1. VOORWOORD Pag PROFIEL VAN DE STICHTING Pag WAAR STAAN WE VOOR? Pag VERANTWOORDING COLLEGE VAN BESTUUR Pag.

Transcriptie

1 Jaarverslag

2 1. VOORWOORD Pag PROFIEL VAN DE STICHTING Pag Wie zijn wij? 2.2 Hoeveelheid leerlingen 2.3 Personeelsbezetting 3. WAAR STAAN WE VOOR? Pag Missie van Stichting Willem van Oranje waar staan we voor? 3.2 Onze onderwijsvisie 3.3 De ontwikkelingsrichting van Stichting Willem van Oranje 3.4 Kernambities 4. VERANTWOORDING COLLEGE VAN BESTUUR Pag Strategische doelstellingen in Strategische positie in de regio 4.3 Passend onderwijs 4.4 Kwaliteitsagenda 4.5 Profilering onderwijsaanbod in de omgeving 4.6 Besturingsfilosofie 4.7 Professionele cultuur 4.8 Informatie en communicatietechnologie 4.9 Waar strategisch naartoe? 5. ONDERWIJSPRESTATIES PRIMAIR ONDERWIJS Pag Kwaliteit onderwijs Juliana van Stolbergschool 5.2 Doorstroom leerlingen naar Voortgezet Onderwijs Juliana van Stolbergschool 5.3 CITO Juliana van Stolbergschool 5.4 Marktaandeel Juliana van Stolbergschool 5.5 Impressie opening nieuwbouw 5.6 Kwaliteit onderwijs / Cito SBO De Leilinde 5.7 Doorstroom leerlingen schoolverlaters SBO De Leilinde 6. ONDERWIJSPRESTATIES VOORTGEZET ONDERWIJS Pag Aantal leerlingen per schoolsoort 6.2 Slagingspercentages 6.3 Gemiddeld examencijfer en cohort rendement 6.4 Verschillen schoolexamen-centraal examen 6.5 Ongediplomeerd schoolverlaten 7. PERSONEEL Pag Instroom, doorstroom, uitstroom 7.2 Gemiddelde leeftijdsopbouw en indeling op functiegroepen 7.3 Functiemix 7.4 Scholing, opleiding, training, onbevoegden 7.5 Personeelszaken van bijzondere betekenis 7.6 Ziekteverzuim 7.7 Mobiliteit Primair Onderwijs 7.8 Beheersingsmaatregelen werkloosheid ex-medewerkers 2

3 8. KLACHTEN Pag FINANCIEEL BESTUURSVERSLAG Pag Kerncijfers 9.2 Toelichting op het resultaat en wat daaraan heeft bijgedragen 9.3 Voornaamste risico s en onzekerheden 9.4 Toelichting op de balans 9.5 Weerstandsvermogen 9.6 Kapitalisatiefactor 9.7 Solvabiliteit 9.8 Liquiditeit 9.9 Rentabiliteit Conclusie Financieel gezond? 9.10 Toekomstparagraaf 10. VERANTWOORDING RAAD VAN TOEZICHT Pag Gegevens bestuurder en toezichthouders 10.2 Werkzaamheden van de Raad van Toezicht 10.3 Policy Governance 11. VERANTWOORDING (P)MR Pag Inleiding samenstelling 11.2 Besproken in Tenslotte 12. VERANTWOORDING GMR Pag Inleiding samenstelling 12.2 Besproken in VERANTWOORDING PER VESTIGING Pag SBO De Leilinde te Heusden 13.2 Juliana van Stolbergschool te Waalwijk 13.3 Willem van Oranje College te Waalwijk 13.4 Willem van Oranje College te Wijk en Aalburg Bijlage Pag. 62 Financiële jaarrekening 3

4 1. VOORWOORD Wat was 2013 voor een jaar voor de Stichting Willem van Oranje? Voor het basisonderwijs was het een jaar van verhuizen en betrekken van een prachtige nieuwe locatie aan de Woeringenlaan. Ook was er zorg in verband met krimp en reorganisatie. Voor het speciaal basisonderwijs was het een jaar van continuering van de hoge kwaliteit van het Daltononderwijs en de positiebepaling binnen de nieuwe context van Passend Onderwijs. In het voortgezet onderwijs richtte locatie Wijk en Aalburg zich op nauwere samenwerking met de regio door contacten te leggen met het primair onderwijs, bedrijfsleven en met ouders/verzorgers in het kader van horizontale verantwoording. De nieuwe examenstructuur in het VMBO Kader- en Basisberoepsgerichte Leerweg vraagt om inbreng van het bedrijfsleven. Hierdoor ontstaan nieuwe vormen van onderwijsaanbod die voor leerlingen meer mogelijkheden bieden in het regionale bedrijfsleven. Het terugkijken bestond uit een grondige analyse van de onderwijsresultaten en de verbeteringen van het dagelijkse onderwijsproces. Op de locatie Waalwijk waren de resultaten van het HAVO volgens eigen normen en die van de inspectie onvoldoende. Hard is gewerkt aan een plan van aanpak en na grondige analyse moet er voor 2014 een nieuw perspectief ontstaan. Ook was er ruimte voor ontwikkeling: excellentieprogramma s als Cambridge Class, International Business College (IBC) en Business and Research College (BRC) op het VWO moeten het wetenschappelijk karakter van het VWO versterken. In 2014 starten we in Waalwijk een samenwerking met de Universiteit van Tilburg, een Econasium. Ook zullen we de technisch wetenschappelijke kant van het VWO verder vorm gaan geven. Wat was 2013 voor een jaar als we deze ontwikkelingen in financieel perspectief plaatsen? Het sociaal plan als gevolg van de sluiting van basisscholen vraagt om geld. We prijzen ons gelukkig dat we in goede harmonie en samenwerking met personeel veel goede oplossingen hebben kunnen vinden. Nieuwbouw vraagt om extra investeringen. Nieuwe programma s in het voortgezet onderwijs vragen van personeel extra inzet. In 2010 hebben we onze stichting bedrijfseconomisch doorgelicht en dat heeft in de jaren daarna vruchten afgeworpen. Het herstel is zodanig dat we nu meer ruimte hebben voor investeringen. We zijn een financieel gezonde organisatie. De op de valreep ontvangen gelden van het herfstakkoord maken het mogelijk om plannen te maken ter versterking van de kwaliteit van ons onderwijs. Dankzij de medewerking van ons personeel zijn we daartoe in staat gesteld, een woord van dank aan hen is zeker op zijn plaats. Wat wordt 2014 voor een jaar? In 2014 zal de aandacht van onze inspanningen en geld gaan naar enerzijds de versterking van de basiskwaliteit van ons onderwijs en anderzijds zullen de scholen normen gaan stellen die boven de landelijke gemiddelde cijfers liggen. We zullen eigen kwaliteitseisen stellen op alle niveaus, op het niveau van het vak, de docent, de teams en de locaties. Maatwerk in aanbod zal ook maatwerk moeten zijn in wat iedere leerling, groep leerlingen of docent in staat is te halen. Ons motto is: Wie ontmoet, bereikt meer. Onze visie is dat de ontmoetingsrelatie plaatsvindt in de klas. Hier vindt, vanuit de ontmoeting, een uitwisseling plaats van kennis, cultuur en vaardigheden. Het gaat om de balans van deze uitwisseling tussen leraar en leerlingen én leerlingen onderling. Onze producten zijn oogappels in de belevingswereld van ouders/verzorgers. Dat schept een grote verantwoordelijkheid voor ons als werkers in een schoolorganisatie. Men verwacht het beste, zo niet het allerbeste voor zijn of haar kind(eren). Dat betekent in onze strategie dat we aandacht besteden aan elke afzonderlijke leerling als die er om vraagt of als wij dit nodig achten. We zullen dus moeten investeren in de relatie om vervolgens te investeren in de prestatie die naar verwachting ieder kind kan behalen. Wij stellen dat onderwijs emotie is, zowel voor leerlingen als ouders. Allen moeten de warmte en wederzijdse betrokkenheid ervaren. Aandacht voor de relatie, aandacht voor de toon, aandacht voor waardering, levert de beweging op voor prestaties. L. van Duijn J.M. de Bruin Voorzitter College van Bestuur Lid College van Bestuur 4

5 2. PROFIEL VAN DE STICHTING 2.1 Wie zijn wij? 2.2 Hoeveelheid leerlingen 2.3 Personele bezetting 2.1 Wie zijn wij? Stichting Willem van Oranje is een Stichting voor onderwijs, met scholen in Waalwijk, Heusden en Wijk en Aalburg. Onze leerlingen komen uit de regio s Langstraat, Land van Heusden en Altena en Bommelerwaard. PO en VO-scholen De stichting vertegenwoordigt zowel primair als voortgezet onderwijs en omvat een reguliere basisschool (Juliana van Stolbergschool), een school voor speciaal basisonderwijs (SBO De Leilinde) en twee locaties voor voortgezet onderwijs. De Locatie Wijk en Aalburg verzorgt onderwijs voor alle leerwegen VMBO en heeft een instroompunt HAVO t/m leerjaar 3. De locatie Waalwijk verzorgt onderwijs voor VMBO TL, HAVO, atheneum en gymnasium. Centraal Binnen de Stichting wordt gewerkt met een centrale staf. Het stafbureau is verantwoordelijk voor ICT, personeelszaken, financiën en alle processen voor een goede bedrijfsvoering. Het College van Bestuur wordt financieel en formatief ook onder centraal gerekend. Sturing toezicht - adviseren Het College van Bestuur (CvB) vormt het bevoegd gezag. Elke school wordt geleid door een locatiedirectie die het beleid uitvoert en de dagelijkse gang van zaken op de locatie regelt. Het CvB is eindverantwoordelijk voor de volledige gang van zaken binnen de stichting. De Raad van Toezicht (RvT) houdt intern toezicht op het beleid dat het CvB formuleert en uitzet, en adviseert het CvB daar gevraagd en ongevraagd over. Tevens ligt er een rol voor de medezeggenschapsraad waar zaken ter instemming of ter advies worden neergelegd op basis van het MR-reglement. Voor het PO is er een GMR en elke school heeft een eigen MR. In het VO wordt gewerkt met één MR. Willem van Oranje Facilitairbedrijf B.V Onderdeel van Stichting Willem van Oranje is het Willem van Oranje Facilitairbedrijf B.V. Het Facilitairbedrijf is in 2013 opgericht en verricht facilitaire diensten voor Stichting Willem van Oranje. Het gaat om schoonmaak, tuinonderhoud, klein onderhoud e.d. Zie ook pagina 59 jaarrekening. 5

6 2.2 Hoeveelheid leerlingen Landelijke daling van leerlingenaantallen ook zichtbaar bij Stichting Willem van Oranje Daling leerlingenaantallen raakt het Primair Onderwijs Nederland telt eind dit jaar 1,52 miljoen kinderen in de basisschoolleeftijd van 4 tot 12 jaar. Dat zijn er minder dan vijf jaar geleden. Daar waar landelijk de daling van de leerlingenaantallen in de afgelopen vier jaar landelijk met circa 5% is gedaald zien we voor ons eigen PO een veel grotere daling. Het aantal leerlingen is ten opzichte van 2009 met 25% gedaald. Niet alleen landelijke krimp, maar ook sluiting van drie van de vijf basisschoollocaties heeft voor deze daling gezorgd In 2009 In 2010 In 2011 In 2012 In 2013 PO VO Het Voortgezet Onderwijs groeit, maar laat lichte daling zien in Het VO laat sinds 2009 een stijging in leerlingenaantallen zien (tussen de 5 en 7%). In 2013 is een daling ingezet. Of dit een trend wordt, is niet zeker te zeggen. Wel zijn factoren aanwezig die voor het Willem van Oranje College een dalende trend voorspellen, zoals de demografische afname in de regio van 12- tot 18-jarigen en daarnaast het te verwachten effect van de nieuwbouw van het Dr. Moller College in Waalwijk. 2.3 Personele bezetting Hiernaast is de personele inzet op 31 december 2013 afgebeeld. Op 31 december 2013 hadden we ruim 223,3 fte in dienst, verdeeld over 358 personen. De personele inzet is in 2013 met 4,5 fte verminderd ten opzichte van jaar Met name het Onderwijzend Personeel in het PO is sterk verminderd door vertrek van personeelsleden die gebruik hebben gemaakt van maatregelen uit het sociaal plan. FTE per 31 december 2013 Aantal medewerkers CvB CvB 2, Directie PO 2, VO 3, OOP PO 5, VO 39, OP PO 20, VO 150, Eindtotaal 223, Specificatie is verder te vinden in bijlage 1. Financiële jaarrekening op pagina 5. 6

7 3. WAAR STAAN WE VOOR? 3.1 Missie van Stichting Willem van Oranje waar staan we voor? 3.2 Onze onderwijsvisie 3.3 De ontwikkelingsrichting van Stichting Willem van Oranje 3.4 Kernambities 3.1 Missie van Stichting Willem van Oranje waar staan we voor? In de missie beloof je aan de ouders/verzorgers, leerlingen en personeel waar je voor wilt staan. Die missie hebben we in 2013 vastgelegd in onze merkbelofte. Onze merkbelofte bestaat uit drie vragen en antwoorden: 1. Waar geloven we in (onze overtuiging)? Wij geloven dat mensen een geschenk zijn van God en dat in de ontmoeting met elkaar er groeikansen zijn in vertrouwen, hoop en liefde. 2. Hoe kijken wij naar de wereld (onze visie)? Wij zien een wereld waar de vrijheid van de één de vrijheid van de ander beperkt, maar ook een wereld die behoefte heeft aan naastenliefde en tolerantie. 3. Wat willen we betekenen voor leerlingen, ouders/verzorgers en personeel? Bij ons leer je dat je leven waardevol is voor jezelf, voor anderen en voor de wereld. Dat inspireert je om anderen ook als waardevol te zien. Je kent dit uit de Bijbelverhalen en in de ontmoeting met elkaar. 3.2 Onze onderwijsvisie Onze visie geeft aan waar we voor gaan en is geformuleerd in een onderwijsvisie met kernambities. In ons strategisch beleidsplan is daarnaast een pedagogische opdracht geformuleerd. Dat geeft het beeld hoe wij tegen onderwijs aankijken. Citaat pedagogische opdracht "Het doel van opvoeding en onderwijs is de jonge mens zo te begeleiden en te stimuleren op zijn weg naar volwassenheid dat hij steeds meer in staat en bereid is te bepalen, waar hij z'n krachten wil inzetten, om de algemene cultuuropdracht van de mensen (namelijk deze aarde te bewerken en te bewaren in samenwerking met en tot vreugde van alle mensen) op persoonlijke wijze gestalte te geven; daarbij zijn kritische zin ten aanzien van wat echt of onecht, waar of onwaar, recht of onrecht is te scherpen en hem bereid te maken op te komen voor verdrukten en onrechten, aan welke kant die zich ook bevinden. 3.3 De ontwikkelingsrichting van Stichting Willem van Oranje De ontwikkelingsrichting staat vermeld in ons strategisch beleidsplan ( )en behandelt onze vier strategische velden Onderwijs (Leren), Personeel, Organisatie en Omgeving. 7

8 3.4 Kernambities Onderwijs Kernambitie Onze ambitie is om vorm te geven aan een krachtige leeromgeving. Onder een krachtige leeromgeving wordt verstaan: een leeromgeving waarin de talenten van leerlingen naar boven worden gehaald en ontwikkeld die gericht zijn op het behalen van een waardevol diploma of uitstroom-kwalificatie en sociale vorming. De krachtige leeromgeving heeft een stimulerende uitwerking op de ontwikkeling van het kind, het personeel, de ouders/verzorgers. Personeel Kernambitie Onze ambitie is dat vakmanschap zich ontwikkelt naar meesterschap en dat op alle niveaus medewerkers professionals zijn: bevoegd en bekwaam. Onder vakmanschap en meesterschap verstaan we personeel dat initiatief neemt en ondernemend gedrag vertoont, de kunst verstaat zich te richten op prestaties, verschillen respecteert en kan handelen, cultuurdrager wil te zijn en verantwoording durft af te leggen aan zichzelf en aan relevante betrokkenen. Het bewust zijn van de eigen voorbeeldfunctie, invulling geven aan de christelijke identiteit, omgaan met verschillen en dat laten zien en kunnen motiveren aan relevante betrokkenen zoals leerlingen, de ouders/verzorgers, de collega s, de directie en het bestuur staat hierbij centraal. Organisatie Kernambitie De ambitie van de Stichting Willem van Oranje is om de kwaliteit van de bedrijfsvoering zo in te richten waardoor de kwaliteit van besluitvorming en de kwaliteit van de interne beheersing een garantie zijn voor de continuïteit van de stichting en het realiseren van haar ambities. Als het om organisatie gaat, streven we op drie gebieden naar het verbeteren van processen. 1. De financiële organisatie: de efficiënte en effectieve inzet van middelen voor de organisatie, hieronder valt ook het beheer. 2. De onderwijsorganisatie: de opzet van de afdelingen, teams en infrastructuur. 3. De zorgorganisatie: de ondersteuningsstructuur die nodig is voor leerlingen die (extra) ondersteuning nodig hebben om hun diploma te behalen. Omgeving Kernambitie Onze ambitie is om het protestants-christelijk basis- en voortgezet onderwijs in onze regio te behouden en te versterken en om daadwerkelijk vorm te geven aan een organisatie met een open karakter. Daarmee bedoelen we een leefgemeenschap en leergemeenschap waarbij er sprake is van woord en wederwoord op gelijkwaardig niveau. Een goede relatie met de omgeving is essentieel voor je voortbestaan als school. Wij vinden niet dat we moeten spreken over onze leerlingen en ouders/verzorgers als zijnde klanten. Het principe van 'klant is koning' is een onhoudbaar en ongewenst principe, want dan hebben we ongeveer 2200 klanten die koning zijn. Onze leef- en leergemeenschap staat ergens voor en gaat ergens voor. Bij aanmelding vragen wij ouders/verzorgers onze vorm van onderwijs te respecteren. Daarom is het van belang duidelijk te maken wat wij bedoelen met respecteren (respecteren moet je leren) en iedereen in onze organisatie moet kunnen terugvallen en gesteund worden door wat we aan waarden, merkbeloften en ambities willen uitdragen. 8

9 4. VERANTWOORDING COLLEGE VAN BESTUUR 4.1 Strategische doelstellingen in Strategische positie in de regio 4.3 Passend onderwijs 4.4 Kwaliteitsagenda 4.5 Profilering onderwijsaanbod in de omgeving 4.6 Besturingsfilosofie 4.7 Professionele cultuur 4.8 Informatie en communicatietechnologie 4.9 Waar strategisch naartoe? 4.1 Strategische doelstellingen in In 2013 is gewerkt aan de strategische doelen zoals hieronder aangegeven. 4.2 Strategische positie in de regio Het behouden en versterken van het protestants-christelijk onderwijs wordt vormgegeven door: Actief deel te nemen aan relevante netwerken met betrekking tot Vakcollege en VMBO Business, en de relatie met bedrijven HAVO en VWO door IBC en relaties met bedrijfsleven Avans Hogeschool en Universiteit Tilburg en TU Eindhoven en relaties met allerhande beroepen na universitaire studie. Actief deelnemen aan relevante netwerken met betrekking tot Passend Onderwijs. Het College van Bestuur is actief betrokken in de samenwerkingsverbanden Primair- en Voortgezet Onderwijs. Beiden hebben hier een bestuursrol. Ervaring, kennis en kunde die vandaaruit wordt opgedaan is zo een meerwaarde voor Stichting Willem van Oranje. Techniekonderwijs in het primair onderwijs en Engels in het basisonderwijs en relatie met voortgezet onderwijs Plusklas groep 7 en 8 in samenwerking met voorgezet onderwijs Willem van Oranje College Relaties en gesprekken aan te gaan met protestants-christelijke besturen om tot bundeling van krachten te komen. 4.3 Passend onderwijs Als er een diploma of uitstroomprofiel op onze scholen te behalen is met extra ondersteuning dan hebben we in samenspraak met het SWV PO en VO arrangementen die leerlingen in staat stellen om een succesvolle schoolloopbaan te volgen. in 2013 Agenda voor de toekomst Er is een inventarisatie gemaakt van onze mogelijkheden om dekkend zorgaanbod in SWV als school vorm te geven. Daarbij is gekeken naar de reeds aanwezige capaciteiten van docenten en ondersteuners en zijn ambities geformuleerd waarin we iets extra s willen doen. Dat extra vraagt om professionalisering van docenten en ondersteuners. In onze school is er een RT-groep opgezet en is er een autismespecialist aanwezig. Er zijn zorg- en opvanglokalen ingericht met gekwalificeerd personeel. De procedures om te komen tot een ontwikkelingsperspectief zijn opgesteld en er zijn overeenkomsten opgesteld met de ambulant begeleiders in relatie tot taak en inzet. Er is een basisprofiel per school opgesteld en de cursussen voor personeel zijn daar op afgestemd. Zo is er een cursus effectieve leerlingbespreking geweest, en heeft een doorlichting plaatsgevonden van de zorgstructuur te Waalwijk. Er zijn voor de scholen ondersteuningsplannen opgesteld in relatie tot het ondersteuningsplan van het SWV. Er is aan ouders duidelijk gemaakt wat wij als Passend Onderwijs wel en wat we (nog) niet aan kunnen bieden. De werkzaamheden zijn veelal voorbereidend en de uitvoering zal goed gemonitord moeten worden om de personele professionaliteit en de organisatorische professionaliteit goed op de vraag en ambities af te stemmen. 9

10 4.4 Kwaliteitsagenda in 2013 Agenda voor de toekomst Alle scholen hebben een School aan zet - programma gevolgd en hebben school specifieke doelen gesteld. Doel is: De kwaliteitsverbetering van taal en rekenen in primair onderwijs en de resultaatverbetering van de eindexamenresultaten en de verbetering van de rendementscijfers VO. In het basisonderwijs zijn de methoden rekenen en taal vernieuwd en krijgen individuele resultaten en de groepsresultaten meer aandacht. In het voorgezet onderwijs zijn na analyse van de eindexamenresultaten en de overgangsresultaten bijstellingen geweest in de determinatie, het determinatieproces is verfijnd en de toelatingseisen zijn verhoogd. Ook de inzet op doelgericht werken en individuele analyse is ter hand genomen. Door een betere cijfermatige analyse krijgen we meer zicht op de sterke en zwakke kanten van de instructie, de methode en de leerlingeninzet. O.a. In het VO wordt gebruik gemaakt van Marzano waarbij leerlingfactoren, schoolfactoren en omgevingsfactoren (thuissituatie) afgewogen worden en ingebracht als mogelijke terreinen waar interventie nodig is. Binnen het PO wordt gewerkt met het WMK model. Verbetering van toetsen geven een directe reflectie op de uitkomsten. De invoering van gecertificeerde toetsen moet ook leiden tot een wijze van lesgeven die getuigt van een passend niveau. 4.5 Profilering onderwijsaanbod in de omgeving Het onderwijsaanbod moet van voldoende hoogwaardige kwaliteit zijn en inspelen op de ontwikkelingen in vervolgonderwijs en samenleving c.q. bedrijfsleven. Het onderwijsaanbod moet ook uitdagend zijn door aandacht te besteden aan excellente leerlingen. in 2013 Agenda voor de toekomst Gezien de resultaten van het reguliere onderwijs is onze eerste profilering gericht op de verbetering van de basiskwaliteit. De norm daarbij is dat we resultaten willen behalen die boven het landelijk gemiddelde liggen. Basiskwaliteit wordt met opbrengstgericht werken meer en beter gevolgd. In Waalwijk is hier apart ook een kwaliteitsmedewerker voor aangesteld om te spreken over resultaten en opbrengstgericht werken te verhogen. Basiskwaliteit op orde houden. Daarnaast moet de afstroom en zittenblijven van leerlingen door goed aanbod en ondersteuning worden beperkt, zodat we ook hier boven de landelijk gemiddelde cijfers scoren. Omdat ieder talent telt, is er in 2013 gewerkt aan verdere uitbouw van excellente programma s in alle afdelingen. Met betrekking tot excellente programma s: In het primair onderwijs is er natuurlijk Engels voor alle leerlingen en zijn er excellentieprogramma s voor leerlingen en voor hoogbegaafde leerlingen een Plusklas. In het voortgezet onderwijs zijn er naast reguliere programma s, programma s voor VMBO-T Business (in Wijk en Aalburg), VMBO-T LO2 (in Waalwijk), HAVO 4-5 IBC en VWO Olympiades en Econasium en BRC worden opgestart. Met de programma s in VWO willen we de 20% getalenteerde leerlingen uitdagende programma s aanbieden. Met de programma s in HAVO willen we de meer actieve didactiek en de aansluiting met het HBO verbeteren. Verdere optimalisatie van de programma s en ervoor zorgen dat zowel leerlingen als docenten een extra stimulans ervaren om onderwijs meer actueel en uitdagend te maken. De contacten met vervolgopleidingen en bedrijfsleven meer inbedden en vertalen naar een realistische input aan de leerprogramma s en wat er in de samenleving aan ontwikkelingen plaatsvinden. 10

11 4.6 Besturingsfilosofie De besturingsfilosofie gaat uit van het principe verantwoordelijkheid diep in de organisatie met als doel de betrokkenheid van alle medewerkers optimaal te benutten. Door middel van Policy Governance (John Carver) wordt uitvoering geven aan scheiding bestuur en toezicht. in 2013 Agenda voor de toekomst De besturingsfilosofie heeft o.a. vorm gekregen in een teamorganisatie, waarbij de teamleiders verantwoordelijk zijn voor dagelijkse gang van zaken, leerlingbegeleiding, onderwijsresultaten en contacten met ouders/verzorgers. Ook de uitvoering van projecten staat onder leiding van teamleiders en wordt met de teamleden uitgevoerd. Door de totstandkoming van de plannen is er een professioneel statuut opgesteld dat bij onderwijszaken en personeelszaken gevolgd moet worden. Met betrekking tot bestuur en toezicht heeft de Raad van Toezicht een evaluatie gehouden onder leiding van Jan Maas Bestuursvraagstukken en hebben zij het toezicht kader (Policy Governance) opnieuw besproken. Het strategisch beleidsplan is meer een leidend mechanisme geworden voor de locatieplannen en vervolgens voor de teamplannen. Meer zichtbaar maken van Plan Do Check Act evalueren en meenemen voor een volgend jaar vanuit het perspectief van strategisch beleid heeft meer aandacht gekregen. Ook de financiële consequenties van plannen krijgen meer aandacht waardoor financiële verantwoordelijkheid en inschatten van risico s dieper in de organisatie komt te liggen (bij de locatiedirecteur). De evaluatie toezicht en bestuur heeft er toe geleid dat er volgend j aar een herijking komt van de ijkpunten van toezicht op die punten waar de evaluatie daarom vraagt. In de toekomst zal versterking van kwalitatief intern toezicht op de agenda blijven staan, als ook het vormgeven van financieel leiderschap. Belangrijk element is ook verder door te denken hoe om te gaan met krimp van leerlingen. Op welke wijze kan de school blijven bestaan in eigen dorp / stad met een eigenheid, maar met voordeel van grotere schaal. Verkenning van regionale samenwerking zal nodig zijn om de problematiek van minder inkomsten te tackelen en gezamenlijk-heid aan krachten te kunnen bundelen. 4.8 Professionele cultuur De professionele cultuur moet docenten en directie stimuleren om de gestelde doelen op het gebied van onderwijs te realiseren. In 2013 hebben we als doel gesteld om de sturing en herontwerp van programma s te versterken en om de collegialiteit en professionaliteit te verbeteren. in 2013 Agenda voor de toekomst De observaties van lessensituaties volgens een ontworpen kijkwijzer hebben plaatsgevonden en leidden tot acties met betrekking tot relatie docent-leerling, het geven van feedback en het hanteren van een actieve didactiek. Onder leiding van een extern bureau zijn collega s die daarvoor in aanmerking kwamen gecoacht op o.a. bovenstaande zaken. De observaties hebben geleid tot een hernieuwde grote bewustwording van ons didactisch handelen. Daarbij wordt door docenten systematisch en met waardering het huiswerk begeleid en gecontroleerd. Een actieve huiswerkdidactiek moet verder uitgewerkt worden. Ook in de aanpak van de HAVOproblematiek, d.w.z. dat resultaten eindexamen verbeterd moesten worden, is een plan van aanpak gemaakt waarbij de programma s o.a. PTA s zijn herschreven om effectiever aan exameneisen te werken. De ROG s zijn gehouden en daaruit zijn per persoon scholingszaken opgepakt of ontwikkelingszaken aangegeven Het tijdig feedback geven en ontvangen op elkaars functioneren (corrigerend en complimenterend) moet d.m.v. de juiste toon en kennis van intervisie meer vorm krijgen. Dat is een belangrijk onderdeel c.q. voorwaarde voor de professionele cultuur. Het halen van bevoegdheden is gebonden aan de termijn van twee jaar en het behalen van masters via Lerarenbeurs wordt gestimuleerd. Scholing Financieel leiderschap is door de (directie, CvB en staf) sector VO gevolgd. Herontwerp van de programma s o.a. VMBO zal op de agenda blijven staan en verder worden uitgewerkt. Aandacht voor opbrengstgericht werken zal op de agenda blijven staan. Wat betreft professionele cultuur wordt hierover meer opgenomen in het locatieplan, waardoor het zichtbaarder een plek krijgt in de organisatie, binnen teams en secties. In aanloop naar nieuwe cao s zal ook aandacht moeten zijn voor professionaliteit in een bepaalde levensfase van een werknemer. Op welke wijze kan de organisatie hier organisatorisch invulling in geven. Ook zal een scholingsnotitie worden geschreven om vooral de kwaliteitsimpuls waarvoor ook de aanvullende middelen zijn bedoeld sturing en kaders te geven. Accent op financieel leiderschap zal verder vergroot moeten worden en meer geborgd worden in handelen en processen. 11

12 4.9 Informatie en communicatietechnologie De docent als ontwerper van een krachtige leeromgeving, uitdagende doelen stellend, uitdaging in lessen biedt, effectieve feedback geeft en tot nieuwsgierigheid in leren aanzet, is hier aan zet. ICT kan hierbij een rol spelen. in 2013 Agenda voor de toekomst Het binnen de methode effectief omgaan met ICT-mogelijkheden wordt gestimuleerd. Dit vindt nog teveel op individuele basis per vak plaats. De introductie van digiborden moet de interactie en actieve didactiek bevorderen. De aanschaf van enkele borden heeft plaatsgevonden en goede resultaten zijn zichtbaar. Voorkomen moet worden dat het frontaal lesgeven door digiborden zodanig geperfectioneerd wordt dat de actieve didactiek geen kans krijgt. De introductie van IPads is opgehouden door het nog niet helder hebben van een heldere didactiek die het leervermogen van de leerling verhoogt. Wel is een pilot ingezet met Office 365. De klassenactiviteiten worden in groepmails of in cloud neergezet en daarop ontstaat een informatie- en communicatieplatform voor klas, mentor of vakdocent. In de communicatiesfeer is er intern voor personeel een intranetomgeving (portal) ingericht waar documenten gedeeld worden. Verder is een ouderportaal ingericht waardoor ouders direct toegang hebben tot overzicht resultaten van huiswerk. Ook de elektronische omgeving in Som Today maakt de communicatie met de leerling en thuis makkelijker. De toegankelijkheid en de bereikbaarheid van zowel lesmateriaal als schoolactiviteiten is door nieuwe communicatiemiddelen sterk verbeterd. Ook de inzet van instructieve filmpjes en apps via de lessensituatie geeft ondersteuning aan het leerproces van de leerling. De wijziging en met name de beheersbaarheid van het leerproces bij de leerling vraagt nog de nodige aandacht van zowel de docent als de school als de ouders/verzorgers. Wordt de ouderbetrokkenheid door de communicatiemiddelen vergroot, de inhoudelijke betrokkenheid van ouders op het zicht houden op het leerproces is een verhaal apart. Een verhaal dat volgend jaar zeker een vervolg moet krijgen. Er is afgesproken om in 2014 te komen met een ICT notitie waarin onderwijsproces en bedrijfsproces voor de komende 4 jaar zal worden uitgewerkt. Waar behoefte naar is om antwoord op te geven: * Hoe leermiddelen in te zetten, digitalisering en werkwijze voor de toekomst. * Optimaliseren van een werkomgeving zoals Office 365. * Digitale communicatie met ouders verder optimaliseren (apps, digitaal factureren). Hiervoor wordt daardoor ook in het PO een overstap gemaakt naar een ander leerlingvolgsysteem. * Verdere samenwerking op de personeelsportal stimuleren (samenwerking in team, sectieniveau of op educatief niveau). * Wat vragen onderwijskundige wensen van de infrastructuur? 4.9 Waar strategisch naartoe? Het strategisch beleidsplan geeft voldoende input om tot 2015 een diversiteit aan doelen te realiseren. Er zijn echter nieuwe factoren die invloed hebben op de te zetten koers: aanvullende bekostiging in het kader van versterking van kwaliteit op onderwijs, behoud jonge leraren, de komst van nieuwe cao s, de krimp. Dit zorgt ervoor dat er wellicht een andere balans gezocht moet worden in de strategische keuzes voor Tijdens de evaluatie van de jaarplannen wordt daarom ook gekeken naar Het College van bestuur spreekt met de locatiedirecteuren over: - De herijking van risico s (welke zijn er nog, welke vallen weg, nieuwe risico s, hoe financieel te dragen?) - Toezichtkader (welke speerpunten zijn er vanuit inspectietoezicht, horizontale verantwoording?) - Bij welke ambities / doelstellingen uit het strategisch beleidsplan kan aangesloten worden? - Welke invloed hebben bepaalde nieuwe ontwikkelingen en vraagt deze koerswijziging? Belangrijke pijlers voor schooljaar zijn [zie volgende pagina]. In de pijlers zijn woorden opgenomen die het accent kunnen vormen. Locaties formuleren vanuit de gemaakte keuze vervolgens de doelen. Het College van Bestuur bewaakt dat de scholen in te realiseren doelen niet te ver uit elkaar gaan lopen. 12

13 De basiskwaliteit op orde Rendement resultaten opbrengstgericht werken Activerende didactiek Onderwijs Organisatie Personeel Omgeving - Pedagogisch klimaat en samenwerkend leren - Streven naar resultaten boven landelijk gemiddelde - Sturing en herontwerpen van programma s - Digitalisering in het onderwijsproces en communicatie - Kwaliteitsbeleid - Teamorganisatie en vaksectieorganisatie Opbrengstgericht werken Vakmanschap en meesterschap Horizontale verantwoording Waardengericht en uitdagend onderwijs Goed onderwijs in een veilig en geborgen onderwijsklimaat School en ouders/verzorgers samen verantwoordelijk voor resultaat en opvoeding Onderwijsaanbod verrijken door maatwerk Omgaan met verschillen excellentieprogramma s passend onderwijs regio Onderwijs Organisatie Personeel Omgeving - Maatwerk in zorg en excellentie (hoogbegaafdheid) - Internationalisering onderwijsaanbod - Passend Onderwijs Zorgstructuur passend maken op ondersteuningsaanbod Ondernemend onderwijs praktiseren Invulling geven aan maatwerk / passend onderwijs Actieve deelname in onderwijsen zorgnetwerken Samenwerking bedrijven/instellingen/ onderwijsinstellingen Goed werkgeverschap Professionalisering Levensfase bewust werken Welke meerwaarde bieden we de omgeving Onderwijs Organisatie Personeel Omgeving - Zichtbaar maken van de merkbelofte Feedback geven en ontvangen - Financieel gezond - Voortbestaan bewaken - Bewust van risico s Werkdrukbeheersing Collegialiteit en professionalisering versterken Deskundigheidsbevordering Ontwikkel Gesprekken Gastvrije communicatie met betrokkenen Regionalisering Ouderplatforms Verantwoorden Openheid en respect Het College van Bestuur plant ieder jaar een dag in om met de locatiedirecties over strategisch beleid in het kader van de nieuwe ontwikkelingen van gedachte te wisselen. Het in beeld krijgen van nieuwe ontwikkelingen en de invloed op financiën wordt besproken. Dienen we ambities en doelstellingen bij te stellen? 13

14 5. ONDERWIJSPRESTATIES PO 5.1 Kwaliteit onderwijs Juliana van Stolbergschool Voor de Juliana van Stolbergschool is er een basistoezicht afgegeven door de inspectie van onderwijs. De inspectie heeft geen aanwijzingen dat er belangrijke tekortkomingen zijn in de kwaliteit van het onderwijs. 5.2 Doorstroom leerlingen naar Voortgezet Onderwijs Juliana van Stolbergschool Uitstroom Aantal leerlingen groep VMBO-KB 3% 4% 16% VMBO-GL 10% 16% 26% VMBO-TL 7% 8% 0% Havo 3% 32% 26% Havo/Vwo 34% 8% 0% Vwo 41% 32% 32% Voor 2013 geldt dat de uitstroom van leerlingen naar het vervolgonderwijs bij de geformuleerde verwachtingen past. 5.3 CITO Juliana van Stolbergschool Vorig schooljaar ( ) scoorde de school boven het landelijk gemiddelde en boven de bovengrens op de Cito Eindtoets. In schooljaar scoort de Juliana van Stolbergschool net onder het landelijk gemiddelde, maar wel boven de ondergrens. Kijkend naar de norm van de inspectie, waardeert de inspectie de eindopbrengst als voldoende. Een mogelijke oorzaak waardoor de score onder het landelijke gemiddelde ligt is: meer zorgleerlingen (waaronder 2 LGF-leerlingen) in de groep. Mogelijk speelt ook verandering in systeem bij cito een rol (toets op 2 verschillende niveaus). Wereldoriëntatie telt niet mee in het resultaat van de eindtoets. We zien bij dit onderdeel een lager resultaat. De verouderde methode in hier mogelijk de oorzaak van. Verbeterpunten: Door de mogelijke verandering t.a.v. de eindtoets is in november 2013 het drempelonderzoek afgenomen (pilot vanuit het samenwerkingsverband). De school zal dit extra meetmoment ook gebruiken als analysemoment, waarna passende interventies ingezet worden. Oriëntatie en aanschaf nieuwe methode aardrijkskunde geschiedt in schooljaar

15 5.4 Marktaandeel Juliana van Stolbergschool De gemeente Waalwijk heeft 19 basisscholen (18 brinnummers) die worden bestuurd door 7 schoolbesturen. Circa leerlingen bezoeken een basisschool. Hieronder is het aandeel van de Juliana van Stolbergschool zichtbaar ten opzichte van de andere scholen in Waalwijk (exclusief Sprang-Capelle en Waspik). Zichtbaar wordt dat de meeste scholen te maken hebben met krimp. De Juliana van Stolbergschool behoudt wel haar marktaandeel en heeft een gelijke spreiding onderbouw versus bovenbouw. Naam llen per llen per Verschil Markt aandeel 2012 Markt aandeel % 4 tm 7 % 8 jaar en jaar ouder 10RF Juliana v Stolbergschool Protestants-Christelijk % 12% 12% 11% 08EE OBS Villa Vlinderhof Openbaar % 14% 16% 11% 08SY OBS Van der Heijden (incl vestiging Ranonkel) Openbaar % 6% 6% 6% 09RG Basisschool De Hoef Openbaar % 14% 13% 15% 03PC RK BS Teresia Rooms-Katholiek % 5% 5% 4% 06JN RK Basisschool Besoyen Rooms-Katholiek % 13% 12% 14% 13CP RK Basissch Meerdijk Rooms-Katholiek % 7% 6% 8% 13NB Basissch Pater vd Geld Rooms-Katholiek % 14% 14% 15% 13RQ RK BS Pieter Wijten Rooms-Katholiek % 5% 4% 5% 16XK RK BS Baardwijk Rooms-Katholiek % 11% 11% 11% Totaal aantal leerlingen Impressie opening nieuwbouw 15

16 5.6 Kwaliteit onderwijs SBO De Leilinde Voor SBO De Leilinde is er een basistoezicht afgegeven door de inspectie van onderwijs. De inspectie heeft geen aanwijzingen dat er belangrijke tekortkomingen zijn in de kwaliteit van het onderwijs. Op 13 juni 2013 heeft de Inspectie van Onderwijs een onderzoek uitgevoerd naar aspecten van kwaliteit en naleving van wet- en regelgeving. De school voldoet aan alle onderdelen ruim voldoende. Sterke punten die zichtbaar zijn op SBO De Leilinde zijn: ++ resultaten die je op het eindniveau van de leerlingen zou kunnen verwachten (technisch lezen, begrijpend lezen en rekenen wiskunde) + samenhangend systeem in het volgen van de prestaties van leerlingen + werken vanuit een ontwikkelingsperspectief van het kind. De school maakt van hieruit beredeneerde keuzes + planmatig werken aan onderwijsproces (plan, evaluatie, borgen, verantwoording richting betrokkenen). De kwaliteitszorg is in ontwikkeling naar een systematische en cyclische aanpak. Punten van aandacht zijn: In de profielscan en groepsscan is een goed zicht op de specifieke behoeften van de leerlingen. Dit dient vertaald te worden naar een inzicht op schoolniveau om daarmee ook de onderwijskundige ontwikkelingen beter te kunnen laten aansluiten en te motiveren. Daarnaast is zelfevaluatie van opbrengsten een punt van aandacht. Een start is hiermee gemaakt in het activiteitenplan en SBO De Leilinde zet dit verder door (evaluaties, WMK e.d.). 5.7 Doorstroom leerlingen schoolverlaters SBO De Leilinde Uitstroom Aantal leerlingen groep Praktijkonderwijs 55% 14% 33% Voortgezet speciaal onderwijs 6% VMBO-BB 27% 44% VMBO-KB 9% 43% 6% VMBO-GT 9% 43% 11% Voor 2013 geldt dat de uitstroom van leerlingen naar het vervolgonderwijs bij de geformuleerde verwachtingen past. 16

17 6. ONDERWIJSPRESTATIES VO 6.1 Aantal leerlingen per locatie Vestiging Schooljaar Schooljaar Schooljaar Locatie Waalwijk Wijk en Aalburg Totaal Verhouding leerlingen Schooljaar Schooljaar Schooljaar Locatie Waalwijk 71,9% 72,2% 72,4% Wijk en Aalburg 28,1% 27,8% 27,6% 6.2 Kwaliteit van onderwijs Voor de beide locaties voortgezet onderwijs is door de inspectie van onderwijs een basisarrangement afgegeven. De inspectie heeft geen aanwijzingen dat er belangrijke tekortkomingen zijn in de kwaliteit van het onderwijs. Wel is scherpere aandacht voor HAVO in Waalwijk nodig vanwege teruglopende examenresultaten. 6.3 Slagingspercentages Locatie Waalwijk Niveau Landelijk Slaagpercentage Landelijk Slaagpercentage Landelijk Slaagpercentage Stijging tov voorgaand jaar VMBO (g)t 92,6% 92% 96,0% 90% 96,8% 89% -1% HAVO 85,6% 81% 86,7% 71% 88,0% 78% 10% VWO 88,9% 96% 87,5% 85% 91,9% 90% 6% Locatie Wijk en Aalburg VMBO b 95,4% 98% 96,0% 87% 96,8% 96% 10% VMBO k 94,4% 90% 93,4% 87% 93,1% 97% 11% VMBO (g)t 92,6% 91% 90.3% 83% 91.4% 87% 5% Stijging tov voorgaand jaar 1,60% 7% Het Willem van Oranje College maakt in 2013 een inhaalslag. Kijkend naar de resultaten van 2013 ten opzichte van 2012 is een sterkere stijging zichtbaar dan landelijk. Landelijk gezien steeg het percentage geslaagden met 1,6%. Een sterke stijging was nodig: in 2012 werd onder het landelijke gemiddelde gescoord. Extra aandacht gaat uit naar het verbeteren van de examenresultaten door betere analyse en meer opbrengstgericht werken. Verscherpte aandacht voor het HAVO. In Wijk en Aalburg is ook een stijgende lijn ingezet. VMBO BB en KB presteren vergelijkbaar of zelfs beter dan het landelijke cijfer. Extra aandacht is in 2013 uitgegaan naar analyse en volgen van de prestaties in VMBO GT. 17

18 6.4 Verschillen schoolexamen-centraal examen Schooljaar Schooljaar Schooljaar Niveau Vestiging SE-CE SE CE SE-CE SE CE SE-CE SE CE VMBO b Wijk en Aalburg +0,05 6,50 6,50-0,13 6,60 6,70-0,23 6,40 6,70 VMBO k Wijk en Aalburg +0,31 6,50 6,20 +0,19 6,30 6,20 +0,01 6,50 6,50 VMBO (g)t Wijk en Aalburg +0,53 6,60 6,10 +0,36 6,40 6,00 +0,18 6,20 6,00 VMBO (g)t Waalwijk +0,25 6,50 6,20 +0,07 6,50 6,50 +0,25 6,50 6,20 HAVO Waalwijk +0,55 6,40 5,90 +0,49 6,30 5,80 +0,08 6,20 6,10 VWO Waalwijk +0,67 6,90 6,20 +0,49 6,70 6,20 +0,11 6,80 6,70 In 2013 kan voor alle onderwijstypen geconcludeerd worden dat het verschil tussen schoolexamen en centraal examen binnen de marge ligt van 0,5. De ingezette lijn van 2012 is hierbij gecontinueerd. 6.5 Ongediplomeerd schoolverlaten Uitschrijvingsreden locatie Waalwijk Aantal examenkandidaten Percentage Aantal examenkandidaten Percentage Aantal examenkandidaten Geslaagd % % % Keuze andere school 13 4% 18 6% 15 5% 11 3% Onbekend 6 2% 18 6% 11 4% Niet geslaagd 4 1% 17 6% 12 4% Verhuisd 3 1% 2 1% Bekend bij ambtenaar leerplicht 2 1% 1 0% Doubleert voor de tweede keer 2 1% 2 1% vrijstelling, art. 10 leerplichtwet 1 0% 2 1% 1 0% Uitschrijvingsreden locatie Wijk en Aalburg Aantal examenkandidaten Percentage Aantal examenkandidaten Percentage Aantal examenkandidaten Geslaagd % % % Keuze andere school 21 13% 25 16% 28 17% 8 5% 5 3% 12 7% Onbekend 1 1% Niet geslaagd 4 2% 10 6% Verhuisd 1 1% Bekend bij ambtenaar leerplicht 2 1% Doubleert voor de tweede keer 3 2% vrijstelling, art. 10 leerplichtwet 1 1% 2 1% Geconstateerd kan worden dat voor beide locaties de redenen tot uitschrijving goed worden geregistreerd en er zicht is op leerlingen. Bij beide locaties worden leerlingen onder niet geslaagd geregistreerd als zij een volgend jaar terugkomen om alsnog hun diploma te behalen. In Waalwijk dient extra aandacht te zijn voor de reden onbekend. Er is geen duidelijk beeld aan te geven wat een leerling na zijn schoolloopbaan op het Willem van Oranje College is gaan doen. 18

19 7. PERSONEEL 7.1 Instroom, doorstroom, uitstroom 7.2 Gemiddelde leeftijdsopbouw en indeling op functiegroepen 7.3 Functiemix 7.4 Scholing, opleiding, training, onbevoegden (gegevens Afas importeren) 7.5 Personeelszaken van bijzondere betekenis (niet voorgevallen) 7.6 Ziekteverzuim (analyse als afbeelding importeren) 7.7 Mobiliteit Primair Onderwijs (rapportage aan vakcentrales verwerken) 7.8 Beheersingsmaatregelen werkloosheid ex-medewerkers 7.1 Instroom, doorstroom, uitstroom van personeel In dienst gekomen in Doorstroom in 2013 (van PO naar VO) 1 Uit dienst in Gemiddelde leeftijdsopbouw en indeling op functiegroepen Hieronder staat de leeftijdsopbouw per organisatorische eenheid gepresenteerd in relatie tot de ingezette FTE per december We onderscheiden de volgende vijf organisatorische eenheden: 1. Centraal en staf 2. Juliana van Stolbergschool (primair onderwijs) 3. SBO De Leilinde (primair onderwijs) 4. Willem van Oranje College, locatie Waalwijk (voortgezet onderwijs) 5. Willem van Oranje College, locatie Wijk en Aalburg (voortgezet onderwijs) 19

20 20

21 21

22 7.3 Functiemix VO: Door het opzeggen van het convenant en het vinden van een dekking daarvoor in de begroting is de functiemix landelijk uitgesteld tot Om een goede procedure te lopen richting 2014 is in 2013 een procedure opgestart waarbij personeel kan solliciteren naar LC en LD functies. Op basis van een portfolio dienen personeelsleden aan te tonen dat zij voor LC en LD in aanmerking kunnen komen. De sollicitatierondes hebben in 2013, begin 2014 plaatsgevonden. PO: Op de Juliana van Stolberg is het percentage LB minder dan eerder begroot. Per 1 augustus 2013 was er ruimte voor LB. Ook hiervoor is gesolliciteerd. Ruimte is benut. Binnen het SBO was in 2013 nog geen ruimte voor een LC-functie. Dit wordt uitgesteld tot De precieze functiemixcijfers zullen in het jaarverslag van 2014 gepresenteerd worden. 7.4 Scholing, opleiding, training, onbevoegden 22

23 7.5 Personeelszaken van bijzondere betekenis Niet voorgevallen. Wel loopt in een sociaal plan binnen het primair onderwijs. Dit wordt in paragraaf 7.9 beschreven. 7.6 Ziekteverzuim Ziekteverzuim wordt in dit jaarverslag anders weergegeven dan voorgaande jaren. Voorgaande jaren werd een splitsing gehanteerd tussen OP en OOP. Binnen de stichting is aangegeven om op dat moment een meer gedetailleerde verzuimanalyse op te maken op locatieniveau om daarmee zicht te krijgen op de verschillende functiegroepen en leeftijdscategorieën. Hierbij zal worden gekeken naar de kengetallen ziekteverzuimpercentage, meldingsfrequentie, gemiddelde verzuimduur en nulverzuim. Zodoende presenteren we nu een beeld op algemeen niveau. Volledige stichting Conclusie voor 2013 Verzuimpercentage 7,85 5,76 7,09 Stijging t.o.v Meldingsfrequentie 2,51 1,98 1,88 Daling t.o.v Gemiddelde verzuimduur 5,70 18,06 5,65 Daling t.o.v Primair onderwijs Conclusie voor 2013 Verzuimpercentage 7,98 14,43 10,29 Daling t.o.v Meldingsfrequentie 0,49 0,64 2,21 Stijging t.o.v Gemiddelde verzuimduur 8,50 24,93 5,80 Daling t.o.v Speciaal Basisonderwijs Verzuimpercentage 8,17 10,74 2,00 Daling t.o.v Meldingsfrequentie 2,16 0,49 0,50 Gelijk gebleven Gemiddelde verzuimduur 7,48 24,00 0,30 Daling t.o.v Voortgezet onderwijs Verzuimpercentage 7,93 4,46 7,00 Stijging t.o.v Meldingsfrequentie 3,16 2,34 1,93 Daling t.o.v Gemiddelde verzuimduur 5,81 3,48 5,63 Stijging t.o.v Geconstateerd kan worden dat het verzuimpercentage voor de gehele Stichting is toegenomen, met uitzondering van het speciaal basisonderwijs (SBO De Leilinde). De meldingsfrequentie in het voortgezet onderwijs vertoont een dalende lijn. Een opvallende stijging is de meldingsfrequentie op de Juliana van Stolbergschool. De gemiddelde verzuimduur is dalend in het primair onderwijs. In het voortgezet onderwijs is een stijging te zien. Op dit moment hebben beide locaties Willem van Oranje College te kampen met een aantal langdurige zieken. Trend meldingsfrequentie 23

24 De maanden februari, oktober en november komen terug als maanden waarin de ziekmeldingsfrequentie en het verzuimpercentage stijgt. Binnen het intern Sociaal Medisch Team (SMT) wordt hierover gesproken om hierin meer preventief te kunnen gaan richten. Wat zijn de oorzaken? Op welke wijze vinden gesprekken plaats over verzuim? Binnen het Facilitairbedrijf is een verzuimprotocol afgesproken. In navolging is dat ook gebeurd binnen de GMR PO en zal ook het VO gaan volgen (na instemming van de PMR medio zomer 2014). Op deze wijze wordt ook aan personeel duidelijker op welke wijze we omgaan met ziekmeldingen en is de werkwijze rondom melding, wie welke taak heeft en wet Verbetering Poortwachter expliciet beschreven. Het verzuimprotocol zal opgenomen worden in een aan te passen Verzuim- c.q. Gezondheidsbeleid. 7.7 Mobiliteit Primair Onderwijs In kalenderjaar 2013 heeft het personeel binnen het primair onderwijs in het kader van reorganisatie te maken gekregen met een sociaal plan. Vanaf 2012 heeft Stichting Willem van Oranje overleg met de vakcentrales. In 2013 hebben verschillende medewerkers gebruik gemaakt van het sociaal plan, waardoor werkelijk de formatie is verkleind. Gebruikmaking sociaal plan Medewerkers Overstap van het PO naar het VO (binnen eigen stichting) 1 Vertrek uit de organisatie met vrijwillige ontslagregeling 2 Werktijdvermindering 2 Tijdelijke aanstelling en gebruikmaking van aanbod scholing in kader van 7 betere positie op de arbeidsmarkt Met ingang van 1 augustus 2013 zijn nieuwe afspraken gemaakt met de vakcentrales als voortzetting van het sociaal plan Het personeel van SBO De Leilinde kon nog steeds gebruik maken van de maatregelen in de vrijwillige fase. Voor de Juliana van Stolbergschool zijn twee werknemers in de RDDF geplaatst per Personeel kon gebruik maken van vertrekbevorderende maatregelen van de vrijwillige fase en voor de twee RDDF-gerechtigden was nog een aparte maatregel opgenomen. In november 2013 is geconstateerd dat Juliana van Stolberg voldoende leerlingen heeft voor schooljaar en we al het personeel nodig hebben. RDDF geplaatsten zijn geïnformeerd en weten dat hun formatieplaats voor niet gaat vervallen. Echter door de daling van het aantal 4-jarigen is er wel vanaf 2015 een dalende lijn zichtbaar voor de Juliana van Stolbergschool. Zorgelijk is SBO De Leilinde. De invoering van passend onderwijs en het effect op de instroom van leerlingen in de komende maanden/ komende schooljaren is moeilijk te voorspellen. Omdat op de locatie Juliana van Stolbergschool mogelijk beweging te verwachten is, heeft de werkgever het voornemen het sociaal plan in ieder geval tot het einde van het schooljaar (juli 2014) open te houden. Wij hopen hiermee een kleinere omvang van contracten voor onbepaalde tijd te realiseren, zodat we voor een flexibele schil kunnen inrichten. Deze flexibele schil verdwijnt dan als de formatieverkleining voor 2015 zich verder voordoet. 7.8 Beheersingsmaatregelen werkloosheid ex-medewerkers Voor elke werknemer die de organisatie verlaat en een uitkering aanvraagt, draagt stichting Willem van Oranje 25% van de uitkeringskosten. Binnen het Primair Onderwijs wordt de bijdrage voor deze wachtgelders vanuit het participatiefonds gefinancierd als het vergoedingsverzoek is gehonoreerd. Stichting Willem van Oranje heeft in 2013 een training gevolgd inzake het aanvragen van vergoedingsverzoeken. Voor het Voortgezet Onderwijs zijn hierin nooit beheersingsmaatregelen opgenomen binnen de bedrijfsvoering. Jaarlijks werd er een bedrag gereserveerd in de jaarrekening. Voor 2013 gaat dit om een bedrag van ,00. De accountant heeft geadviseerd hiervoor een wachtgeldvoorziening te vormen, omdat er opgebouwde rechten zijn die doorlopen. Vanaf 2014 zullen periodiek de wachtgelders in het Voortgezet Onderwijs worden geanalyseerd vanuit een UWV-bestand. Op deze wijze is zichtbaar voor welke uitdiensttreders we nog uitkeringskosten betalen. Als ex-werkgever kunnen we dan ook een pro actieve benadering gaan hanteren om deze ex-werknemers te stimuleren naar ander werk. Daarnaast biedt het zicht op hoe ver we de voorziening gebruiken. 24

25 8. KLACHTEN Intern De Stichting Willem van Oranje heeft op alle locaties twee interne vertrouwenspersonen in de persoon van een man en een vrouw. Deze vertrouwenspersonen zijn voor zowel leerlingen, personeel als ouders beschikbaar. De interne vertrouwenspersonen hebben alvorens er een officiële klacht wordt ingediend, ook een begeleidende rol voor degene die voornemens is een klacht in te dienen of iets signaleert wat de veiligheid van een persoon, personen of organisatie in gevaar brengt. Ook hebben zij een signaleringsfunctie binnen de school als processen en/of personen een goede, veilige voortgang van de leef- en werkgemeenschap belemmeren. De vertrouwenspersonen handelen conform de klachtenprocedure en de daarin opgestelde procedures en handelen alleen op verzoek van de klager. Behandelde klachten In 2013 is er één officiële klacht ingediend die naar tevredenheid van de klager is opgelost. Bij een klacht omtrent schoolexamens is deze klacht direct doorverwezen naar de voorzitter van de examencommissie en is opgelost. Extern De Stichting Willem van Oranje is aangesloten bij de Landelijke Klachtencommissie. Behandelde klachten De externe vertrouwenspersonen zijn niet benaderd met een officiële klacht. Klokkenluidersregeling De Stichting Willem van Oranje heeft een klokkenluidersregeling. In 2013 is er geen gebruik gemaakt van deze regeling. 25

26 9. FINANCIEEL BESTUURSVERSLAG 9.1 Kerncijfers 9.2 Toelichting op het resultaat en wat daaraan heeft bijgedragen 9.3 Toelichting op de balans 9.4 Weerstandsvermogen 9.5 Kapitalisatiefactor 9.6 Solvabiliteit 9.7 Liquiditeit 9.8 Rentabiliteit : Financieel gezond jaar om de toekomst op te vangen 9.10 Toekomstparagraaf 9.1 Kerncijfers Kerncijfers Stichting Willem van Oranje totale baten (inclusief financiele baten) x totale lasten (inclusief financiele lasten) x exploitatieresultaat x Eigen Vermogen x Totaal Vermogen x solvabiliteitsratio (norm = 30%) 16,50% 16,81% 23,41% 27,61% 36,34% liquiditeit (norm = 1,0) 0,50 0,48 0,81 1,02 1,66 rentabiliteit (norm = 1-5%) -1,06% -0,10% 3,57% 2,97% 6,45% weerstandsvermogen (norm = 10%-40%) 7,95% 7,54% 10,95% 13,72% 19,59% kapitalisatiefactor (norm = 35%) 27,99% 24,61% 27,65% 31,59% 37,94% rijksbijdrage/totale baten 91,79% 91,64% 90,73% 90,74% 91,07% personele lasten/totale lasten 76,13% 75,77% 75,90% 75,79% 76,40% materiele lasten / totale lasten 23,87% 24,23% 24,10% 24,21% 23,60% totale inkomsten/aantal leerlingen totale lasten/aantal leerlingen personele lasten/aantal leerlingen materiele lasten/aantal leerlingen aantal leerlingen VO PO

27 Kerncijfers sector PO aantal leerlingen totale baten (inclusief financiele baten) x totale lasten x totale personele lasten x exploitatieresultaat x rijksbijdrage/totale baten 89,61% 90,46% 87,23% 89,78% 91,01% personele lasten/totale lasten 81,00% 82,27% 83,99% 83,14% 83,30% totale inkomsten/aantal leerlingen totale lasten/aantal leerlingen personele lasten/aantal leerlingen Kerncijfers sector VO aantal leerlingen totale baten (inclusief financiele baten) x totale lasten x totale personele lasten x Exploitatieresultaat x rijksbijdrage/totale baten 92,65% 92,18% 91,80% 91,71% 91,82% personele lasten/totale lasten 75,05% 75,22% 74,67% 74,46% 75,41% totale inkomsten/aantal leerlingen totale lasten/aantal leerlingen personele lasten/aantal leerlingen Toelichting op het resultaat en wat daaraan heeft bijgedragen Voor kalenderjaar 2013 presenteert Stichting Willem van Oranje een positief exploitatiesaldo van in 2013 Begroting herfstakkoord Begroting 2013 resultaat gewone bedrijfsvoering 2013 Afwijking t.o.v. begroting begroot resultaat lumpsum jonge lk'n begroot resultaat sector PO sector VO centraal Stichting Willem van Oranje WvO facilitair bedrijf B.V geconsolideerd resultaat

28 Invloed Herfstakkoord Het resultaat komt in 2013 ruim ,00 hoger uit vanwege het herfstakkoord. Het gaat om eenmalige baten, te weten: - aanvullende bekostiging binnen de lumpsum vergoeding van december 2013 ( ,62) - een tijdelijk bedrag voor behoud werkgelegenheid jonge leerkrachten ( ,68). Dit bedrag wordt in de jaren 2016 en 2017 gekort op de bekostiging. Financieel herstel Het exploitatiesaldo over het kalenderjaar 2013 bedraagt uit gewone bedrijfsvoering ,00. In het kader van het meerjarenperspectief, draagt dit resultaat bij aan de verhoging van het weerstandsvermogen. De bufferfunctie van de kapatalisatiefactor en aan de liquiditeit. Met de goede resultaten vanuit 2011, 2012 en 2013 komt het weerstandsvermogen boven de door ons aangegeven ondergrens van 15% uit. Dit geeft ruimte voor de toekomst waarin krimp te verwachten is. De begrote exploitatieresultaten mogen in de toekomst lager zijn en tussen de 0 en 1% uitkomen. Kritische blik afwijking begroting versus realisatie Er zijn drie grote factoren te noemen die leiden tot het verschil tussen begroting en gewone bedrijfsvoering. 1. Meer baten (2,63% t.o.v. begroting) 2. Meer lasten (1,48% t.o.v. begroting) 3. Aanvullende bekostiging die niet meegenomen was in de begroting Verklaring 1 Verklaring 2 Verklaring 3 uit gewone bedrijfsvoering begroot gerealiseerd verschil Afwijking Totale Baten (inclusief fin. baten) ,63% zie verklaring ad 1 Totale Lasten (inclusief fin. lasten) ,48% zie verklaring ad 2 RESULTAAT Herfstakkoord begroot gerealiseerd verschil Totale Baten (inclusief fin. baten) % zie verklaring ad 3 Totale Lasten (inclusief fin. lasten) RESULTAAT TOTAAL

29 Verklaring 1 Meer aan baten ontvangen dan is begroot In de analyse is gekeken waardoor het verschil is ontstaan. Hiernaast hebben we de diverse baten op een rij gezet die leiden tot 2,63% meer aan baten. Verklaring voor verschil in begroting Som van Bedrag In totaal leidt dit tot een afwijking van circa euro. Verklaring 2 Meer lasten dan begroot Het overzicht wat hiernaast is gepresenteerd verklaart het verschil van circa ,00. Op een aantal posten is ook een afname in lasten te zien (afschrijvingen, leer- en hulpmiddelen, koerswaarde en overige personele lasten), Twee maatregelen hebben gezorgd voor een hogere last in reguliere salariskosten (2 klassen meer en het aflopen van een convenant). Door het creëren van een flexibele schil zijn per 1 augustus 2013 de loonkosten (uitzendbureau e.d.) toegenomen. Verklaring 1: Meer inkomsten door gemeente vergoeding 799 leerling bijdragen divers overblijfgelden 6388 overige incidentele vergoedingen prestatiebox rente beleggingen 6950 samenvoeging samenwerkingsverbanden verhoging lumpsum PO+VO verhuur kluisjes 683 VSV-gelden Verklaring 1: Minder inkomsten ,96 kantine leerling gebonden financiering materieel ouderbijdragen uitkeringenskosten verkoop obligatie (Tulip Lane) ,96 Verklaring 1: hogere baten - directe relatie met meer lasten ,78 detachingpersoneel huur en medegebruik IBC - extern lerarenbeurs maatschappelijke stage reizen & excursies & activiteiten rente baten -6345,22 Verklaring verschil LASTEN salariskosten* loonkosten derden** overige personele lasten Verklaring 1: Dubbel begroot kasschuif VO Eindtotaal ,82 afschrijvingen huisvesting administratie & beheer leer- & hulpmiddelen overige rente kosten leningen positieve ontwikkeling koerswaarde obligaties totaal verklaard Verklaring 3 Het herfstakkoord was niet meegenomen in de begroting De aanvullende bekostiging kon bij het maken van de begroting 2013 nog niet worden voorzien (politieke factor). Verklaring voor verschil in begroting Som van Bedrag Meer baten door herfstakkoord ,60 herfstakkoord kabinet PO 87309,60 herfstakkoord kabinet VO ,00 Eindtotaal ,60 29

30 9.3 Toelichting op de balans De jaarrekening laat de volgende balans zien per Kijkend naar de balans is met name de groei in eigen vermogen een opvallende. De aanvullende bekostiging en het positieve exploitatieresultaat uit de gewone bedrijfsvoering van ,- dragen bij aan een groei van het eigen vermogen. Verdere specificatie van de balans is te vinden in de jaarrekening op pagina 9 en Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen laat het Eigen Vermogen zien als een percentage van de omzet (de totale baten). Het ministerie van OC&W hanteert hiervoor een normgebied van 10% tot 40%. Door de positieve resultaten van afgelopen jaren laat het weerstandsvermogen een groei zien. Stg. Willem van Oranje Jaar eigen jaaromzet weerstand- vermogen vermogen ,95% ,53% ,95% Eind 2013 noteren we als Stichting een ,72% weerstandsvermogen van 19,6%. Meerjarig zien we een ontwikkeling van het weerstandsvermogen naar ruim 25% ,59% Voldoende weerstandsvermogen is nodig om risico s op te vangen. Door toepassing en verankering van het risicomanagement in de organisatie en het goed functioneren van een planning & control kunnen onverwachte verrassingen in risico s worden voorkomen. 30

31 WEERSTANDSVERMOGEN weerstandvermogen stichting WvO weerstandvermogen sector VO weerstandvermogen sector PO ,99% 11,20% 7,95% 7,54% 10,95% 13,72% 19,59% 21,96% 25,61% 27,07% 25,78% 21,03% 11,81% 10,10% 5,04% 4,74% 8,57% 11,74% 17,00% 18,49% 21,49% 22,04% 20,18% 15,21% 24,08% 15,70% 17,10% 15,80% 18,97% 19,83% 28,18% 35,22% 41,68% 47,08% 47,92% 41,80% 9.5 Kapitalisatiefactor De kapitalisatiefactor wordt gedefinieerd als: totaal kapitaal (min gebouwen en terreinen) gedeeld door de totale baten. De Inspectie van het Onderwijs kent aan de kapitalisatiefactor drie functies toe: 1. De transactiefunctie: een bestuur dient middelen aan te houden om schulden op korte termijn te voldoen. 2. De financieringsfunctie: er moeten middelen beschikbaar zijn om materiele vaste activa te vervangen. Denk hierbij aan inventaris, computers, digiborden, methoden/leermiddelen. 3. De bufferfunctie: er moeten middelen zijn om onvoorziene risico s af te dekken zoals fluctuaties in leerlingen aantallen, de financiële gevolgen van arbeidsconflicten, instabiliteit in bekostiging en onvolledige indexatie van de bekostiging. Voor deze laatste functie wordt door de inspectie een ondergrens van 5% voor grote besturen gehanteerd en van 10% voor kleine besturen. Stichting Willem van Oranje wordt gezien als een groot bestuur. De bufferfunctie geeft voor het externe toezicht relevante informatie. Iedere instelling dient zelf te bepalen of op basis van dit kengetal er aanleiding is om een financiële impuls aan het onderwijs te geven, de financieringsstructuur te herzien of geen verdere maatregelen te treffen. In de onderstaande grafieken is het verloop van de kapitalisatiefactor en de bufferfunctie vanaf 2009 zichtbaar gemaakt. Zichtbaar is dat de kapitalisatiefactor eind 2013 ruim 37% bedraagt. Daarmee ligt de kapitalisatiefactor bijna 3% boven de bovengrens van 35%. De bufferfunctie bedraagt eind 2013: 12,56% en ligt daarmee boven de signaleringsgrens van 5% voor grote besturen. In euro s houdt dit in dat er een bedrag van ruim 2,6 miljoen beschikbaar is voor het afdekken van risico s. Brengen we daar op het privaat vermogen en de langlopende vordering op OCW in mindering dan resteert een bedrag van ruim 2,4 miljoen. Op basis van het normpercentage (5%) is een bedrag van bijna 1,1 miljoen voldoen om risico's zoals fluctuaties in leerlingenaantallen, financiële gevolgen van arbeidsconflicten, instabiliteit in de bekostiging en onvolledige indexatie van de bekostiging op te vangen. 31

32 9.6 Solvabiliteit De solvabiliteit geeft de verhouding aan tussen het eigen vermogen en het totaal vermogen en daarmee ook de verhouding met het vreemde vermogen. Het verschaft zo inzicht in de financieringsopbouw. Als ondergrens voor de solvabiliteit geldt de norm van 30%. Dit houdt in dat van het totale vermogen ten minste 30% uit Eigen Vermogen moet bestaan en maximaal 70% aan vreemd vermogen mag bedragen. Mede door de financiele crisis is de norm voor solvabiliteit van 20% verhoogd naar 30%. De solvabiliteit is het afgelopen boekjaar gestegen van 27,6% naar 36,3%. Deze toename wordt met name veroorzaakt door de toename van het eigen vermogen als gevolg van het positieve resultaat over het boekjaar. Ook vinden er aflossingen plaats op het vreemde vermogen (hypothecaire leningen). Eind 2013 is de solvabiliteit van Stichting Willem van Oranje 36,3% en voldoet daarmee aan de verhoogde norm. De aflossing op de hypothecaire leningen en door een verdere toename van het eigen vermogen (bij positieve exploitatie resultaten) zal de solvabiliteit toenemen naar ruim 40%. x Stg. WILLEM VAN ORANJE Jaar eigen totaal solvabiliteit vermogen vermogen ,5% ,8% ,4% ,6% ,3% Eigen Vermogen (zonder voorzieningen) Totale Vermogen Solvabiliteit 21,9% 17,9% 16,8% 23,4% 27,6% 36,3% 9.8 Liquiditeit De liquiditeit geeft aan in hoeverre de instelling op korte termijn aan haar verplichtingen kan voldoen. Bij een liquiditeit van 100% zijn we instaat om alle korte termijn verplichtingen te betalen.. De liquiditeitsratio is ten opzichte van voorgaand jaar gestegen van 102% naar 165,9%. Deze stijging wordt in belangrijke mate veroorzaakt door de toename van het saldo liquide middelen. Stg. WILLEM VAN ORANJE Jaar vlottende kortlopende liquiditeitsactiva schulden ratio , , , , ,66 32

33 9.9 Rentabiliteit De rentabiliteit geeft aan of er sprake is van een positief dan wel negatief exploitatieresultaat in relatie tot de totale baten. Door het bijzonder resultaat van ruim noteren we voor 2013 een rendement van 6,66%. Nemen we het bijzondere resultaat niet mee in de berekening van het rendement dan bedraagt de rentabiliteit over ,06%. In het meerjaren perspectief mag het gemiddeld rendement over drie jaar niet lager zijn dan 1%. We zien in het overzicht dat de jaren 2017 en 2018 daar in de planning nog niet aan voldoen. Voor de (meerjaren)begroting van 2015 ligt hier een opdracht. begroot begroot begroot begroot begroot TOTALE BATEN exploitatie resultaat rendement stichting -1,06% -0,10% 3,57% 2,97% 6,66% 0,83% 2,81% 0,07% -2,56% -5,57% gemiddeld over 3 jaar (t, t-1 & t-2) 0,81% 2,15% 4,40% 3,49% 3,44% 1,24% 0,11% -2,69% : financieel gezond jaar om toekomst op te kunnen vangen Het resultaat over 2013 bedraagt ,- positief (2012: ,- positief). Voor 2013 was een resultaat begroot van ,- positief. Het resultaat over 2013 is beïnvloed door diverse incidentele posten, waaronder additioneel toegekende rijksbijdragen en projectgelden. Voor een nadere analyse van het resultaat verwijzen wij u naar paragraaf 9.2. Over 2013 is er sprake van een positieve kasstroom uit operationele activiteiten van circa 2,1 miljoen en een negatieve kasstroom uit investerings- en financieringsactiviteiten van circa 0,5 miljoen. Willem van Oranje beschikt over een kredietfaciliteit van , welke gedurende het jaar niet is benut, en beschikt daarnaast over financiële vaste activa in de vorm van een deposito en obligaties voor 0,7 miljoen (specificatie zie pag 25 jaarrekening). Ultimo 2013 is er sprake van een gezonde vermogenspositie. De solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit liggen ruim boven de door de inspectie gehanteerde signaleringsgrenzen. Tevens beschikt Willem van Oranje over een niet benutte kredietfaciliteit van De druk op het macro-economisch budget en de verwachte daling van het aantal leerlingen zorgen voor druk op de toekomstige exploitatie. Hierbij biedt de huidige vermogens- en liquiditeitspositie en de kredietruimte een goede buffer voor het treffen van duurzame bezuinigingsmaatregelen Continuïteitsparagraaf Blik naar de toekomst De meerjarenbegroting is uitgewerkt op basis van de verwachte leerlingenaantallen (prognose in regio en marktaandeel). In de weergave hieronder is te zien dat voor zowel het basisonderwijs als voortgezet onderwijs voor de komende 4 jaar een daling van -13% is te verwachten en voor het speciaal basisonderwijs zelfs rekening wordt gehouden met een daling van -34%. PO VO JvS Daling Leilinde Daling Willem van Oranje College Daling % 60-10% % % 44-27% % % 44 0% % Daling na 4 jaar -13% -34% -13% 33

34 Beschrijving van de belangrijkste risico s en onzekerheden Kijkend naar het meerjarenperspectief laten de jaren 2016 en 2017 negatieve cijfers zien. Dat is een onacceptabele situatie en vraagt om maatregelen. EXPLOITATIE RESULTAAT (inclusief herfst akkoord 2013) gerealiseerd begroot resultaat sector PO resultaat sector VO resultaat bestuur WvO TOTAAL (verwacht) resultaat EXPLOITATIE RESULTAAT (EXCLUSIEF herfstakkoord 2013) gerealiseerd begroot resultaat sector PO resultaat sector VO resultaat bestuur WvO TOTAAL (verwacht) resultaat Ingeschat effect op balans en staat van baten en lasten Toekomst vraagt om beheersingsmaatregelen In november 2013 is hier ook over gesproken in de GMR en in de PMR. 34

35 Er zijn toen enkele risico s genoemd. * Huisvestingslast wordt te zwaar Minder leerlingen leidt tot minder inkomsten, maar de gebouwen blijven even groot. * Personeelslast wordt de komende jaren te zwaar Minder leerlingen leidt tot kleinere behoefte aan personeel, maar er is wel een grote vaste schil. De balans tussen vaste en flexibele contracten moet anders worden en er zal kritisch gekeken moeten worden naar de omvang van OOP en directie. * Te hoge afschrijvingslast Investeren in onderwijs is belangrijk, maar kun je de lasten op lange termijn ook nog wel dragen? * Dalen de leerlingen werkelijk zoveel of nog meer Hebben we invloed op passend onderwijs, keuzegedrag van nieuwe leerlingen? Ook tijdens de evaluaties van de jaarplannen en de opstart naar de nieuwe jaarplannen wordt gesproken over risico s en worden de risico s opnieuw geïnventariseerd en verwerkt in het risicobeheersingssysteem. Door de risico s inzichtelijk te maken, in te schatten wat we ermee aan moeten (= denken in beheersingsmaatregelen), kunnen we prioriteren en beheersingsmaatregelen gaan uitzetten. Dit accent heeft al in 2013 aandacht gekregen in de ronde tafel gesprekken tijdens de begrotingscyclus, maar zal in het begrotingsproces november 2014 nog meer aandacht moeten krijgen. Nodig: intern risicobeheersing- en controlesysteem, denken in scenario s en beheersingsmaatregelen Binnen stichting Willem van Oranje wordt gewerkt met een P&C cyclus. In het controlejaar 2013 heeft de accountant nog een aantal adviezen gegeven om bepaalde processen te optimaliseren. Plan en control rondom het begrotingsproces zal verder worden geoptimaliseerd. Aansluiting vinden bij de strategische koers, sturen op prestatie indicatoren en aansluiting vinden bij mogelijke risico s en dat borgen in het risicomanagementsysteem geeft zicht op de te zetten koers. In 2017 en 2018 laat de meerjarenbegroting ernstige tekorten zien, zoals beschreven is in paragraaf 9.9 en Stilzitten en afwachten is hierbij niet de oplossing. De te zetten koers moet daarin bepaald gaan worden in 2014 en zal bij het opstellen van de begroting voor 2015 en de meerjarenbegroting aandacht vragen. Zaken die nodig zijn om de continuïteit te waarborgen: Personeelsvraagstuk: Op welke wijze is een reductie aan personeelslasten te reduceren. Bestaat er een mogelijkheid een flexibele schil in te lassen? Kijkend naar de afbeelding (prognoses en de daarbij verbonden FTE) is te zien dat management (directie / teamleiders) is gelijk gehouden. Overige medewerkers betreft het OOP. Hier is een lichte daling waarneembaar vanwege natuurlijk verloop. In de begroting is ervoor gekozen deze groep niet mee te laten dalen met de vermindering van leerlingen, maar een schouw op werkzaamheden van directie en OOP in relatie tot de daling van leerlingenaantallen vraagt aandacht. Het onderwijzend personeel fluctueert mee met de leerlingenaantallen, maar kijkend naar 2015 en 2016 moet een sterke reductie aan FTE plaatsvinden. Scherp omgaan met vaste contracten, het inbouwen van een flexibele schil is van belang om voor de komende jaren de personeelslast niet groot te maken. 35