerken, de spanningen en de peratinele cmplexiteit. Dit vraagt m het verdenken van een aantal ntwikkelingsvraagstukken. Allereerst is het van belang dat er een heldere en cncrete delstelling p het niveau van het netwerk is, die als mtr fungeert achter de netwerkrganisatie. Ten tweede dient het netwerkniveau bepaald te wrden, dr het aantal rganisatie en de mate van betrkkenheid van de rganisaties te specificeren. Tt slt is het van belang dat nagedacht wrdt ver he de prestatie van het netwerk bevrderd en aangetnd kan wrden (Kenis, 2013). 3.6 Sltsm Als reactie p de gefragmenteerde dienstverlening vindt er netwerkmanagement plaats. Het draait m de rganisatie en cördinatie van samenwerking. Hierbij wrdt de regie geverd dr gemeenten. Dit kan als pdrachtgever, cprducent f facilitatr. Het netwerk kan verschillende vrmen aannemen, waardr het p verschillende manieren m gaat met spanningen. Tevens is het netwerk plurifrm, dynamisch en zijn de actren wederzijds afhankelijk en kan er sprake zijn van gesltenheid. De rl van de verheid, de netwerkvrm en structuurkenmerken zijn dus van belang m de rganisatiestructuur van een netwerk te begrijpen. De bedeling is een sterke samenwerking te creëren m de dienstverlening vr de cliënt te vereenvudigen en zdende betere utcmes te realiseren. Hiervr is cprductie 25